知识＋绩效＝一个都不能少！管理大师彼得·德鲁克一再宣称：“未来50年，在全球经济中处于领导地位的，将是那些最成功地提升知识工作者生产力的国家和企业。”这是第一部知识管理实践方法论的本土著作，全书凝聚了深圳蓝凌公司多年的知识管理实践智慧，经过吴庆海和夏敬华两位博士两的系统梳理，形成了国内第一部知识管理实践方法论的专著。同时，本书首次披露了"中国知识管理标杆研究"这一项目的调查结果。

哈佛大学的知识管理专家、哈佛商学院出版社副总裁乔纳森·D·利维先生提出，今天中国的商业领导者正面临着前所未有的机遇。很多企业在竞争中茁壮成长。但是，企业当前的快速发展并不意味着它具备持续发展的动力和能力。在知识经济社会中，中国企业如何在更残酷的竞争中取胜？归根到底，企业人力资本的多寡、知识管理能力的强弱是制胜因素。

本书凝聚了深圳蓝凌公司多年的知识管理实践智慧，经过吴庆海和夏敬华两位博士两的系统梳理，形成了国内第一部知识管理实践方法论的专著。

他们分析了国内当前的知识管理现状，指出知识管理系统在企业中的成功实施，绝不仅仅是技术的成功，很大程度上是管理梳理和文化转变促成的成功。而当前企业在组织众多层面上的问题，无一例外地都与知识管理没有梳理好有关。针对这个问题，作者提出了知识管理七种利器，对知识管理的具体方法进行了阐述。对如何进行知识管理成熟度评估、如何进行体系化的知识梳理和规划、如何从IT、管理和文化等角度去系统推动知识管理都有相当深刻和独到的分析。

同时，本书首次披露了"中国知识管理标杆研究"这一项目的调查结果。

推荐序

自序一

自序二

第一章：知识管理的误区

误区之一：知识管理就是信息管理

误区之二：知识管理就是上一套知识管理系统

误区之三：知识管理只对咨询公司才有价值

误区之四：知识管理重要但不紧要

误区之五：知识管理和日常工作没什么关系

误区之六：知识管理不能给企业带来实际的效益

误区之七：知识管理是前人栽树，后人乘凉

第二章：将知识管理融入企业管理体系中

不再陌生的知识管理实践

管理中的老问题和新难题

将知识管理融人企业管理体系中

知识管理的核心价值

第三章：知识管理的应用模式：信息知识化、管理和谐化

知识管理，还是盲人摸象?

知识管理：管理和IT走到一起来

IT视角：信息知识化

管理视角：管理和谐化

实现知识管理的“五化”

第四章：知识管理的核心模型：知识之轮

业界著名知识管理模型考察

知识管理的核心模型：知识之轮

第五章：知识管理的三道门槛

变革的“三种脑障”

知识管理的三道门槛

跨越门槛的方法论

第六章：知识管理的七种武器

七种武器之一——孔雀翎：知识管理现状评估

知识管理现状评估方法

知识管理定量评估

知识管理定性评估

知识管理现状评估示例

七种武器之二——朝天棍：战略级知识梳理和规划

构建企业知识体系

筛选关键知识领域

关键知识领域进行PDc分析

制定提升关键知识的行动计划

七种武器之三——惊艳枪：流程级知识梳理和规划

构建企业流程体系

关键流程梳理

关键流程的知识梳理

基于流程的知识提升设计

七种武器之四——夺魄箭：岗位级知识梳理和规划

构建岗位角色模型

构建岗位能力模型

岗位知识梳理

制定提升计划

七种武器之五——碧玉刀：知识管理的IT实现

知识管理工具概述

知识管理技术架构

知识管理应用架构

知识管理应用策略与实现

七种武器之六——长生剑：知识管理的管理机制

知识管理组织架构设计

知识管理流程及运行制度设计

知识管理考核激励制度设计

七种武器之七——多情环：知识管理的文化促成

知识管理文化内涵

员工转变促成方法

后记：将知识管理进行到底

中国知识管理发展趋势

企业知识管理建设历程

知识管理的四重境界

附录一 知识管理·中国应用

附录二 中国知识管理现状、前景和挑战

误区之一：知识管理就是信息管理

“知识管理只不过是管理数据、文档而已，好像和传统的信息管理没有太大区别。”

