一年6400亿日元的惊人利润，每股372日元的税后盈余，让本田技研股价在日本经济衰退的年代，始终能维持在4200至6000日元之间。在日本欲振乏力，全球经济低迷之际，本田的傲人实力备受瞩目，更让人好奇：本田是怎样办到的?然而，就在本田技研气势如日中天之际，却决定与携手40年的海外第一家合作伙伴——台湾三阳工业中止合作关系。到底是什么问题造成双方的决裂?分别另起炉灶的台湾本田与三阳黄家，谁最可能率先胜出?本书阐述本田的企业精神，剖析了这个传奇企业如何在经济低迷的年代，创造一年6400亿日元的利润，还揭露了日本本田与中国台湾三阳中止40年合作关系的内幕。

推荐序一——王志刚/3

推荐序二——尹启铭/7

推荐序三——纪政/9

编者导读/13

作者序/17

第一部 本田的神秘力量/21

第一章 不可思议的绝妙拍档/27

第二章 独特的企业文化/49

第三章 三次经营危机/81

第四章 美国本田的成功/101

第五章 剖析本田的DNA/123

第二部 HONDA在台湾/139

第六章 结缘自脚踏车小引擎/145

第七章 喜美之死/167

第八章 矛盾与冲突/183

第九章 硬颈·尊严·黄世惠/209

第十章 重新出发的三阳现代与台湾本田/231

第三部 本田精神的原创者/251

第十一章 启蒙/255

第十二章 年轻“黑手”的逐梦过程/271

第十三章 坚持独创、拒绝模仿的本田精神297

第十四章 特立独行的天才技师/315

编后语/345

附录本田技研与庆丰集团历史沿革对照表/351

“藤泽是一位使本田100％发挥才能的精明经营者：本田则是一位100％信任藤泽才华的幸运天才技师。”新力公司创办人之一的井深大，用短短两句话传神地形容他们两人之间的关系。

两人决定合力经营时，宗一郎43岁，藤泽39岁，两人尝尽人间百味，又都企图心十足。或许两人相遇时的年龄，使他们得以保持至少是形式上的相互尊重。如果两人在20来岁时相遇，难保不会因社会阅历太浅而恣意妄为，早早拆伙，各奔前程。

尽心尽力，甘居二号人物的藤泽，对自己在本田技研的心境是如此描述的：“从中国的二十四史，或者有关日本战国时代武将的故事里，我对二号人物的美学特别欣赏，这些故事影响我很大。若一号人物对二号人物总抱持‘这家伙将来会对我构成威胁’的疑虑，如此怎能肝胆相照?我从开始就不让本田先生有此疑虑，甚至就将此一想法直接告诉他。”

本田宗一郎能风光地让本田技研在其担任社长期问，一次次渡过危机与困境，不断地扩张壮大，藤泽的“二号人物哲学”绝对是其中一项重要因素。

藤泽鲜明的个性，一点都不亚于宗一郎。

“本田技研既不是本田家的，也不会是藤泽家的。P44

“职称是对外用的，在公司内部职称不具任何意义，每个人因工作性质不同才以职称区分，事实上在工作之前是人人平等的，所以我主张在本田技研服务的同仁，彼此之间尽量以先生、小姐相称呼。”宗一郎对他的主张作如此说明。

直到今天，本田技研内部仍延续此一传统，即便是面对直属主管，也大都以“某某先生”称呼，不像其他公司言必称“课长”、“经理”或“总经理”。

另外，一般公司难免都存在有权威主义。譬如，副总去到经理位置，经理不是立刻让位，就是起身直到副总坐下，才敢再坐下来，经理走到课长座位找他，课长亦如法炮制，毕恭毕敬。  对于如此传统，宗一郎十分不以为然。他认为官大学问大的企业文化，对独创性和创造性有负面影响。

宗一郎一上班，便改穿和同仁一样的白色工作服，从服装外表便讲求没有阶级之分。每次出差住进饭店，他也都只填上“本田技研社员”绝不写“本田技研社长”头衔。早期宗一郎与藤泽经常一同外出洽事，第一次见面的双方，在未表明身分之前，往往都将内敛沉稳的藤泽当成是本田技研社长，宗一郎则像是跟班伙计。P327

过去就曾听闻本田汽车创办人本田宗一郎，是日本企业界的异类。今天，总算明白为什么有关他的书，在日本始终名列畅销书排行榜。更让我讶异的是：本田这般规模的企业，怎么会是由如此行径怪异、率性而为的人，一手所创建起来的?

