无论您是刚刚开始，还是正在努力建成一家绩效责任制组织，您都能从这本前所未有的企业绩效管理大全中发现使您更上一层楼所需的信息、洞察力和灵感。本书由顶级商界领袖和专家学者共同撰稿，从各个角度论述了实现绩效的方法。探讨的主题包括管理层和董事会在这个新责任制时代中角色的变化；综合论述了关于更佳管理绩效所需的管理流程和业务系统的最新思想；如何建立和保持一种业绩责任制文化；世界一流组织的案例分析，这些组织正在进行为达到更佳业绩所必需的领导力、文化和技术方面的转型；等等。

这是一本关于如何在瞬息万变的商业世界实现绩效突破的实战指导。在此，顶级商业领袖和业界专家为您提供了最具前瞻性的深刻见解和极具操作性的实践线路图。这本无可替代的书揭示了商界最精明的头脑，如何应对提高业绩和树立责任的双重挑战。

序言

致谢

前言

1 领导艺术：我们的经验总汇

充当首席绩效官的首席执行官：

可视性和控制力是关键

作者：比尔·坎贝尔

首席财务官不断变化的角色：

充当战略和战术之间的桥梁

作者：特雷西·G·施密特

领导远景：

树立“可传授的观点”

作者：诺埃尔·M·提区

价值与领导：

制胜之道

作者：阿尔多·帕蓬

为董事会制定基准：业绩责任审计

企业绩效管理(BPM)论坛的一份调查报告

勇气、坦诚与良知：

基于原则的治理的兴起

作者：罗杰·w·拉贝尔

首席财务官的演变：

应对绩效管理的挑战

作者：迈克尔·施罗克

2 技术：企业绩效管理——深入细处

企业绩效管理走向成熟

建立绩效责任制企业

合规的作用

绩效管理战略

将所有集合在一起

今后方向

现在就开始

我们到达目的地了吗?

3 文化：伟大的启示

创建绩效责任制文化：

圆臬讨论

迈克尔·乌斯姆教授主持

4 转型：循序渐进

企业绩效管理：动机、度量和教训

罗技公司：在每日盈亏核算的快车道上

挪威电信：应对私有化的呼声

哥伦比亚特区：使政府运作有效

后记

当一切尘埃落定

词汇表

作为一名首席执行官，我将大部分时间都放在了确保本公司尽其所能之上。特别值得一提的是，我认为如果你是首席执行官，那么你并不是总能完成总收入目标，因为时常会出现你不能控制的事情，比如竞争对手推出杀手级产品、经济衰退、恐怖分子袭击世贸大厦等等。但是你一定要控制费用，那么不管发生什么事情，你都能实现利润目标。

我永远都不会忘记在担任Intuit首席执行官时的一段经历，这段经历足以说明这个问题。1997年，我们在经历从桌面软件到互联网服务的转变时，遭遇了一场危机。由于市场已趋于饱和，我们的王牌产品Quicken的销量平平。结果，我们公司的营业额增长出现走缓。当我与一位华尔街分析师探讨本季度的预期时，他告诉我说：“你看，你们的股价是22美元每股。如果你们公布的收益无法与收入目标持平，那么你们的股价就会下跌。”

我说：“不，不会的。首先，华尔街已经调整了预期。其次，如果我们实现了利润目标，股价就不会下挫。”

在随后的董事会会议上，我向各位董事介绍了我们的新服务策略及其所需投资。我还告诉他们，为了在投资新策略的同时达到利润目标，我们将削减哪些费用。董事会赞同该策略，但是一些董事要求我在不削减费用的前提下做出必要投资，而置本季度业绩于不顾。他们的意思是让我不要在意收益。

