日本企业为何一跃成为汽车和电子工业的世界霸主？他们成功的奥秘何在？野中郁次郎和竹内弘高。两位日本著名管理学家，首次将日本企业的成就与它们在创造新知识并运用新知识生产出成功产品和技术方面的能力联系在一起。在《创造知识的企业》一书里，野中和竹内提出了分析日本企业如何有组织地进行创造知识的新理论。通过本书，管理者可以从日本企业那里了解和掌握新的管理之道：有组织地创造新知识，并将新知识体现在成功的新产品，新型服务和新系统上。

日本企业为何一跃成为汽车和电子工业的世界霸主？他们成功的奥秘何在？野中郁次郎和竹内弘高。两位日本著名管理学家，首次将日本企业的成就与它们在创造新知识并运用新知识生产出成功产品和技术方面的能力联系在一起。在《创造知识的企业》一书里，野中和竹内提出了分析日本企业如何有组织地进行创造知识的新理论。

两位作者指出，知识是以两种类型存在的：包含在手册和程序中的形式知识；只能通过体验习得的，只能间接地通过比喻和类比进行交流的暗耿知识。美国的管理者关注形式知识，而日本的主管则重视暗瞅知识。作者认为日本成功的秘诀是日本企业掌握了如何将暗默知识转换成形式知识的途径。

为了详述日本是怎样实现这一点以及阐明日本式管理实践，作者引经据典，从古希腊到禅宗。从古典经济学到现代管理理论，利用本田、佳能、松下、NEC、日产、3M、GE乃至美国海军陆战队的案例研究来说明他们的组织知识创造理论。此外，两位学者还阐明。为了创造新知识，最佳的管理风格既不是“由上至下”式，也不是“由下而上”式管理。而是他们所称的“承上启下”式，即中层管理者在组织高层领导者的理想和第一线员工所面对的纷乱现实世界之间架起一座桥梁。

随着我们步入新的世纪。一个新型社会形态呈现出来。德鲁克将其称之为“知识社会”这是一个获得和运用知识将成为至关重要竞争因素的社会，创造知识将成为维持未来竞争优势的关键。通过《创造知识的企业》这本书，管理者可以从日本企业那里了解和掌握新的管理之道：有组织地创造新知识，并将新知识体现在成功的新产品，新型服务和新系统上。

总序

译者序

中文版序

序

致谢

第一章 序论：组织中的知识

 “知识”作为竞争性资源的新关注

 日本独特的知识创造方法

 将暗默知识明示化：Honda city例子

 知识创造的三个关键特征

 知识创造的主角

 知识创造之旅

第二章 知识与管理

 知识是什么?

 柏拉图与亚里士多德：西方认识论的基础

 笛卡尔与洛克：欧陆唯理主义对英国经验主义

 康德、黑格尔及马克思：进行综合的尝试

 20世纪对”笛卡尔两分”的挑战

 日本的知识传统

 知识与经济及管理理论

 经济理论中的知识观

 管理与组织理论中的知识

 新的“综合”努力

 组织的知识创造理论的必要性

第三章 组织的知识创造理论

 知识与信息

 创造知识的两个维度

 知识转换：暗默知识与形式知识间的相互作用

 知识转换的四种模式

 知识内容和知识螺旋

 组织知识创造的促进条件

 组织知识创造过程的五个阶段

 小结

第四章 知识创造实例

 公司背景

 开发家用烤面包机：知识创造的第一次螺旋

 知识创造的第二个螺旋

 加强知识创造的促进条件

 概括与启示

第五章 知识创造的“承上启下”式管理过程

 “由上至下”式和“由下而上”式管理

 “承上启下”式管理

 三个管理模型的案例研究

 创造知识的团队

 第六章一种新型组织结构

 传统组织结构评述

 一种综合尝试：军事组织实例

 对“综合”的探索：“超文本”式组织

 花王公司：“超文本”式组织的“过渡”例子

 夏普公司：“完美”的“超文本”式组织

第七章 全球性组织的知识创造

 案例1：日产汽车公司的“霹雳马”项目

 案例2：新卡特彼勒-三菱公司的REGA项目

第八章 理论与实践意义

 主要研究结果综述

 实践意义

 理论意义

参考文献

知识创造的主角

谁对创造新知识负责呢?日本企业另一个特点是没有哪一个部门或专家小组可以独揽创造新知识的大权。第一线员工。中层经理和高层管理人员都在扮演一个角色。不过，这并不是说这三种角色之间没有区别。实际上，新知识的创造是三者之间动态互动的结果。