认为知识就是信息，知识管理就是信息管理，是典型的对知识管理的狭隘理解。

首先必须明确，知识并不等于信息，信息只是知识的一部分。根据1996年经济合作与发展组织(oEcD)的《以知识为基础的经济》报告，知识包括四大类：“知道是什么”的事实知识(Know—What)；“知道为什么”的原理知识(Know—Why)；“知道怎样做”的技能知识(Know-How)；“知道是谁”的人际知识(Know-Who)。

由此可见，知识的概念比信息的概念要广泛得多。信息仅限于“知道是什么”、“知道为什么”，即记录于一定物质载体上的知识，我们称之为“显性知识”。而“知道怎样做”、“知道是谁”，是存储于人们大脑的经历、经验、技巧、诀窍、体会、感悟等尚未公开的秘密知识，或者只可意会而难于表达的知识，我们称之为“隐性知识”。而这些隐性知识不属于信息的范畴。

其次，知识是有用的信息。信息分为正确信息和虚假信息，有用信息和无用信息，而知识都是正确的、有用的信息。

信息管理只是知识管理的基础和重要组成部分，知识管理不仅仅是信息管理的发展和延伸，更是对信息管理的变革和超越。

第一，信息管理仅仅注重对显性知识的管理，而知识管理更注重对隐性知识的管理。知识连线有限责任公司的首席执行官荣·杨(RonYang)说：“显性知识可以说是‘冰山的尖端’，隐性知识则是隐藏在冰山底部的大部分。隐性知识是智力资本，是给大树提供营养的树根，显性知识不过是树的果实而已。”而且隐性知识往往具有独占性，开发利用价值比较高，管理难度更大。

第二，信息管理仅仅侧重于对现有信息的收集、整理，而知识管理更侧重于对新知识的生产、创造。

第三，信息管理仅仅重视对信息本身和信息技术的管理，而知识管理更重视对信息、知识活动的过程和人员的管理。

第四，信息管理仅仅关注在适当的时候、以适当的方式、向适当的员工提供适当的信息，并将信息简单地视为企业的免费资源，未能对知识进行资本化运作以实现知识增值；而知识管理将知识视为企业最重要的战略资源，追求知识的增值。

误区之二：知识管理就是上一套知识管理系统

“上知识管理系统很简单，安装一套知识库系统就行了。”

人们常认为购买和使用了知识管理软件就是实施了知识管理，这种认识将知识管理狭隘地理解为是一种新的管理技术。

有效的知识管理仅靠一个优秀的知识管理软件系统是不够的。很简单的一个事实就是：一套再好的系统，如果没人愿意使用它，也只不过是个摆设而已。实施知识管理首先要建立愿意分享知识的文化；在此基础上，结合企业业务，理顺知识创造、分享、应用以及创新的过程，并制定相关的管理机制是第二位的；而知识管理软件作为技术支撑，在实施知识管理的全过程中只是第三位的。

1997年安永公司对美国和欧洲431位公司高层领导人进行的一项知识管理调查表明，不适当的企业文化是推行知识管理的最大障碍。许多企业家认识到，培育一种知识导向型企业文化是知识管理最关键的成功要素。P3-4

蓝凌从在深圳科技园诞生的那一刻起，五年来一直全心投入知识管理领域的研究与应用，遭遇挫折时的苦闷和收获成功时的喜悦伴随其问，我们从未为过去的得失而感叹，而是为如何快速推动知识管理在中国的应用和发展费尽心机。

如何能快速让广大客户认识知识管理带来的价值?如何遵循知识管理的规律，在企业中用正确的方法实施知识管理？

经验分享于己无损，而分享的层面越广，社会资源的损耗越低，客户的得益就越大。基于这样的心情和愿望，蓝凌将自己的实战经验集结成书。希望该书的问世，能让更多的人与我们一起激荡思维。