我们便展开了一场激烈的辩论。我坚持认为，我们不能全然不顾收益。我觉得如果我们本季度收益泡汤，那么投资人的信心就会丧失殆尽，而我们的股价就会暴跌过半。而一旦股价下跌五成，我们就会有10％的员工流失到网络公司，因为这些公司当时正以具有巨大潜在价值的股票期权来吸引包括Intuit等市场领先公司里的人才。如果我们的一些最优秀人才流失，那么我们可能丧失生产优质产品的能力，从而导致失去忠实的客户。长此以往，公司就会走下坡路。

你能想像这种情形吗?首席执行官竟然反对董事会的开支提议，而非完全赞成。

我们争得面红耳赤，但是我没有让步，因此我们陷入了僵持状态。最后，我们的一位董事——Kleiner Perkins公司的约翰·杜尔(JohnDoerr)发话说：“我看我们还是应该听‘教练’的吧。”

于是我的提议被采纳了。我们削减了开支，进行了新策略投资，并实现了目标。在几个月内，我们公司的股价涨至每股35美元，而在一年之后又翻了一番。这个决定性时刻充分说明，首席执行官对绩效与预期的管理是何其重要。

像我们Intuit公司那样，具备在短时间内行动的洞悉力与控制力并非易事。这需要专注和纪律，还需要管理团队理解如何开展业务，在经营计划出现变化时，必须采取什么行动以及可以有什么作为。依我之见，确保公司具备这种洞悉力与控制力是首席执行官的第一要务。P23-24

引入企业绩效管理技术正当其时

自2001年下半年华尔街爆发了以安然、世通等为代表的一系列财务虚假案以来，公司治理和企业绩效管理这两大问题已经成为众多企业和投资人共同关注的焦点问题。

英美式公司治理结构的一个重要特点，是借助证券市场的力量对执行官员进行监督和激励。有研究显示，投资者会对优秀治理给予回报。在2002年7月，麦肯锡公司发现机构投资者在进行投资决策时，对于公司治理与财务数据同等重视。调查同时发现有证据表明强大的公司治理在西欧和北美能够为公司带来平均12％～14％的股价溢价，在亚洲与拉丁美洲能够带来20％～25％的溢价，而在东欧与非洲能够带来超过30％的溢价。

同时，在《萨班斯一奥克斯利法案》(或称《财会行业改革法》)这一继20世纪30年代大萧条以来美国政府制定的范围最广、措施最为严厉的公司责任法律出台后，越来越多的美国上市公司纷纷导入了企业绩效管理技术(BPM，Business Performance，Management)以提高财务体系的透明度和公司战略执行的掌控能力。

正如本书中谈到的，“企业绩效管理是一种技术驱动的规范，能够提高全球分布组织的所有职能、部门和单位的企业责任、财务严密性与有形价值创造……企业绩效管理是由通过实时提供和连续交换重要的财务、交易与营运信息，是企业策略与经营目标同步一致的要求所驱动的”。

从这个意义上说，对于大多数中国公司而言，不仅在企业治理结构上还有很大缺欠，而且在企业运作制度和水平上也有相当的改善空间，当然由此导致了大量的问题存在。因此，我很高兴地看到这本《天天向上——企业绩效管理：从规划到实现》一书在中国出版，这对于提高国内企业不断改善公司治理结构，运用企业绩效管理技术来提升自身财务体系的透明度和盈利能力都有很大的帮助，尤其对于那些业务规模快速发展中的成长型企业更具现实意义。

中国国务院发展研究中心研究员

当一切尘埃落定

刚开展这个项目的时候，我们对在一本关于绩效和责任制的书中应该传递哪些重要信息充满自信：强大的领导、高效的管理流程和为之提供支持的业务系统，以及激励和奖励勤恳敬业的员工的文化。

我们还知道，洞察力及公司业绩的惟一真相是组织力争在各领域实现业绩突破的起点。虽然企业绩效管理有各种表现形式，但其基石是更好的计划、报告和分析的方法。年度静态计划是过去的遗留产物，它已经逐步被动态规划流程所取代。这一流程使组织能在项目实施的中途纠正错误和做出改善，以应对资源短缺并随时利用新机会，同时满足利益相关方的期望。报告的新目标，是缩短企业内部财务和运营经理的管理报表与满足法定要求及外部利益相关方的其他要求的报表之间的差距。今天的分析是深入、灵活和动态的，能使组织从多方面详细了解决策和行动产生的影响。

