本书紧扣销售人员绩效与薪酬管理的内在联系，依据绩效和薪酬管理的流程，以图表和范例加以说明，为销售经理有效地管理销售人员提供了帮助。销售人员绩效与薪酬管理的重点内容均有清晰的介绍，通过阅读本书，可深入了解销售人员绩效与薪酬管理的精髓。

本书作为销售经理必备的管理工具之一，必将为企业开展绩效与薪酬管理提供有力的指导。

一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和企业认为最重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的。绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了，它就为销售人员的薪酬设计提供了依据。

如果把销售人员绩效与薪酬管理称之为“一道菜”，本书可以称之为一个“烹饪指南”，既有烹饪的方法(销售人员绩效与薪酬管理的原则、方法、流程、内容和工具)，又有烹饪所需要的材料(相关内容的参考示例和图表)。

◆前言

◆第一章 正确认识销售人员管理

销售人员管理的内容

销售经理的职能

销售人员绩效管理与薪酬管理的联系

◆第二章 实施销售人员绩效管理前的基础工作

目标管理是绩效管理的基础

目标管理的特征

工作分析是绩效管理的前提

如何进行销售人员工作分析

销售人员的职位说明书

销售人员绩效管理的工作流程

◆第三章 销售人员的关键绩效指标的设定

销售人员的定量绩效考核指标

建立销售指标体系的原则

建立关键绩效指标体系的定性方法

建立关键绩效指标体系的定量方法

某企业销售人员关键绩效指标体系范例

正确理解划分销售区域的作用

销售区域的划分方法

划分销售区域的步骤

如何得到销售人员销售量指标的大小

销售费用的内涵

销售费用的分类与构成

确定销售人员销售费用指标大小的原则

销售费用指标大小的确定方法

◆第四章 制定销售人员的绩效计划

销售人员绩效计划的组成要素

制定销售人员绩效计划的流程

销售人员的目标包含的内容

为什么销售定额很重要

不同类型的销售定额

制定销售定额的方法

为销售人员制定目标和定额的程序

销售定额设定应具有SMART特征

◆第五章 销售人员的绩效管理与绩效评估

绩效管理工作中的辅导类型和方法

通过有效的沟通激励销售人员的绩效表现

销售经理在沟通中需要注意的问题

收集销售人员的绩效信息

销售人员绩效管理实施与管理中的误区

销售绩效评估有哪些优点

销售绩效评估包括哪些内容

销售人员绩效评估的方法

销售绩效评估方法的特点

影响绩效评估方法选择的因素

实施销售人员绩效评估

◆第六章 销售人员绩效反馈

销售人员绩效反馈面谈的目的 

销售经理为绩效反馈面谈应做的准备工作

销售人员绩效反馈面谈的程序

销售人员为绩效反馈面谈应做的准备

销售人员绩效反馈面谈的原则 

如何与销售人员进行销售绩效反馈面谈

怎样对销售人员进行有效的激励

销售人员绩效反馈面谈过程示例

◆第七章 销售人员薪酬管理的基本内容

薪酬不等于工资

销售人员薪酬的构成

薪酬对销售人员的功能

薪酬对企业的功能

销售人员薪酬管理的内容

在薪酬管理中要注重公平性

销售人员薪酬管理经常遇到的几个问题

销售人员的薪酬模式

◆第八章 销售人员薪酬体系的设计

销售人员薪酬设计的原则

销售人员薪酬设计的基本流程

销售人员薪酬体系设计要点

不同销售模式的薪酬体系

制定有效的销售薪酬体系

确定薪酬水准

用销售人员绩效评定薪酬

销售人员绩效与薪酬挂钩示例 

销售人员底薪与绩效奖金间的最佳比例

制定红利计划

如何有效地对销售人员进行评估及奖励

◆第九章 销售人员薪酬管理过程中的控制

如何确定销售人员的薪酬预算

分析薪酬预算的环境

薪酬预算的方法

销售人员薪酬策略调整

薪酬结构策略及调整

在制定薪酬的过程中与销售人员沟通协调

薪酬沟通的步骤

薪酬沟通与企业文化

如何对薪酬制度进行评价

根据变化制定新的薪酬制度

◆第十章 不同类型销售人员的绩效和薪酬管理示例

批发销售人员的绩效和薪酬管理

终端销售人员的绩效和薪酬管理

销售内勤的绩效和薪酬管理

1.准备阶段

准备阶段的任务是获取工作分析的信息，向销售人员解释和宣传工作分析的目的、作用和意义，学习和熟悉职务方面的关键术语，并建立友好的合作关系，使他们对工作分析有良好的心理准备。工作分析的信息来自四个方面：