通过本书，我们期待着更多有理想的人能够认同在知识经济时代里知识管理的价值，并一起推动知识管理在中国的应用。同时我们也希望该书能给学术界提供一些研究题材。知识管理的创新与理念仍未定型，还有许多未来式，而知识和管理原本就是活的，永远在改变。本书当然不可能将知识管理的方法论完全穷尽，只是希望能给有志于研究知识管理的同仁们一些启发。

本书没有高潮迭起的故事情节与精雕细琢的文笔，仅以简单、清楚、深人浅出的表达方式，以问题为导向的辅陈手法，将蓝凌这些年的经验与理念呈现出来。二位作者在行文中结合实践，注重方法，在阐述方法论的同时加入大量实践的案例，相信读者会与我们一样，能够感受到他们为本书所花费的精力和心血。

如果说，蓝凌的心得和方法论能够使更多企业降低成本、提高效率，并能在不断变化的环境中通过知识创新取胜或将学习型组织落地，那将是大家的福祉，也是蓝凌的希望所在。

本书的诞生，要感谢的人太多。而蓝凌能坚持到今天，当然得自于许多人的协助，他们和我们一起渡过每一个困境，给我们坚持知识管理的信心和动力。蓝凌今后还将陆续推出一系列关于知识管理领域的图书，以帮助中国企业、企业管理人员和一切关心中国知识管理发展的人们，共登知识管理高峰，共迎知识管理的灿烂明天!

蓝凌管理咨询支持系统有限公司

常务副总裁 徐霞

将知识管理进行到底

任何一种新事物在发展过程中，都不是一帆风顺的，既有概念热炒阶段的期望值膨胀，也会有初始热情冷却后的波谷，但只要这种新生事物是符合客观发展规律的、有内在生命力的，其必然会经历一个从谷底反弹而复苏的过程，达到一个新的真正的波峰。如下图。(略)

知识管理在中国的发展历程也遵循这样的轨迹。对于大多数中国企业而言，知识管理已经不再是一个新鲜的词汇，尽管受诸多因素的影响，企业对知识管理的认知和实践水平依然参差不齐，而且可以预见这种不均衡的发展还会保持一段时间。但可喜的是，部分的确具有前瞻性的管理者的优秀企业正慢慢地从追求管理时尚中清醒过来，从追求短期投入产出比转而开始关注知识管理可能给企业带来的远期价值，并尝试进行企业内部知识管理种子的孕育和培养。那些已经开始知识管理实践的企业，也开始逐渐从杂乱无章的推进手段中摸索出适合自己的方法，并有意识地进行理性的总结和自省。

中国知识管理发展趋势

回顾中国知识管理整个发展趋势，笔者认为大概可以分为如下四个阶段：

理念阶段(20世纪90年代)：国外早在20世纪60年代就已经开始研究知识管理，但知识管理这个词进人中国大概是20世纪90年代末。随着美国总统克林顿施政期间提出的“知识经济”，中国政府也开始逐渐重视“知识管理”这个泊来词。此阶段以高校、研究院学者为主导，重在理念讨论，还谈不上企业及组织真正的应用。

技术阶段(2000年～2003年)：以IBM Lotus、微软、国际知名咨询公司等倡导为主。由于这些国际顶尖的服务商及软件开发商知识密集特征比较明显，人力资本和知识资本作用非常明显，加上信息技术掌握程度高、贴近客户等先天的优势，他们敏锐地捕捉到“技术”可以作为切入点，以期开拓未来业务新空间。此阶段以软件及服务商为主导，重在系统功能实现方面，国内一些领头羊企业(如联想、TCL、三九、中国移动)开始尝试导入知识管理进行实践。在这个阶段，企业对知识管理的理解和需求大都从IT层面切入，较少有知识梳理和管理提升的需求，因此知识管理市场上主要是软件厂商的“百家争鸣”，较少有咨询公司的介入。

内容阶段(2004年～2006年)：在突破技术问题之后，排头阵企业开始逐渐主导，结合自己的业务和需求，反思走过的路，感觉需要规划基于支撑企业战略和业务运作的核心知识和资源。这相当于知识资源的原始积累阶段，欲了解自己核心的“Know How”并制订获取的行动方案、建立自己核心竞争优势是企业及组织所关注的问题。借鉴国外企业的经验，这个修炼内功的入门过程至少需要两到三年的时问。在这个阶段，越来越多的企业对“知识”本身加以关注，因此开始有公司提供知识管理咨询服务，帮助企业进行知识的梳理和规划，在此基础上再进行针对性的IT平台建设。但是还存在就“知识”谈“知识”的误区，没有有效地将知识管理和企业管理、业务体系有机结合，而由此产生的知识增值效应不高。