我们同时明白，企业绩效管理不仅关乎洞察力和决策，而且关乎控制和执行，采取快速、决定性行动的能力。

在本书编撰过程中，那些商界领袖、专家学者和具前瞻性思维的组织，以他们强劲、高效的方式为本书做出了突出贡献，并且催生了我们的核心理念。他们是实际接触和使用日常业绩管理的人(其中一些人还是在一线的工作人员)。当他们被邀请退后一步，与我们交流经验时，他们又成了理论家和老师。

Intuit公司董事长比尔·坎贝尔在与我们合作完成他那篇关于首席执行官应该充当首席业绩官的文章时，给我们讲述了一个故事：Intuit公司是如何阐明对于指导公司决策和行动至关重要的运营原则。在1993年，也就是公司成立10年以后，Intuit公司总结了它的使命、远景和运营价值，那就是，不要试图保留历史，但应确保公司在未来不会丢掉这些东西。

这份文件之所以与众不同，原因有二：首先，许多组织从来不能确切地了解推动它们前进的价值观，因此无法简洁地阐明自己的远景、使命、价值观和运营原则。其次，几乎没有哪个组织的远景、使命、价值观和运营原则能经受得住时间的考验。据比尔讲，出台11年以来，这份文件只修改过一个字。

在关于洞察力如何帮助您实现业绩突破的一本书中，那个被修改的字有着十分特殊的关联。Intuit公司原先的一条运营价值观是这样的：“思维敏捷、行动迅速。”对于一家在20世纪90年代同时被两股海啸(微软和互联网)追逐不止的公司来说，这是一条不错的建议。但当Intuit公司现任首席执行官斯蒂夫·贝内特(通用电气前任员工)在2000年加盟公司的时候，他修改了一个字：“思维敏捷、行动迅速”(Think fast，move fast)被改成了“巧思妙想、行动迅速(Think smart，move fast)”。

虽一字之别，但却产生了多大差异!正是那种对促使我们公司成功的因素的认知的渴望，以及将这种洞察力与行动相联系的能力，才促使我们对绩效管理采取重点突出、严格规范的方法。对于我们中间的许多人来说，有一种对如果我们没有洞察力的担忧，用罗技公司首席财务官昂肯的话说：“在黑暗中行驶。”

与重点突出、严格规范的业绩管理方法将洞察力和行为相互联系起来一样，通过将洞察力和行为与预见(预见和预测未来的能力)联系在一起，业绩管理补充了整个链接。同样重要的是，必须充分利用优势。

我们在本书中花费了大量笔墨强调取得洞察力、做出明智决策、采取快速果断行动的重要性，通过返回决策和行动成效形成一个完整的闭合回路。尽管预见力的重要性十分突出，但我们并没有花很多时间阐述细节。

至于绩效管理的其他关键方面，商业领域对预见力的需要并不新颖。于1923年创办《时代》杂志及出版帝国(后来的时代华纳)的亨利·R·卢斯(HenryR．Luce)这样说过：“与其他职业相比，商业是一个持续与未来打交道的行业；是一种持续不断的计算，对预见力的一种天然的检验。”

真正新颖的，是组织目前如何建立能产生预见力的管理流程和业务系统。或许这是一个值得我们在下一本书中深入探讨的绝佳主题。

“我很高兴地看到这本《天天向上——企业绩效管理：从规划到实现》一书在国内的出版，这对于提高国内企业不断改善公司治理结构，运用企业绩效管理技术来提升自身财务体系的透明度和盈利能力都有很大的帮助，尤其对于那些业务规模快速发展中的成长型企业更具现实意义。”--吴敬琏