这是一本里程碑式的书，是一本每位软件开发经理都应该读的书。

本书讨论了如何成长为一名优秀的软件开发经理，即他要懂得“协调管理”。为了领导得力，经理们必须行动一致。换而言之，这些经理不仅需要对优秀软件工作的概念有所理解，而且还必须身体力行这些原则，在实践中这一点更为重要。

本书语言力求通俗易懂，管理技巧实用，堪称是现代管理理论和软件工程领域结合的经典之作。

温伯格所著的《质量·软件·管理》(共四卷)，堪称本类图书中最具实用性的图书之一。本系列书针对个人的提高、组织的提升、方法的改进等诸多方面，系统性地为软件工程管理提供了行动指南。书中所涉及的问题，几乎就是每天发生在我们身边的事件，几乎就是所有研发组织正在致力解决或尚未发现其存在的问题。或者说，本系列书涉及了软件工程组织从产生到发展各个阶段所面临的所有典型问题。  本书为该系列图书的第Ⅲ卷，清晰地提出并论述了“协调管理”的概念。所谓协调管理，指面临各种软件组织的问题时，一个管理者如何协调地思考和行动。这种协调的行为，不但能够解决研发中的人际交流障碍，还能够逐渐使组织本身边得协调。通过组织文化来减少障碍，在提高研发效率的同时，减少失败的概率。 本书准确生动地总结了软件组织中常见的四种行为：互相指责、安抚怀柔、超级有理和毫不相关的行为，并给出了应对的办法。我们从本书中还能学到人的性格和习惯(MBTI)的分类，以及与不同类型的人有效沟通的技巧等。总之，本书是现代管理理论和软件工程领域结合的经典之作。

第Ⅰ篇 自我管理

第1章 为什么协调性对管理如此重要/3

第2章 选择管理/13

第3章 处事风格/27

第4章 从不协调转变为协调/43

第5章 向协调进发/57

第Ⅱ篇 管理别人

第6章 分析管理者的工作内容/75

第7章 了解不同的喜好/89

第8章 不同的秉性/103

第9章 把差异当作资产/119

第10章 不协调的模式/133

第11章 人类行为技术/143

第Ⅲ篇 完成协调管理

第12章 从不协调之中解脱/159

第13章 终结安抚之痛/171

第14章 停止指责/183

第15章 重在参与/197

第16章 重新取景/211

第17章 提供信息的反馈/225

第Ⅳ篇 管理团队环境

第18章 为什么是团队？/239

第19章 成长的团队/251

第20章 在团队的环境下管理/259

第21章 团队的启动和终止/273

第Ⅴ篇 结束语

荀巨伯探病友/286

附录A 效果图/289

附录B Satir交互模型/293

附录C 软件工程文化模式/295

附录D 控制模型/301

注释/309

定律、规则和原理列表/321

对人类来说，除了自我评价之外，再也没有更重要的价值判断方式了，也没有比自我评价更有作用的心理成长因素了。通常，人们不是通过有意识的语言形式来进行评价，而是用难以觉察的感觉来进行评价，因为评价每时每刻都在进行着；每种感觉、每个情感反应都包含着自我评价。

——布兰登(N．Branden)

如果我们既相信管理的重要性，又具有一定的管理能力，并且有一切正当理由选择管理作为职业生涯，我们为什么不按照自己知道的好的管理方式去做呢？原因之一是我们还不是一种完全理性的生物，我们既有思想也有感情。当内心情感足够强烈的时候，他们就转化为处事风格。这些风格将依次转化为有效或无效的管理行为。

一个最好的高效协调互动的例子，就是没有压力的沟通。在此过程中，每个人都是清楚明了，并最终得到有效结论。事实上；我们很难戏剧性地描述协调的概念，因为协调互动本身并不富于戏剧性，我们只是小心地行动，尽量为别人着想，完成我们的工作，并且乐在其中。

既然组织中的每个人都对一些事负责，既然不协调的行为会减少有效控制所必需的变量，那么我们就能够通过人们的处事风格来衡量组织的健康程度。协调处理：自我、他人和现实环境

当我们的行动协调时，我们总是有意或无意地考虑这3大方面：自我、他人(或把自己设想成他人)和现实环境。

·自我：我们必须考虑我们自己的需要和能力。例如，如果经理试图参加每个技术会议，那就会占据他所有的时间，以至没有时间做管理性的工作，甚至也无法做出任何实际的技术贡献。

·他人：我们必须考虑他人的需要和能力。例如，如果一个程序员本来有能力写出好读的代码，但却不愿这样做。于是要测试和维护这些代码要么不可能，要么就是巨大的负担。  ·现实环境：我们必须要考虑在工作过程中客观存在的现实环境。例如，如果某个程序员非要坚持那个已经不能再处理此任务的旧的设计，那不管每个人多么努力，项目都注定会失败。如果在一个新成立的公司中，某经理花钱就像这个公司有上亿元的现金流一样，那这个公司可能在产品还没上市之前就倒闭了。

通常情况下，协调处理是准则，但是如果形势总是一成不变，我们就不需要什么管理者了。在面临压力的时候，人们往往失去平衡，因而忽视这3种重要因素中的一种或几种，形成任性的、不协调的处事风格。即便在压力不太大的时候，如果自我轻视，他们也会明显地、戏剧性地表现出这样的处事风格。正如我的家庭医生兼良师Virginia Stair所描述的那样：他们会指责、安抚、超级有理、宠爱或憎恨，或者做不相关的事。下面我们依次看看他们是如何成为糟糕的软件管理状态的标志的。指责

