层级理论、7S模型等最新管理理念是如何变为实用的商业方案的？本书以小说的形式为你提供了行之有效的方法，并使基本概念变得容易阅读，助你跨越企业成功的卓越阶梯。

吉姆在澳大利亚的一家大银行得到一份位高权重的工作，他的任务是在三年内让利润翻番。吉姆认为应建立一个要求个人承担责任的正式的体系，他的第一把火就是准备解雇那些达不到业绩标准的员工。但当他遇到漂亮、聪慧的简——另一个部门的相信团队合作的负责人时，他开始改变思考方式。在两大商业管理模型——埃利奥特-雅克的等级理论和麦肯锡的7s模型的启发下，吉姆意识到为了取得商业上的成功，应该将讲求权力、责任的正式系统和提倡合作、平等的非正式系统结合起来。有了这种合适的结构和恰当的支持，即使表现不尽人意的员工也可以上一个台阶，从而进一步促进整个组织层次的提升。在事业迈上了新台阶的同时，吉姆和简的爱情也水到渠成，成就了一部金融界的爱恋传奇。

致谢

前 言

第一章 一份新工作

第二章 7S模型和简的团队建设方法

第三章 准备7S分析

第四章 陈述结构问题

第五章 等级理论的开端

第六章 等级概念的进一步发展

第七章 将理论投入实践

第八章 开发商业案例

第九章 迈克评论提案

第十章 十八个月后，下一个挑战

后 记

电梯的门开了，吉姆穿过铺着长毛绒地毯的豪华门厅，考虑着新岗位的要求，试图掩饰瞬间划过脑海的疑虑。

“早上好，”接待台后那位极为干净麻利的女士说，“是阿格纽先生，对吗?”

没等吉姆回答，女士就站了起来。“门德尔松先生正在等你，他让我领你进去。”她一边说，一边叩着一扇胡桃木镶面的门，门上饰着金字“首席执行官”。

“阿格纽先生来了。”她通报道，“您现在能见他吗?”

窗旁一张巨大的橡木桌后传来一个深沉洪亮的男中音：“当然可以，凯特。”

这个办公室至少有吉姆原先办公室的三倍大，一面是俯瞰港口的落地窗，另一面墙上挂着一些神情威严的肖像，吉姆猜那是银行的前任总裁们。很明显，第一国家银行是一个重视传统的公司。

迈克·门德尔松五十多岁了，但长期在壁球馆消磨夜晚使他还保持着运动员的体格。他高高瘦瘦，留着黑灰色短发和一撇精心修剪过的胡子。黑色和海军蓝的吊裤带支撑着他那深灰色的细条纹布裤子。他将他的转椅推后，向吉姆走来。P3

直到70年代早期，大多数关于管理的文章都把注意力集中在管理的正式方面，如战略结构、目标设定、责任承担和指令性领导等，它们强调雇佣合同，基本上反映的是一种陌生人之间的关系。今天，大多数关于管理的文章把注意力集中在其非正式的一面，如看法、价值共享、团队建设和领导权等，总之，强调丰富的工作关系。

作为这两个时代的贪婪学习者和积极参与者，我意识到正式和非正式的方法都是需要的，不能强调一个排斥另一个。对此我印象深刻。

正式的方法往往缺少了人情味，而非正式的方法往往忽略正式方法所重视的雇佣合同以及按等级承担责任的制度。

本书的观点是，人们可以在发展个人能力和有效利用领导权以及等级制方面做到平衡，它解释了正式和非正式的方法怎样作为一个整体在起作用。

《卓越阶梯》所介绍的可信而全面的方法不仅能使你大幅度改进业绩表现水平，还能创造一个工作环境，满足我们对秩序和归属感的需求。

这本书以小说的形式写成，目的是让基本概念“容易阅读”。那些对相关概念感兴趣的人，在读小说之前先阅读一下后记是值得的，因为它可以使你对《卓越阶梯》中的基本概念有一个概览。

对理论更加概念化的表述

《卓越阶梯》采用小说的写法是为了让复杂的概念更容易理解。这篇后记提供了一份概念摘要。它提出了四个隐含在文中的观点：

·工作场所由两种基于不同方法的工作系统组成——需要个人承担责任的正式系统和需要团队合作的非正式系统(分别是吉姆和简的出发点)

