盈利到底是什么？在中国高利润的经营经验是怎样的？本书总结了中国市场上正在被使用并获取高额利润的十种盈利模式，精选了三十一家有代表性的大企业的盈利案例，从本源的角度出发来梳理一些困扰目前行业的行销无效性的问题，深入浅出地分析和回答每种盈利模式产生利润的条件性和原因，让读者从利润规律角度看到盈利模式的本质。

本书总结了中国市场上正在被使用并获取高额利润的十种盈利模式，精选了三十一家有代表性的大企业的盈利案例，目的在于从盈利模式的角度全面透悉中国企业差异化的生存现实，回答盈利到底是什么，在中国高利润的经营经验是怎样的。从本源的角度出发来梳理一些困扰目前行业的行销无效性的问题，深入浅出地分析和回答每种盈利模式产生利润的条件性和原因，让读者从利润规律角度看到盈利模式的本质。

本书可作为创业者、企业、经销商、零售行业、娱乐行业从业者、市场或企业研究者等中高级人员的行动手册，对于财经类大专院校的专业研究人员和教学案例同样适用。

第一部 分关于盈利模式

第一章盈利模式的十个观点/2

企业不关心盈利，衰败甚至死亡只是时间问题/2

产品同化可怕，营销同化可怕，盈利模式同化更可怕/2

品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本/3

在经营活动中，无法在“三分钟内”说明其与盈利的直接或者间接关系的行为，都可视为成本/4

战略的最高境界是让执行“傻瓜化” /4

在很长的时间内，中国企业面临的90％的问题是如何生存的问题/5

盈利模式是一个不断优化的过程，没有所谓的先进与落后之分/6

任何行业的利润都是分区的/6

企业处于哪个利润区是由“价值匹配度”(协同度)决定的/7

盈利模式是设计出来的，不是“策划”出来的/7

第二章盈利模式的概念与解释/9

盈利模式基本说明/9

盈利模式分类/9

盈利模式设计/10

盈利模式作为战略的一些关键指标描述/12

营销计划/13

投资策略/13

劳动生产率/14

盈利模式定制与管理示意图/15

传统盈利理念的两个错误/16

第二部分 中国市场的十种盈利模式简介

第三章产品盈利模式/20

产品盈利模式的基本解释/22

利润是什么/22

企业特点/23

新产品类型案例说明/24

新产品类型案例/25

技术领先类型案例说明/26

技术领先类型案例/27

产品结构类型案例说明/31

产品结构类型案例/32

产品结构类型案例课堂/34

第四章规模盈利模式/37

规模盈利模式的基本解释/38

规模之下的利润产生方式/38

规模之下的利润产生途径/39

规模之下的利润产生形式/40

规模盈利模式误区/41

关于规模在实践层面的观点小结/42

规模盈利模式分类/42

行业标准类型案例说明/43

行业标准类型案例/43

低成本、集团化、战略联盟三大类型案例说明/48

低成本类型案例/49

集团化类型案例/5 l

战略联盟类型案例/52

第五章渠道盈利模式/55

渠道盈利模式基本概念说明/55

渠道盈利模式/55

渠道盈利模式的选择要点/56

渠道盈利模式的误区说明/56

渠道盈利模式分类/57

深度分销类型案例说明/57

深度分销类型案例/58

直销类型案例说明/60

直销类型案例/60

厂商联盟类型案例说明/63

厂商联盟类型案例/64

市场集中运营商类型案例说明/67

市场集中运营商类型案例/68

价值平台类型案例说明/70

价值平台类型案例/7l

第六章品牌盈利模式/73

品牌盈利模式的基本解释/73

品牌与盈利的关系/74

品牌盈利表现在三个方面/75

品牌盈利模式误区/76

品牌与产品名称的鉴定指标/76

品牌盈利模式的五个话题/76

品牌覆盖类型案例说明/78

多品牌类型案例/79

单品牌类型案例/81

品牌授权类型案例说明/84

品牌相对授权类型案例/85

品牌绝对授权类型案例说明/90

品牌绝对授权类型案例/91

第七章产业互动盈利模式/93

产业互动盈利模式的概念说明/93

产业互动盈利模式/93

产业互动盈利模式成立的几个条件/94

产业互动盈利模式案例说明/94

产业互动盈利模式案例/95

第八章跟进并放大盈利模式/102

跟进并放大盈利模式基本概念说明/102

跟进并放大盈利模式案例说明/103

跟进并放大盈利模式案例/104

第九章招商盈利模式/112

招商盈利模式的基本说明/112

招商盈利模式的两个原因/113

招商盈利模式案例说明/114