当人们不考虑别人的感受时，他们往往会指责别人。下面是软件组织中常见的典型指责行为：

·程序员开会迟到，经理说：“你总是迟到。从来没有为其他人考虑过。”

·经理请程序员去面试一个应聘者的时候，他却说：“你为什么不自己去？我不替你做你的工作。如果你管理得好，你就不必用我去做这样的事了。”

·当市场经理要求修改需求时，经理说：“你从不在开始的时候确定需求。如果说我已经告诉过你一遍，我已经告诉过你一千遍了：开始就把需求定下来，这样你就不会再打扰我来修订版本了。”

当指责别人的时候，说话的效果就像是“我是最重要的，你什么都不是。”当然．他并不是真的认为“我是最重要的”，他只是站在对立的一面，直接警告另一个人注意——通常伴随着指指点点——这是一种自我保护的办法，用来把指责者的自信不足分散给别人。  像所有的不协调处理方式一样，指责缘于较低的自我认同。当我指责别人的时候，我是在企图通过诋毁别人来建立自己的威信，因为我对用其他方法还没有什么信心。指责行为经常会愚弄一些不懂事故的人，或者是自信心稍显不足的人。卓有见识的观察员发现，指责者自我感觉有多不充分，他的指责就有多强烈。更严重的是，如果指责行为是组织中被普遍喜爱的管理风格的话，那它就是组织环境趋于衰败的标志。

P27-P30

我发现自己竞争力下降的真正原因是缺乏真正的管理，不仅是在美国，世界范围内也是如此。日本人之所以超过我们，是因为他们有优秀的管理人才。不是机器人，不是企业文化，不是集体广播体操，不是厂歌，而是那些熟悉业务并且关注细节的职业管理者。

——沃恩·比尔斯(Vaughn Beals)

在40年的软件职业生涯中，我领会到，出色地进行软件工程管理需要具备3种基本能力：

1．能够理解复杂形势，并制定项目计划，然后使项目按计划进行，或者修改计划。

2．观察事物的能力，并通过有效的、合适的行动去理解你观察到的事件所含的意义。

3．有能力适应各种困难的人际关系，尽管你有可能会迷惑、愤怒，或者因害怕而离开。

上述3种能力对软件质量管理至关重要，但是我无意写一本冗长得让人喘不过气来的书。所以，就像软件质量经理们所作的那样，我把它分解成3个小项目，每个项目专门讲述了这3种能力中的一种。第Ⅰ卷《系统思维》(Systems Thinking)关注第一种能力——理解复杂形势的能力。第Ⅱ卷《一阶测试》(Firs-Oder Measurement)讲述如何观察并理解观察目标的重要性。本书为第Ⅲ卷《协调行动》(Congruent Action)，讨论即便在强烈的情绪下也要合适地行动的问题。

这里我还要致歉的是，和大多数软件管理者相同，我开始时对本书的估计过于乐观了。所以，单单本书还不能完全涵盖我所说的内容，还需要有一个第Ⅳ卷。在第Ⅳ卷，也是最后一卷中，我会解决组织变革的问题：你将学会如何利用前三卷中的技巧，把一个大的组织转化为一个协调的组织。我所说的协调，不仅包括理解优秀的软件管理概念，还要有效地行动。

一个组织怎样才能实现这个目标？它必须拥有这样的管理者：

·关注实际的、有价值的行为中所包含的信息  ·协调地处理这个信息

·以合适的方式行动

总之，这些组织需要本身就很有效的管理者，他们会把有效软件工程管理中的各个组成部分有机地联结在一起。有些个人能力，来自培训或者经验，但有些则来自接受当前项目中各种信息的能力。更多的则来自一般意义上的经验：一个人在世界上生存的经验。

有的管理者本来不应该被授以要职，他们甚至本来就不愿意被提拔到这个岗位上来。不幸的是，很多组织认识不到，不以管理潜力为基准提拔管理人员其实是个错误。许多管理者被正确地选拔出来，但他们不懂管理像任何其他行业一样依靠技巧，并且，即使是最有能力的管理者也要经过培训。

管理者自身必须对提高管理质量负责，在改变自己的态度和思想模式之前，不要去强迫别人改变。为了实现协调管理，你在自己的组织中是怎样做的？本卷致力于帮助所有的人建立一个新的开端，于是你可以发现你是否真的希望成为一名管理者，而且，如果希望，本卷会帮助你发挥所有的潜能，走上真正职业软件工程的道路。

本套丛书已成为我在工作中提高工作质量的不可或缺的一部分。很少有像本书这样通俗易读的科学巨著，在此我隆重地向所有的人推荐本书，并希望您能领悟到作者的思想精华。        ——Naor Wallach，Newbytes News Network  正如温伯格先生指出的．在软件开发中最主要问题是：为什么人们总是在知道怎样正确做事时把事做错？温伯格先生在本书中提供的方法、案例和工具能使你的工作变得更有效率。        ——Stuart M.Scott，Amazon.com  这本书最大的价值就在于它将使你重新思考一些你认为理所当然的决定。        ——Tom Adams，IEEE Software  这是一本里程碑式的书，每一位软件开发经理都应该读这本书！        ——Shel Siegel，CASE Trends