应用阶段(2006年至今)：一些通过上面入门修炼的企业才真正谈得上进入知识应用阶段。这个阶段应该回归到以员工、以业务流程为核心，指导实践工作的本源，当企业已经有了大量可以重用的知识，伴随企业共享知识文化的形成，员工通过重用知识尝到甜头，节省实践、提高效率、降低成本、创造价值，这时候就是见效收获的时节。在这个阶段，对知识管理如何和企业管理、业务相结合的咨询需求将会越来越多，因此知识管理咨询服务提供者需要继续进步，以给客户提供附加值更高的服务。

回顾知识管理的发展历程，可以愈加明显地感觉到企业和组织开始走上理性轨道，从“技术阶段”转入“内容阶段”，并向“应用阶段”积极迈进。可以说，中国知识管理已经度过了炒作的阶段，正处于一种“慢热”的状态，已经有越来越多的企业经过漫长的思考和酝酿，开始下定决心启动自己的知识管理项目，在尘埃落定后，大家强调更多的是务实和创新。

展望未来，随着国际化竞争进一步白热化，知识管理作为企业和组织“帮助主动脉，打通微循环”的有效手段，有助于全面提升管理素质。而度过寒冬之后的企业，对于“强身健体”一定会有全新的认识，也会有更多的企业投人到这场变革之中，开始实践知识管理。我们预计更多的企业会强调“整合”倡导“协同”，有了技术做后盾，将把更多的关注点放在“内容”的建设方面。早期开始实践的企业开始向与业务流程融合方面偏转。虽然知识共享是老生常谈的话题，但是依旧会成为许多企业最头痛的问题逐渐凸显出来。

对于那些把知识管理引入中国，并继续在知识管理的推广中充当主力军角色的各家咨询公司，对知识管理的研究也更加深入，其中对组织知识管理成熟度的度量、知识管理实施效益的评价等难点问题也逐渐成为理论研究和实践中的热点。这也表现出咨询公司在将管理理念带给企业的同时，更加关注知识管理实践给企业带来的增值，在推介知识管理理念和IT系统的同时，也带给企业切实可行的知识管理方法和管理工具。可以预见，知识管理在中国的推进过程，将是咨询公司与企业客户一同成长的过程。

企业知识管理建设历程

中国知识管理整体趋势正向好的方向发展，在这种宏观大势下，企业如何积极开展自己的知识管理实践，力求实效呢?对于企业而言，知识管理是一件需要持之以恒的长期工作，为了保证在一定的时期看到一定的效果，根据知识管理在各个企业实施的规律，一般可以分为如下几个阶段：

萌芽阶段：这个阶段，组织内开始有意识地察觉到知识管理的作用；一些高层高瞻远瞩，敏锐地感受到知识管理潜在的价值；组织内有一些人开始对知识管理感兴趣。

规划及导人阶段：在该阶段，企业通过与外界交流、参加培训等方式加深对知识管理的认知；立项并成立知识管理项目推进组负责知识管理工作。这个阶段的挑战是如何规划知识管理工作以及培育贡献知识、共享知识的氛围和习惯。一般需要借助外部咨询公司来帮助企业进行知识管理规划，通过对企业知识管理现状及需求的诊断，规划未来知识管理发展的整体蓝图。在规划的基础上需要整理出企业的知识地图，建立知识管理考核与激励机制等机制，建立可以实现知识共享、知识发布、知识审批的系统工具平台。

拓展阶段：在这个阶段，企业不断优化平台功能，调整知识管理组织，落实知识管理制度，结合员工绩效考评制度，积累知识资产；同时考虑将知识管理与企业运作紧密结合，以期通过知识应用让员工体会知识管理的价值。该阶段的挑战是如何保证在机制的推动下能够最大化地累积和应用知识。这个阶段重心是要使业务流程和知识关联，实现员工知识化地工作；需要规模化地推动知识沉淀和应用，例如盘点所有专家的技能(项目经验、工作经历、专业领域、行业经验、所获认证、培训记录)、加强隐性知识的挖掘、审核和传播培训等；需要实现知识管理与运作流程相结合并IT化，开发基于活动和运营流程的知识管理系列模块等。