招商盈利模式案例/114

第十章服务盈利模式/119

服务盈利模式的基本解释/119

服务与盈利的关系/120

服务的三个层面/121

服务盈利模式案例说明/124

纯服务类型案例/124

解决方案(公关)案例说明/126

解决方案(公关)类型案例/127

第十一章边打工边创业盈利模式/137

边打工边创业盈利模式说明/137

边打工边创业盈利模式案例/139

第十二章5V(价值协同，匹配)盈利模式/143

5V(价值协同／匹配)盈利模式基本说明/143

5V(价值协同／匹配)盈利模式的利润生成过程/144

5V(价值协同／匹配)盈利模式案例说明/145

5V(价值协同／匹配)盈利模式案例/146

第三部分 如何选择与使用盈利模式

第十三章盈利模式的甄选与使用/1 58

盈利模式选择的战略准备/158

你的动机/159

把它想清楚/160

把它写下来/161

你的选择/162

你可以怎么做/162

你应该怎么做/163

你只能怎么做/165

你的资源/165

使用盈利模式/167

后记/169

漓泉啤酒和三得利啤酒

深度分销做得成功的，有两个企业：漓泉啤酒厂和三得利啤酒厂。这么多的企业都做深度分销，但是失败的很多。深度分销和其他一般的模式一样，都是为了解决某一类特殊问题的存在。深度分销是一种深度控制的盈利模式，所以市场质量和市场战略地位很关键。一般进攻型的开放型市场不主张做，深度分销意味着大成本，没有一定的市场空间支持是不能做长久的。

漓泉啤酒在南宁市场牢牢地占据第一的位置，珠江、青岛等中外啤酒巨头都屡次进攻失利。特别是青岛啤酒，尽管兼并了一个本地企业投入巨资，花费几年时间仍然处于极低的占有率。

漓泉啤酒导入深度分销模式已有很多年，从原来的几百个经销商纷乱竞价的状态通过摸底排查，确定了各自的生意往来关系，划定了各自的市场范围，并且分步骤对数量进行裁减，重点扶持了几十个经销商。这样，经销商从原来十家一年赚一百万到现在一家一年赚一百万，其忠诚度是根本不一样的。无论哪个品牌的啤酒在当地都无法与之抗衡，因为经销商积极推广漓泉，现在整个市场是基本封闭的，建立了自己的市场阵地之后就逐步靠专卖箱和专卖瓶等排挤其他品牌的市场空间。企业靠深度分销得到的信息数据，建立了全面及时的市场控制信息系统，随时监控每个片区的整体情况，能够对异常及时反应，真正做到精确打击。现在，漓泉啤酒的价格甚至比青岛啤酒还高，2004年漓泉啤酒不到40万吨的产销量的利润占燕京集团总利润的30％以上。(数据来源：中国酒业)

三得利是另外一家深度分销的榜样企业。在上海，三得利在中小餐饮通路一直占据着第一的位置，而在社区直供方面也基本覆盖整个上海市区。其供应和回收系统目前尚无人能敌，许多中外大品牌无论怎么进攻都无法撼动其市场半分。即使在“sARs”肆虐的时期，三得利的销售也没有受到大的影响。三得利靠深度分销策略打败了先于自己建立起来销售优势的力波啤酒，至今牢牢占据老大的位置。直销类型案例说明

直销其实就是产品从厂家出来直接交给独立的人，在人与人之间进行产品传递并发生买卖关系的经营方式。这种直线或者传递性，决定了直销能够有效的降低渠道成本，因此具备一般模式所不具备的盈利优势。

说明

直销是一种很宽泛的经营模式，做得好的如安利、雅芳等。一些非法传销也是利用直销的原理来害人，所以一般人把直销看成是天使和魔鬼的双重身份，无法客观地对这种模式进行认识。

直销其实就是产品从厂家出来直接交给独立的人，在人与人之间进行产品传递并发生买卖关系的经营方式。这种直线或者传递性，决定了直销能够有效地降低渠道成本，因此具备一般模式所不具备的盈利优势。

推销其实也可以归纳到直销里面。

适用条件

直销适用于低成本直接控制的经营类型，一般和边打工边创业模式可联合使用。P.59-60

写给经营者和高级管理者的话

企业选择与使用盈利模式和以往营销模式的最大区别在于思维模式上的巨大差异。营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来。

可以说，盈利模式的选择与使用并不难，就像教育孩子一样，也许落到实践上的事情还是那么几件。但是，对事情起阻挠作用的恰恰就是我们内心深处深刻的性格烙印——或者上演悲剧或者上演传奇，对此，我们却并没有觉察。

一个经营者总是愿意把自己的企业比作亲手拉扯的孩子，望子成龙，希望孩子什么都是最好的。孩子的成绩(盈利)好不好，不但关乎父母的面子，更关乎父母的生命质量。

但是我们的处理方式往往是这样的：如果你再不听话，我揍你了啊!

