走下会议的圆桌，运用一对一管理达到团队合作的最大综效！高科技沟通、组织引导、一对一管理及授权，是未来领导人必备的管理手段。本书作者根据多年的观察和实践，归纳出一整套不开会却能有效管理的成功秘诀，帮助你摆脱制式会议的限制。

我们在开会这项例行公事上花费了过多的时间和精力，却发现会议的目标极少被达成!经理人每天花大量的时间开会，但至少有50％的会议是没有效能的。或许你会感到惊讶，事实上，开会已不再是企业管理的完美方式。  本书作者根据多年的观察和实践，走访过通用电器、强生公司、席尔斯百货等知名企业的成功经理人，归纳出一整套不开会却能有效管理的成功秘诀，帮助你摆脱制式会议的限制，让你的公司运作更有效能，和部属形成更好的沟通，提升工作的质量和效率。

<自序> 从地面攻击到企业战斗/4

第一章 别再对开会投降/7

第二章 认清是什么让会议变得无用/25

第三章 发现一对一管理的失传艺术/45

第四章 拥抱团队中领导人的角色/67

第五章 尝试组织引导的流程/83

第六章 安心授权/105

第七章 尽可能使用科技/125

第八章 找个良师，当个良师/143

第九章 避免其他人召开的会议/165

第十章 知道作弊的方法/185

结论  接受挑战!/202

阅读延伸/204

致谢/208

讲话与片刻的放松

在我第一次担任企业经理人时有个小缺点，那就是我对自己管理的事一点也不清楚。

公司感兴趣的主要是我的教育和军事背景，并且愿意接受我完全缺乏制造业的经验。对我来说，工厂的机器、制造的过程和事情完成的方式都是不可思议而新奇的。要不是走道上漆了黄漆，我连脚要踏在哪里都不知道!

当我被分派到生产团队之后，有天晚上机器卡住了，情况严重到估计要几个钟头才能清理好。要清理黝黑难以触碰到的地方和蒸汽管，纯粹是劳力工作。于是，我做了别人预期我会做的事：惊慌失措，然后打电话给我的老板兼良师戴夫(Dave)。

戴夫到了就马上开始帮忙，我们所有的人汗流浃背工作了半个钟头。我曾受过训练要避免机器过热，于是建议大家分批轮流到休息室休息。“我有个更好的主意，”他说，然后做了件我完全没有想到的事。他要每个人停止工作。“谁要汽水?”他问。整个团队都来到休息室享受冷气，听戴夫讲这台老机器这些年来有多难搞的故事。大概半个小时之后，他站了起来。“听好，”他慈祥地说，“我知道这很糟糕。可是我们会度过难关的——我们每次都度过了。让我们慢慢弄，注意安全，互相帮忙。”

从立即的时效这个观点来看，让员工轮流休息的建议是最合理的。但在该说的都说了、该做的都做了之后，机器甚至比我预计的要早一个钟头修好。我相信戴夫的片刻放松和激励方法，可能是我见过、运用得最好的30分钟。

最后我还有些想法，能藉以察觉无谓的会议。人们常说，魔鬼做的最聪明的一件事，就是让人相信他并不存在。这同样也可以拿来形容开会的辩护者。会议的党徒不知怎地哄得大家都对开会感到自满，有时候还不动声色地让我们相信我们不是在开会，我们的时间没有被浪费掉。要记得敌人就在那里。敌人就是以制式工作会议之名而为人所知的野兽，而且它要用浪费时间和糟糕的决策来打败你。在你致力要将它从你和他人每天的工作之中排除时，就要认出它的特征。P42-43

我一生中曾有好几次机会跟随着优秀而高效率的领导人工作，每一次都受益良多。

1991年，我从美国西点军校(U．S．Military Academv)毕业三年后，在陆军担任炮兵排长。我有幸在一次地面攻击中，率领70名士兵深入伊拉克161公里，并在那里设立一个射击基地达一个月之久。在“沙漠风暴行动” (Operation Desert Storm)中，我的指挥官是卡尔·史特宾斯(Karl T．Stebbins)上尉。

史特宾斯在整个任务的过程中，不管是在火线上巡视，还是检查麾下的官兵，都展现了一种让人安心的冷静。他的部队从各方面来看都准备充分，令人激赏，每个士兵都明确知道自己在这个由行动、射击和联络协调而成的复杂组织中所扮演的角色。