姑且不论成王败寇，至少本田宗一郎不重学历重能力、不擅经营但尊重专业、不掩人性及自身缺点的率真，都提供人们另一种价值判断。从他身上，我们进一步发现，越是懂得发挥自己优点，展现独特才华的人，生命力就越旺盛。同样地，越是重视生命目标的人，越是愿意发挥自我，把握住每一次大展身手的机会。

任何新观念的产生，都需要智慧与想像力；付诸实践，则需要勇气和毅力。本田创办人这些都具备了，因此除个人名留日本企业史，也让本田公司风光至今。

“经营企业无法获利，则努力毫无意义，甚至是一种罪恶。”这是大家耳熟能详的一句话。一家企业一旦失去获利能力，再多的资源终有耗尽的一天，别说回馈社会心有余而力不足，关厂歇业更将造成企业员工经济来源中断，规模越大的企业，影响层面越广。 “罪恶”之说其来有自。

企业的获利能力，大家都清楚是来自于企业所属产业领域的竞争力。尽管竞争力的相关理论与著作充斥坊间与大学校园，但也可用最简单的结论做浅显的表达。那就是：

“竞争力来自企业产品的价值被认同；竞争力来自所提供的服务被需要。”

本田专注于技术研发，成功占据了一个独特而有价值的位置，也拥有了一股强大的竞争力。

专业，创造竞争力，有竞争力才能获利；专业，让产品或服务能满足需求，企业的存在才有价值。本田成功之道，值得台湾企业借鉴，毕竟要有研发能力，才有国际竞争实力。

本田与三阳这两家携手40年的合作伙伴终告分手，道尽“天下无不散之筵席”的无奈写实。至于其中是非曲直无从论断，更何况在合纵连横的全球策略之下．分分合舍实无可避免。唯一值得强调的，还是前面提到的竞争实力，不仅商场如此、战场如此、个人职场亦如此。

就行销角度来看， 《本田风云》除提供个人及企业另类思考方向之外，也借由此书，让读者不知不觉中产生“爱鸟及屋”之效，当属品牌行销的细腻手法。总之，细读本书，特别是本田公司创办人本田宗一郎先生与众不同的思维模式及行事风格，都在激励着年轻朋友：先确定自己要什么?然后选好目标、走对方向；诚实面对自己，也诚实面对别人!

王志刚

索尼与本田是亚洲最具传奇的企业，两家都靠创办人的狂热、叛逆，加上精湛技术的创新能力而“白手起家”，两人出身微寒，只能从产业边缘切入，但都以“梦想实践家”自许，逐步经营市场，研发新技术，自力发展深厚的核心技术，建立新的产业标准，同时一反传统经营模式，最后自成一格，培育出永续经营而无可摇撼的优势实力。

两家企业在发迹过程也都危机重重，特别因为创办人过于痴迷于研发技术，险象环生，几乎掏空公司，有赖于另一位合伙人的稳健操盘，才化险为夷。

其中，本田宗一郎的“玩性”尤其鲜明。他是赛车的狂热份子，也因此而获颁“赛车运动终身成就奖”。年轻时，狂热工作后喜欢喝酒，很会装疯作傻，曾借醉意向艺妓表达爱慕，在推挤之间竟然让姑娘从二楼窗户摔下去，险些酿出人命。

在持续创新的文化中，传奇故事占有很重要的地位，它能引导出成功、具创造力的行为；美国著名的3M公司曾雇用文化类学家，观察组织中可能创造神话故事的地方，并教导经理如何正面去描述。许多深思熟虑的愿景常流于乏味的空想，它传达企业的理想，但是无法形成组织实际运作的行动，原因就是，缺乏传奇故事的生动诠释。要使愿景成为坚如盘石的实体，而不是脆弱的幻想，必须靠领导者经常创造许多令人振奋的“新现实”。像本田这样具有创造力的企业必须要有一种最明显且高效能的价值凝聚方式，企业创办人的风格几乎决定组织大半的文化，本田宗一郎的行为事迹是推进企业创新文化的主要力量，他以其热忱与执着不断传达、列举、强调一个清楚且令人振奋的愿景，让员工感受到这个愿景。