而不是：孩子，你看，你的做法已经超出界限了，你是我的孩子，我是爱你的，难道你非闹到我们都受伤不可吗?

我们在教育孩子的时候就是一种典型的“操纵者”面目。

中国的经营者普遍具有“操纵者”性格，“操纵者％陛格中有四个纬度：欺骗、迷妄、控制、嘲讽。

这导致绝大多数的经营者往往眼睛里只有征服，只想表现，渴望取胜，想把一切都做得头头是道，并且无所不能，从而证明自己的优秀和超越性人格。然而经营者们缺少“自我”，很少尽情地享受工作和生活的乐趣，只能越来越烦躁，越来越焦虑，越来越骄纵!

“操纵者”无法自主，受环境的影响很大，这些总是决定了“操纵者”强烈的悲剧人格。“能人”模式下，经营者的悲剧人格也就决定了企业的悲剧命运。

(1)三株在创立的短短三年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万人，总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。

(2)亚细亚在创办四年时间内先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行了近20亿元的超级扩张，这些分店均是开业之日即亏损之时。

(3)巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在对房地产缺乏经验的情况下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是“一分钱难倒英雄汉”。

在中国，相当多的经营者崇尚“大”，崇尚“霸”，走的是“霸道”。所以在中国偌大市场中，广泛实践着的盈利模式其实只有产品盈利模式和规模盈利模式，没有品牌盈利模式的一个关键是品牌被用做宣扬企业家的“霸道”理念了。

典型人物：项羽。当初带领8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不计成本与风险，“顺我者昌，逆我者亡”，成就于瞬间，灭亡于瞬间。扩张先行。

而我们也可以看到另外一些“实现者”性格的企业家，如海尔的张瑞敏(深谙老子学说，追求“宠辱不惊”)，联想的柳传志(崇尚“谋”与“行”)，华为的任正非(崇尚“狼狈组织”学说)。这些人具备另外的四个性格纬度：诚实、觉察、自由、信赖。

(1)“船和桥的问题没有解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫有什么用”。

(2)“我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我和为我担忧的人所提醒的”。

(3)“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难”。

这些人崇尚“王”，走的是“王道”。“王道”承认“自我”，讲究多元。因此能够建设真正的品牌盈利模式，并且愿意尝试多样的经营思路。

典型人物：康熙。康熙王朝外有北患南乱，内有贼子狼心。康熙漠北一场大病后慨叹自己：危机四伏、风雨飘摇。为什么?因为康熙王者更讲究成本和风险，秉承大局为先，效益至上的理念。

盈利模式作为战略层面的理论和方法体系，代表着一种经营技术。如果没有经营者和高级管理者的性格认同，即使选择和使用了，也不会有好的效果。

因此，盈利模式选择与使用的前提是经营者和高级管理者是想走“霸道”还是“王道”的选择。

林文龙

2005年5月

孩子要考高分，企业要讲盈利

不知大家是否还记得2000年那激情燃烧岁月中的两个标志性事件：2000年8月格兰仕宣布自己所有微波炉都降价到1 000元以下，无论高低档；两个月之后商务通又宣布大幅降低商务通主流产品的价格，畅销机型降幅超过35％。一场史无前例的降价大潮席卷神州大地，狼烟四起。在当时WT0和所谓国际化背景下，大家降价的目的基本一致：建立行业进入壁垒。现在5年过去了，壁垒没有建成，反而在2005年看到了满地狼籍，行业性亏损到了触目惊心的地步。各种各样的巨人顷刻间或利润蒸发或灰飞烟灭。

我想拿起这本书的人可能有两件事情在困扰自己：第一是自己的企业或者事业，第二是自己的孩子。几乎所有经营者愿意把自己的企业和自己的孩子联系在一起，很多企业家甚至给予企业的要远多于给予自己孩子的，爱之深切，自然期望也就越切。孩子成绩和企业的盈利好不好是困扰经营者的两个实际问题，企业家殚精竭虑管理企业和家长千方百计为孩子成绩提升所花的心思是一样的。但现实是，我们往往花费了极大的心力之后收效甚微，不见起色。

这本书从教育孩子的诸多做法入手，探讨企业盈利模式问题。理清思路，探讨做法。

所以，在读这本书之前，请闭上眼睛大体梳理一下或者在纸上罗列清晰一些问题。 1.针对企业或者商业所有者：

(1)你要的是什么?

(2)在过去的2004年到现在有哪些困扰你的问题?

(3)你对直属下属考核的指标是什么? 2.针对中高级管理者：

(1)你有什么样的职责界定?

(2)上级对你如何考核?

(3)上级对你有哪些考核指标或具体内容?