评估优化阶段：在这个阶段，企业知识管理应用更上了一个台阶，逐步关注如何提供企业经营、运作管理及决策所需的完整信息、知识?怎样与顾客、供应商、战略伙伴分别建立社群、知识分享平台?如何积累数据，对知识管理效果进行评价?这个阶段的挑战是如何评估知识管理为企业创造的价值并进行优化提升。在分析评估知识管理对管理和业务流程的帮助和不足的基础上，需要继续优化知识管理平台、强化基于流程和活动的知识管理行为，并根据业务的各个流程固化企业的知识漏斗，让知识管理融人大家日常的工作行为之中。

目前，国内有很多企业对于知识管理还处于萌芽阶段，但也有不少企业已经度过了萌芽而正处于规划及导人阶段，只有少数企业处于拓展阶段，取得了知识管理的初步成效而持续推进。

知识管理的四重境界

王国维论学时曾说，古今之成大事业、大学问者，必经过三种境界：“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。”此第一境也。“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二境也。“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此第三境也。

从中笔者也看到了企业知识管理的建设同样需要企业的风格，企业风格将决定知识管理的命运，决定知识管理发展的境界。一个企业在知识管理道路上是否有“独上高楼”的勇气和智慧，是否有“终不悔”、“人憔悴”的坚毅和努力，最终决定着企业是否能够享受到“回头蓦见”知识管理成果的喜悦。

受启发于做学问的三重境界，笔者将知识管理划分为四重境界：

第一重是“不知己不知”，对知识管理“无意识、无能力”，可以说是懵懂不觉，谈不上境界。但恰恰是很多处于这一阶段的企业，以不知为知，对知识管理抱着盲目抵触的心态。

第二重是“已知己不知”，对知识管理“有意识、无能力”，可以说迈出了可喜的第一步，实现了心智模式的转变，为企业走上知识管理之路奠定了思想基础。

第三重是“已知己已知”，对知识管理“有意识、有能力”，在知识管理道路上不断磨炼，是个长期的过程。持续坚持者将能达到更高的境界，退缩者则享受不到最后的成果。

第四重是“不知己已知”，对知识管理“无意识，有能力”，大家已经不再把“知识管理”挂在嘴边、贴在墙上，而是成为工作中的一种自觉自愿的行为。

对于企业来说，不要期望知识管理“一朝建成”，它是一场锻炼企业智慧的长跑；更不能“只说不练”，英文谚语中有，“I hear and I forget；I see and I remember’；I do and I understand”之说，企业只有对知识管理进行不懈的创新实践，才能实现知识管理从必然王国向自由王国的飞跃。

“企业管理中有很多问题可能只有上升到知识管理层面才能够解决。我们认为知识管理不是雪中送炭，而是锦上添花，它不能解决企业实践经营管理问题，但是可以让企业更优秀，更卓越。”

——前惠普助理总裁、首席知识管，实战派营销及战略专家　高建华

“如果有一种能够把诸多环节贯穿一体的科学化、系统化的知识管理方法论，那对企业来说无疑是一个福音。本书正是在这个方面做出了尝试，并且我认为这种尝试是卓有成效的。它没有太多理论上的探讨，而是真正深入企业实践，从多个角度论述了知识管理在企业实践中的务实方法。” ——中兴通讯股份有限公司高级副总裁、中兴发展有限公司总经理　洪波

“知识需要管理，分享、学习、创新；管理创造价值，效率、效果、效能。” ——信息产业部电信研究院CIO　武骏

“我认为知识管理的一个重要意义在于，不但能以一种精密的方式把同企业运行相关联的知识、技能、关系、流程、经验、总结沉淀下来供其他人学习掌握，更能够给领导者提供一种量化工具，考察每个员工的性格、能力和进取心，从而能够对企业内的人才有更全面地把握，进而提升竞争力。”

——九芝堂股份有限公司副总　李喆