·仅有正式或非正式的工作系统都是不够的——一两种组织方法都既有长处，又有弱点。

·将正式和非正式的工作系统进行融合需要正式化的行为负责制和明显的根据能力划分的等级制度。

·等级理论和7S模型都是通过等级的改变来改善业绩表现，击败竞争者。

正式的要承担责任的工作系统和非正式的合作的工作系统

工作场所是一个特殊的环境。我们在那儿度过大部分的时光，如果组织得合理，它能让人产生一种身份感和归属感。它是独特的，在那儿，我们希望业绩表现和行为受到有能力的经理的点评，因为他的建议和鼓励能帮助我们更好地发展。

工作场所是根据这两种责任承担系统组织起来的：正式的和非正式的，而大多数组织则综合了两者而进行运作。

正式的责任承担系统直接来自于管理权力和雇员责任承担制度，与薪金制度有关，工作合同让雇员们朝着雇主定下的目标前进。对雇员的控制是通过下面几种方式实现的：直接的监督，要求严格遵循标准的程序或是收入的标准化。

责任承担系统中组织的风格体现在等级制结构中。

在这个结构中，每个等级都要为其直接下属的工作承担责任。等级制是建立在经理的能力之上的。在这个金字塔中，越上层的经理的能力越强，要解决的问题也越复杂。较高的能力等级依次反映了较高的工资水平。承担责任的等级制度需要详细的规划，工作的授权和收入的复查。正式的系统与秩序和控制同义。

另一方面，非正式的责任系统规定了一种工作模式。这种模式不是由权力组织起来的，而是由参与、信任、相互忍让和共享价值基础上的合作建立起来的。这种组织方法体现在看法陈述、有号召力的领导、网络或计划结构上，它是一种相互理解的团队合作行动，能通过作雇员调查而监测公司风气。它体现了一种对等级制的厌恶。

最近对大脑结构的研究加强了这种二重性。它表明正式和非正式管理方法之间的平衡与大脑的结构有关。“非正式的”就是边缘系统对依恋情绪的需要，“正式的”就是大脑皮层的言语的、理性的思考方法。过于强调两者中的任一个都不能使我们成为人。

正式的和非正式的工作系统各自的优缺点

两种方法都有长处和弱点。正式系统的长处是它将注意力集中在个人承担责任和管理权力上，在完成日常工作时这个系统很有效。任务由经理们清楚地制定、授权和监管；下属们清楚自己的责任所在，以及没有完成任务的后果是什么。经理们为其下属的工作承担责任。

正式系统有两个主要的弱点。首先，如果环境需要很强的灵活性，系统反应就会很慢，因为任务和业绩表现要不停地重新调整。第二，基于雇佣合同的正式权力系统本来就是脆弱的，它的合法性建立在每个管理等级都能通过解决下属们无法解决的问题来增加价值这一基础上，也建立在经理们能够创造参与感、信任感和相互理解的基础上。两者中有哪一个没做到的话，系统就失去了合法性。当你的老板并不比你更聪明或你只被当作达成目的一种手段，那这种超越合同条款的合作是不可能实现的。非法的权力减弱了组织改变的能力，因为它破坏了对改进和革新来说至关重要的友善和于劲。

非正式系统的力量在于它把注意力集中在参与、信任、互相理解和平等上，从而让在团队中工作的人更有机会展现自己的才能。它鼓励在一个任务规定不大清楚的、变化的环境里，在团队内部和功能之间建立高水平的无私的合作关系。

非正式系统的弱点在于，在试图建立自由合作关系、平等的观念和强调团队发展的时候，它忽略了雇佣合同所要求的要承担责任，下级服从上级这一事实。

支付报酬的工作有三种情况：

·个人承担责任，而不是相关的团队或集团承担责任。

·我们是作为个人得到报酬和工作的，而不是作为团队。

·生产第一线的职工得到报酬并不是要求他展示出和CEO同样的能力，承担同样的责任。作为个人他们可能彼此尊敬，但他们的工作职能是不一样的。存在着一个责任承担的等级差。

因为忽略责任承担，非正式系统有物极必反的危险。在差劲的领导或经济压力下，它只能产生愤世嫉俗而不足信任感。在差劲的领导指挥下(没有比为一个无能的经理工作更糟的了)，当业绩表现差或商业现实要求讲纪律或解雇工人时，一个非正式的系统就会崩溃瓦解。当雇员们认识到现实和所许诺言不相符时，幻想就会破灭，怨恨之情顿生。总之，一个有效的非正式系统需要一个合法的正式等级制作它的基础。

将正式和非正式的工作系统融合需要正式化的行为负责制和输出，以及由相应能力所制定的合法化的等级制

事实上，所有当代的管理学著述都将注意力集中在非正式的组织系统上。这反映了更宽广的集体价值观。我们重视参与、信任、尊敬和平等，但厌恶权力和责任承担。在实践中，长期的良好业绩表现既需要有合法的正式系统，也需要有非正式的合作系统。