一个企业拥有许多创业的传奇故事，是一家公司很大的资产，因为许多经营的策略与执行行动必须透过许多这些传奇故事而被阐述、升华、赞誉，传奇故事也显示许多领导者对员工的期待，也使它们获得普遍的认同，而被长期记忆且运用。

本田宗一郎的率性至情，以及他所流传的传奇故事，构成企业很重要的文化资产。以1963年花用1亿日元，包下京都各大型剧场以及著名餐厅，让8800名员工尽情享用与娱乐，以庆祝本田技研创立15周年以及汽车生产事业正式营运，这样的传奇故事传达企业雇主对员工奋斗的回报。

此外，本田宗一郎也是历史上最具暴力倾向的事业创办人，创业之初，每天都有学徒被打到受不了，躲在厕所哭，甚至趁半夜逃跑。此外，他也是历史上最会哭的董事长，不管激动或感伤，他都用在现场“嚎啕大哭”来渲泄内心感受，完全不在意别人异样眼光。1973年辞去社长职务之后流的泪更多、时间更长，他到各地向员工、经销商致谢感恩，全国走透透，也在各地哭得湿淋淋，历时一年多。

有关本田宗一郎的传奇，坊间流传甚多，但极少被描写得如此丰富与生动，作者用他特有的笔触来叙述这些“玩性”，然后将本田企业的经营风格与策略与创办人的特异个性连结在一起。愈了解本田宗一郎，会愈感觉生命的奔放，也愈能认识本田技研的经营哲学。

若与世界著名的事业创办人或董事长相比，本田宗一郎的特异个性，应该是前无古人，相信也将后无来者：

风流而热情，极像花花公子创办人赫弗纳尔，但率性、叛逆，有过之而无不及；

严历而跋扈，像极通用(GE)的总裁杰克·韦尔奇，但 对技术的狂热、梦想的执着，无人能及。

坦率而朴实，像极沃尔玛百货(Wal—Mart)的山姆·沃尔顿，但冒险犯难、顽童赤诚之心，更甚之。

本田集团的母体公司称为“本田技研”，以研发和技术掌控动力马达为主。创业以来，本田一直将核心技术定位在动力马达，不断研发与改进，不但用于摩托车，更应用到小汽车、泵业、发电机、船尾马达、剪草机、吹雪机等其他产品，随着技术的广泛应用，本田的核心技术获得非常高价值的报酬回馈。

本田以动力马达为核心技术的创新，不只是技术的突破或创新，它还包括如何根据新技术的独创性来建立全新的事业模式，并与管理制度、策略创新结合，以改变产业的竞争结构。所以“本田技研”必须维持独特的扁平式结构，不断进行组织的水平扩张。

了解本田的经营风格与发展历史后，再来对照本田与台湾合作伙伴(三阳工业)，双方发迹历程与长期互动关系，益见深刻。

过去，在大多数台湾人心目中，三阳工业就是本田在台湾的“影子”，黄家与张家两位创业伙伴也类似本田宗一郎与另一位合伙人的关系，遗憾的是，两家因有嫌隙，以致决裂，黄世惠接棒后的大动作，当时令人不解，但轰动一时。

三阳工业的董事长——黄世惠，也和本田宗一郎一样，特异独行；他的热情奔放也许不及本田宗一郎，但敢于出招，积极奋进，永不妥协的执着则一点不输人。

黄世惠常有令人意想不到的策略变革，跨足金融、水泥、建设、贸易，多角经营，他比本田宗一郎还勇猛，坚持维持自主经营权，力抗本田的并购，而使整个企业集团陷于经营困境，但又以70多岁的高龄企图力挽狂澜，他的经营苦头吃得不比本田宗一郎少。他不向人屈服的硬朗，艰苦卓绝的意志，则与本田宗一郎不相上下。对于这样一位有个性的经营者，最需要的是：成功。只是，在各强敌环视之下，三阳工业想走自己的路，挑战性不言可喻。

本书很详实地记录黄世惠在合纵连横的汽车业中，“想走自己的路”的执着，从中可以看出与海外公司合作的辛酸与并购谈判的困难，这里也许有黄世惠最宏大的愿号蓝图，也许是最悲壮的事业转折，是福是祸?能否柳暗花明?一切只能靠时间来证明了，然而，却是企业管理最佳的借鉴与启发。

洪明州