然而值得注意的是，当我们在沙特阿拉伯的沙漠中，为这项任务进行为期六个月的训练时，史特宾斯召集部队开会的次数不超过一次!在其他指挥官不断用巨大的图表和地图展示板对部队费力解说时，史特宾斯却用一对一的方式，将时间花在尉级军官和士官身上——在需要讨论战术时，他会掏出折叠的小地图或用棍子在沙上涂写。于是我们也起而效尤，一分队一分队，有时候是一个人一个人地把时间花在士兵身上，以确保每个人都了解自己在这项重要任务中的特殊角色。

我们总是找得到史特宾斯，他总是就在附近。当敌人的炮火落在我们这一排附近时，正是不慌不忙而沉着的上尉本人用无线电通知大家这一轮攻击，引导我们找到炮火的来源，并将其歼灭。他是大家敬佩的对象，弟兄们皆乐意为其效力。

时光飞逝，在差不多十年后，我在另一场战役中奋战。

我已离开陆军好几年了，在一家国际纸业公司担任制造与物流经理。当时我刚刚通知工厂里的所有相关人员，有一个心焦如焚的客户急需18000公斤的纸，但目前厂里只能提供一半的纸量。在出货协调员查看电脑资料之后，证实了库存短缺。

企划与采购部门的主管，也就是我的老板约翰。派斯特(John Pastor)带着他一贯的镇静走进出货办公室。

“那份订单没问题了。”

我无法置信地看着他。“你一定是在开玩笑。”

他把他的记事本给我看。“我和品管部门谈过了。他们重新查核了在保留产品区的五叠纸——状况很好，只需要把资料输入库存。另外，我也和出货员谈过了。他们想办法找到三叠重新包装过但还没有输入库存的纸。而我自己又到散件区走了一趟。那里有四个半叠，我们可以把它并成两叠。因此，全部合起来就有十叠了，如此再加上库存的十叠。你的订单就齐了。”

我看着那些数字，嘴巴张得老大，佩服不已。

几年下来，上级要派斯特同时管理我们厂里面的四个部门，每个部门都离得很远。假若他每天至少和四个部门经理(我是其中之一)开一次干部会议，一般而言，这是可接受的开会频率。但派斯特不是个爱开会的人。他采用的方法是在工厂里走动、和部门经理谈话、检视部门，和工人聊天。他是个有方法并能激励人心的上司。

我花了十年的时间观察、访问并记录了数十位勇于革新的经理人，而上述的两位领导人可作为其中的代表，同时也正好和我个人的背景有些许相关。身为西点人、经理人和大学商学院讲师，我觉得转型领导(transformational leadership)研究确实具有激励的效果。

我从这些独特的男女身上发现了什么样的共同特质呢?他们采用的是成功的一对一沟通、不吝授权、展现自信的实干风格，而不是干部或工作团队会议。

讲白些，就是杰出的经理人不开业务会议，他们想出了不开会就能成功的方法。

我把这些特质和做法整理成一个无会议管理系统，自己采用了许多年。这些方法(包括被我称为组织引导[organizationalchanneling]的方法)都写在这本书里。书中的步骤都很简单，有关会议无用的论点也都很容易理解。书中的每一章都可以自成一个单元，每一个三或四页的小节也可以当成一个独立的部分来阅读及思考。

我之所以撰写本书，主要是希望能改变各类经理人看待标准工作会议的方式，并鼓励他们用更成果导向、更节省时间的工作方式来取代会议。

在本书中，我提供了如何避免开会的扎实概念，大部分是针对最有可能召开会议的经理人，以各种理由与方法说服他们别再开会了。为什么我要这么做?因为不论大家多么痛恨干部会议，如果老板要开会，大家还是得参加。对减少会议(或零会议)的理解和重视，必须从团队的经理人开始。因此我写这本书的第二个期望，就是在企业领导人之间展开一个有价值的讨论，探讨对会议上瘾的企业文化而言，开会对于企业的业务究竟是好，还是坏。

想像一下一整天都不需要开会的情景。你能完成的事有多少?你能着手进行并达成多少重要的案子?也许在看完本书之后，这个概念对你和你的团队来说，不会再是那么不可思议。