  第一线员工整日沉浸在具体的技术、产品或市场的日常细节之中。Honda city开发团队的大多数成员属于第一线人员，他们都可以被称为真正的汽车迷。本问浩回忆说：“公 司让我们这些年轻技术人员去开发全新概念的汽车，并给予我们按照自己的想法进行自由设计的权利，这简直令人难以 置信。”让他们自由发挥是有道理的，因为对于企业的实际业务来说，没有谁比他们更熟悉了。不过，当这些员工拥有了大量实际信息之后，他们往往会发现将信息变成实用的知识绝非易事。首先，来自市场的信号可能是模糊不清的。其次，员工可能深受自己狭窄视角的局限，因而”只见树木不见森林”。另外，即使员工的确悟出有意义的思路或洞见，他们或许会发现自己难以与他人交流这些信息。人们并不只是被动地接受新知识，而是积极地对其进行解读来适应自己的情况和视角。因此，在某个情境下，有意义的事情在交流给处于不同情境里的人时可能会产生变化，甚至会失去意义。结果，当新知识在一个组织里进行传播时，混乱情况是不可避免。

管理者的主要工作是将混乱导向有目的的知识创造。高层和中层管理者是通过为员工提供概念框架，帮助他们理解自己体验的含意。高层管理者创造能够将看似分离的活动或业务综合为和谐整体的大概念(grand concept)，从而为员工提供方向感。例如，Honda city项目是从“让我们一起去冒险”口号起步的。为建立所创的知识的价值评价标准，这类口号给员工提供了方向感。该想法是否体现了企业的愿景？这就是高层所表述的期望和理想吗?在开发阶段初期，本田公司总裁川本信彦，当时担任负责Honda city项目的副总裁，一直反对项目团队开发过于保守的设计方案。本间浩回忆说：“高层领导是追求理想的浪漫主义者。”

中层管理人员则是高层富有远见的理想与第一线业务人员所面临的混乱现实之间的桥梁。中层管理者通过创造中程业务和产品概念，从而在高层领导的”应该是什么”的心态与第一线员工的“是什么”心态之间居中斡旋。例如，作为产品开发团队的负责人，中层管理者刚好处于根据企业愿景来重新创造现实的位置。因此，在本田公司，高层领导提出全新汽车的愿景之后，渡边洋男和他的团队是以“高个小子”产品概念的形式在团队层面将愿景变成了现实。

中层管理者在知识创造过程中扮演着关键的角色。他们将第一线员工和高层领导的暗默知识综合在一起，并将其变成形式知识，并且将其体现在新产品和新技术之中。正是像本田公司的渡边洋男这样的中层管理者对日本企业内的知识创造过程进行的实际管理。

                     P16-17

知识管理：核心能力的本源

在充满机会和挑战的时代，为应对日益复杂、动荡和多元的世界，我们需要创造性的思维方式和系统的认识论，同时随着我国优秀的企业开始进入从”要素驱动”和“投资驱动”向”创新驱动”，即从“仿造”和“制造”向“创造”的转换，我们亟需能够纵览全局的“罗盘”和端详局部的“显微镜”来分别展望未来，细察组织能力。本套译丛旨在提供知识管理领域的”罗盘“和“显微镜”。

“知识管理”在国外已不是管理界的新趋势，在我国也是众人皆知的词汇，但令人印象深刻的知识理论却很少，而能够真正打动实践者的知识管理图书则更是凤毛麟角。在如今倡导自主创新，鼓励标新立异风气之际，我们有必要溯及知识管理的源头，重温其来龙去脉，领悟其真谛，更重要的是，利用在从该领域里涌现出来的精辟理论和实用工具来塑造组织的核心能力。

知识管理包含“管理既存知识”。它侧重的是如何有效和高效地学习、模仿、吸收、归纳及整理现成的知识。现在，较流行的趋势就是利用信息技术对分散且复杂的知识进行有效的汇集、储存、分类、挖掘和传输，即对既存知识进行处理。在这个方面，本套译丛精选了世界上最有代表性的学者的专著及实战工具书。可是，即使对既有知识的最有效管理也永远无法解决与人相关联的新知识的创造，以及知识在不同的具体情境下调适的问题。