(4)你对自己的下级是如何考核的?

(5)对下级都有哪些指标或细节内容?

(6)上级要求你的和你要求下级的是否一致?有无矛盾对立的方面?对立程度如何?

这些就是我们平时所做的，这是所有工作的源头。另外，企业或商业所有者还要把下面这些问题弄清楚：

(1)企业或者商业所在的行业是什么?有何特性或者属性?所有经营要素(产品、品牌、渠道、消费者或交易者、人力、资本、生产技术等)各有什么样的特性或者属性?与其他行业有何区别?

(2)目前所在的行业内所做的行销事情有哪些?(罗列的越多越好)你知道的还有多少没有被行业所使用?为什么没使用?

以上这些方面说明你的空间还有多大，事务性的空间决定了你的事业弹性。假如你发现你所想到的行业里所有可能的办法，并且已经做得筋疲力尽了。请记住，这不是你的错，也不是执行层的错，这是一个时代的问题。

等你理清楚之后，会发现自己所想到的是营销问题，即怎么把你的产品卖出去。卖出去是从上到下的要求和目的，所以费用是无法控制的：那些事情都是对的，应该做的。我们得到的是市场占有率和销售额，产品卖出去是为了什么呢?

不知大家是否还记得2000年那激情燃烧岁月中的两个标志性事件：2000年8月格兰仕宣布自己所有微波炉都降价到1000元以下，无论高低档；两个月之后商务通又宣布大幅降低商务通主流产品的价格，畅销机型降幅超过35％。一场史无前例的降价大潮席卷神州大地，狼烟四起。在当时WTO和所谓国际化背景下，大家降价的目的基本一致：建立行业进入壁垒。现在5年过去了，壁垒没有建成，反而在2005年看到了满地狼籍，行业性亏损到了触目惊心的地步。各种各样的巨人顷刻间或利润蒸发或灰飞烟灭。  亚细亚在经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”。结果是营业额一个亿一个亿地往上涨，而利润却从没有超过l000万元。这种管理风格，成为企业最致命的败因。

残酷的现实告诉我们：市场份额和销售额都不能让一个企业真正强壮和长命，甚至营销也像毒瘾一样，不营销你是在等死，营销了你是在找死。

盈利，只有盈利才是企业生命质量的惟一保障和衡量标准。

讲究利润绝对不是一般人认为的杀鸡取卵之举，追求利润就像家长为孩子做了很多事情最后希望考出好成绩一样。没有听说哪个家长这样培养孩子的：先考几个鸭蛋吧，只要以后考一百分就成了。事实上，大家也不会相信这样的孩子还能够考出一百分来。

孩子的学习能力是一点一点积累起来的，同样，企业的盈利能力也是点滴培养起来的。盈利能力不断成长的过程就是企业盈利模式的建立和完善过程。对于孩子的学习，我们自始至终是以成绩来要求并总是以成绩作为衡量标准，那么企业经营也应当自始至终以利润来要求并总是以利润作为衡量标准。

盈利模式是探求生意的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法。盈利模式考虑的是如何赚钱的问题，比营销模式更接近企业经营本质。盈利模式包括全员盈利文化建设、组织建设提供保证、管理手段和考核手段三大部分。

父母每次看到自己的孩子渐渐长大起来之后，总是感觉时光匆匆，在孩子们鲜活叛逆的面貌之下，禁不住会自嘲：赶不上时代了。因为孩子的问题越来越让自己摸不着头脑了。同样，企业也是新问题层出不穷。

现在为人父母真的很不容易，以前是拉拉扯扯就长大了，现在孩子们不需要指挥者，而是需要朋友和偶像。孩子们的需求变化了，你的定位也要去适应。

孩子自有其个性，用一些别人做过的或者大家都在做的方式只能让孩子没有个性，陷入同化境地。大家可能比的不是成绩而是耐力，我把你比下去就算我赢了，一些小手段可能使孩子暂时领先，但不会长久，别的孩子很快就能学会。这种情况在企业经营中同样存在，价格战就是这样打起来的。

有一天你对孩子说：“如果你不像现在这么做，可以考得更好，你的天分适合那样。”孩子就可以做得很好。换做企业也如此。给你更多方法是本书的目的之一。

对孩子做很多事情总是不会满足或者疲惫，哪怕这些努力再无效。相反你会去尝试做更多的事情，相信在你心中希望犹如圣火不灭。

也许孩子的事情让你焦头烂额了，请不要气馁，相信看了这本书之后一定会对你有所启发有所惊喜：原来还可以这么做啊。

你会是一个好家长，你会成为孩子的偶像。

你也会是一个出色的经营者和管理者，你会是雇员心中的偶像。

——林文龙(英昂林)

2005年7月