实现两者最佳结合的关键在于将非正式的行为价值体系正式化，这样一来职员们不仅要承担输出和收入的责任，还要承担在一个合法的领导等级制度中合作的责任。下列的先决条件可起作用：

·每个管理等级必须增加价值。

·经理们要对下属工作的结果承担责任。

·经理、团队和成员要对可鼓励参与、信任和相互尊敬的输出和行为承担责任。

必须强调指出行为负责制对团队领导和团队成员提出了同等的要求。目标是培养可维持参与、信任和尊敬的领导行为和成员行为。这些价值有利于确认等级制度的合法性，并促进了快速、灵活地解决问题时所需的合作关系。

在现代企业界，若认为集体承担责任、雇佣的连续性或等级制是多余的，则是一个错误。我们有集体责任感，但在工作环境中要集体承担责任，几乎从不存在(责任感可能是事情出差错时的一种负疚感，责任承担则导致被开除、降级或不考虑提升)。领导们可以为获得雇佣的持续性而奋斗，但公司无法控制市场，也无法控制它的竞争对手。工作的连续性无法得到保证。至于企业等级制，如果经理们拿的报酬是其他职员的两倍、三倍或是十倍，那么他们就应该表现出更强的能力，否则整个系统就是不合理的。

在实践中要实现正式系统和非正式系统的融合是不容易的。社会越来越倾向于非正式的工作场所，然而随着全球竞争越来越激烈，公司要求有更合格的经理，能增加价值的等级制和技术更熟练、更有能力的劳动力。

等级理论和7S模型一起，通过等级的改变来改善业绩表现，击败竞争者

平衡正式和非正式系统需要理解和融合两个模型：埃利奥特·雅克的等级理论和麦肯锡的7s模型。雅克说合理的管理等级反映了人智力发展的各个等级。根据这个模型，理想地说，每个管理等级反映了智力发展的各个阶段。一个五级的总裁增加价值的能力比一个四级的总经理大得多，而四级的总经理又比三级的部门经理或二级的一一线主管能力强。等级越高，要承担的责任越大，得到的报酬也越多。

麦肯锡的7S模型用主要目标、战略、结构、系统、技巧、职员和风格的概念来表达组织。综合麦肯锡和雅克的方法，就可以提供改进业绩所需的观念、具体细节和深度。

第一种改进来自于被称为“不要挡自己的路”的说法。这包括：(1)去掉过多的管理层，保证公司和公司运作的每项功能都在正确的能力等级上得到管理；(2)建立正式和非正式的系统，保证业绩表现的定位和自由的合作。“不要挡自己的路”可导致生产力提升20％到50％。

第二种改进来自于“等级改变”。若一个公司要更有竞争力，其关键功能要比竞争对手更好、更有效率。它应把关键功能中的能力提升一个等级，从而战胜对手。

这样的一一个例子发生在20世纪70年代。当时日本的汽车制造商发明了一种新的叫作“整体质量管理”的五级的质量控制系统，而美国的制造商仍然用着四级的叫作“数据质量控制”的系统。结果，美国的制造商将质量控制系统提升为五级后才不再把市场份额输给日本人。

类似的情况也存在于家庭贷款活动中。大的银行通常有一级的抵押销售队伍，而非银行业的借贷者则雇佣能力更强的二级销售员。非银行业销售员的生产力是银行销售员的两倍，只有在银行将它们的销售队伍提升到同样的等级时，非银行业才不会继续偷走市场份额。

总的说来，改进业绩表现视两件事而定：

·将非正式的行为系统和正式的领导结构相结合，也就是要平衡我们的情绪和理智。

·通过开发每个人的技巧和能力推进关键功能方面的组织能力，使之比竞争对手高一个等级。

作为一本小说形式的读物，这本书让复杂的概念变得明白易懂。对我来说，它强调的重点在于什么是组织该做的事并执行它，而不是谁是组织该用的人。

——尼克斯达普，MIM公司CEO

把需要个人承担责任的正式系统和需要团队合作的非正式系统结合起来去获取商业成功，这是《卓越阶梯》所作的一个严肃尝试。

——罗德里克·卡耐基爵士

我完全被吸引住了……本书所谈的问题正是我在Westpac所面临挑战的核心。

——迈克·豪克，Westpac集团总裁

想创造有效的组织变化的经理们所需的知识和技巧，在这本小说中变得栩栩如生。

——格瑞格·阿姆斯特朗，AAPT集团主管