知识管理还包括一个更重要的方面：“创造新知识”。缺乏新知识——新思想、新观点、新办法、新模式等，任何“超越”都可能只是美好愿望或强弩之求没有独创的新知和独到的洞察力，实现根本性“超越”可能流于幻想和口号。然而，创造新知识的过程是一个“脆弱的过程”。与非生命的机器处理过程不同，“创造新知识”与个体的信念和承诺有关，与特定的情境有关，与组织的氛围密切相关。若想实质性地开展自主创新活动，提高产品及工艺的原创性，知识创造的观念提供了一个新角度和方法论，鼓励组织成员共同创造新思路、新流程、新设计和新产品/服务。从这一点上看，管理者是无法对知识进行“管理”的。他们必须通过培育适宜的氛围，将组织的”创知“活动引导到组织愿景上来。促进创造新知识便成为一门领导艺术。而根据“管理即控制”这种机械式观点建立的组织层级结构、规范程序和刚性控制与之恰恰相反，不利于知识创造的过程，因此需要进行调整或重建。

我们还需要兼顾“既有”和“创新”知识的“管理”。从传统的整体管理上看，在一个组织里完成两类不同的任务，是极其困难的事。对于管理既存知识，使用“组合”、“整合”或“集成”之类的语汇，可将其与“数据库”管理相提并论；而创造新知识的语言则是“想像力”、“创意”和“原创性”等，往往用稍纵即逝的”灵感”和切身”感悟”来比喻和刻画。如何让两者进行结合和交融、怎样让组织内部独创的新知与外部的知识获得相乘效果，我们需要将”硬方法”与”软思考”、”逻辑推理”和“感性意会”、“个人智慧”与“集体领悟”、“信息处理”与“心智模式”、“控制”与“参与”、“规模/效率”与“速度/灵活”进行辩证分析和有机综合；让内部与外部知识互取所长，相得益彰：还需要新思考框架和方法论的指引，领导的睿智、能动的个人和有效的组织结构。

一个组织之所以比其他组织更优秀，是因为它能够集既有知识之精华，能够充分调动蕴藏在其内部成员内心深处的个人知识，从而占尽组织的新知之先机，提前获得独特的综合组织能力。换言之，知识管理就是每个组织都梦寐以求的核心能力的真正源泉。

知识产权出版社鼎力支持出版“汉译知识管理丛书”的气魄和努力，使我们有幸全面地了解国外最新的知识管理智慧，为我国的各类组织提高管理水平，实现战略性转变提供新观念和新启示。我们衷心希望，本套译丛能够帮助读者(尤其企业界的朋友)掌握知性的“罗盘”和“显微镜”，让知识融会贯通，也真诚地渴望尊敬读者的收获早日变成为其他社会带来启示意义的真知灼见。

20世纪90年代的知识创造相当于80年代的“追求卓越”。在适合于创新活动的组织设计方面，这本书是我所读到的最佳着作。对管理者和学者来说，我也无法想像还有比知识创造更好的共同主题。在组织理论与实践相结合方面，这本书将是我们在一段时期里可能看到的最好且最具原创性的著作。

卡尔·戚克(Karl E. Weick)

美国密执安大学工商管理学院教授

这是一本源自日本的、最具创造性的管理著作。两位曾经提出“橄榄球”式新产品开发方法的学者，现在又为我们带来更多的新概念：暗默知识、身心如一、“承上启下”式管理、“超文本”式组织。虽然这本书中的洞见源自日本，但其实践意义是有普遍性的。它是在无国界的世界里竞争的管理者的必读书。

大前研一(Kenichi Ohmae)

Ohmae & Associa tes

野中和竹内呈现了处于管理前沿的真正课题，即企业如何学习及创造具有竞争优势的，有价值的知识的过程。本著作的新意在于。野中和竹内超越了以往在这个主题上围绕空洞口号进行空谈的研究，他们深入钻研在组织创造力和学习方面的实际组织结构及过程。他们掌握了大量具体且深入的企业证据。其结果便是一部让理论与企业实践更上一层楼的重要著作。

迈克尔·波特(Micheal E，Porter)

哈佛大学教授

这本着作提供了日本企业是如何进行创新的最深入的洞见。这样，西方管理者将能够向本田、佳能，松下和其他企业学习。了解日本企业如何充分利用员工的智力资本来创造和扩展知识。同时。它也显示日本管理者是如何向西方企业学习，以便在即将到来的“知识社会”中进行有效的竞争。这本着作综合了东西方的精华，这是我在其他书籍中从未看到的。

小林阳太郎

富士施乐公司董事长兼CEO