(1)基本资料。包括岗位(职务)名称、直接上级职位、所属部门、工作性质等。

(2)工作描述。销售人员在工作中实际做什么。

◆工作概要。要求用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任范围。

◆工作活动内容。在完成该项工作的某项职能时，某个销售人员做什么，要求逐项列出。

◆工作职责。

◆工作结果。说明销售人员执行工作应产生的结果，以量化为好。

◆工作关系。工作关系描述包括：报告关系；所受的监督；监督谁；职权；可晋升的职位，可转换的职位以及可升迁至此的职位；与哪些职位发生联系。

(3)销售人员的必要条件。有效的工作绩效所需要的知识、技能、能力、销售人员特点、学历等。

(4)工作环境。包括工作场所、工作的时间特征、工作的均衡性等。

2.调查阶段

调查阶段是对整个工作过程和工作环境等主要方面所做的正式研究和调查。在调查阶段，应灵活地运用访谈、问卷、观察和典型事例法等工作分析方法，广泛深入地收集有关销售人员职务特征和销售人员要求的数据资料。

收集方法的选择取决于所寻求的信息类型，且各有利弊：

(1)工作分析访谈。工作分析访谈是工作分析者与一个或多个有关专家之间的谈话。访谈一般与销售人员及其主管们一道进行。与销售人员的面谈倾向于集中在工作内容和工作背景的信息上。访谈时，可以要求销售人员叙述所做的工作内容以及他们是怎样完成工作任务的，然后，使用标准格式记录下他们的叙述即访谈者要求销售人员描述他们做什么、怎样做，以及他们完成其工作所处的条件。

(2)工作分析观察。直接观察，顾名思义，就是由销售经理直接观察销售人员工作环境和与工作有关的其他因素，并采取标准规范的格式记录观察结果。尽管这种方法通常被用作对访谈的某种补充，但有时只以观察作为工作分析的基础。观察能否提供分析所需的足够资料，这要取决于有待收集的信息的类型。

(3)工作日记法。由销售人员以填写工作日记表的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。这种方法要求按其一天中工作活动发生的时间顺序对工作中所做的一切活动进行系统的记录，不论这些工作是本职工作内的还是本职工作外的。一般以记录一周为宜，由销售经理对工作日记进行工作内容分类、整理、抽象，然后将抽象出的工作范围确定为岗位职责。如果这种记录记得很详细，那么经常会揭示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节。

(4)重要事件分析法。是通过对销售人员工作中重要事件的完成过程进行详细记录并分析的一种方法。通过对实际工作中特别有效和无效的工作行为的描述来确定工作的特点和要求。在对某项工作收集大量典型事例后，对记录的结果进行分类和归纳，就可以总结出该项工作的工作特性和要求。

(5)问卷调查法。问卷调查法在西方发达国家已发展成为一套完备的系统。成熟的问卷能够完整地涵盖销售人员工作的各个方面。采用成熟的国外问卷是一种事半功倍的途径，但原封不动地照搬并不可取。工作小组首先对备选问卷进行讨论，选出最符合调查任务的问卷，然后再对问卷进行修改。

P26-27

销售人员管理是企业营销的起点，是任何企业经营管理中都不应忽视的部分，因为销售直接带来收入的实现。而这其中，最为重要的是销售人员的绩效与薪酬管理。

销售人员绩效管理是指销售经理与销售人员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强销售人员成功地达到目标的管理方法和促进销售人员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高销售人员的能力和素质，改进与提高企业绩效水平。

将销售人员绩效的量化结果同薪酬水平挂钩，回答了销售人员在企业的绩效管理中常常会提出的“我将得到什么?我的利益是什么?”的问题。当销售人员看到企业所期望的目标由于较好的落实而得到回报时，与绩效相匹配的薪酬管理才会变得真实。

薪酬管理体现的是企业内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把企业的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持销售人员实施这些行动的管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业管理者与销售人员的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标。

本书紧扣销售人员绩效与薪酬管理的内在联系，依据绩效和薪酬管理的流程，以图表和范例加以说明，为销售经理有效地管理销售人员提供了帮助。本书具有如下特点：

一、结构清晰。销售人员绩效与薪酬管理的重点内容均有清晰的介绍，通过阅读本书，可深入了解销售人员绩效与薪酬管理的精髓。

二、提供实务指导。本书撰写以实务性为主，突出在推行销售人员绩效与薪酬管理过程中的具体操作过程。

三、操作性强。本书对销售人员绩效与薪酬管理流程中每个环节都提供具操作性的建议，指导销售经理做好销售人员绩效与薪酬管理的每一步工作。

本书作为销售经理必备的管理工具之一，必将为企业开展绩效与薪酬管理提供有力的指导。