本书作者凯文·霍尔曾为微软、沃达丰、诺基亚等全球数百家顶尖公司提供过咨询服务，在此过程中，他发现，许多有才能的管理者把80%以上的工作时间用于合作、沟通和控制等方面，而这些时间里又有50%以上是被浪费掉了。针对这一问题，本书领先一步，为广大经理人提供了一系列经过实战检验的操作方法，帮助他们把公司运作得更快捷、更轻松自如，同时也提升了相关人员的满意程度。它就如同一剂清热祛火的良药，确实行之有效。

作者凯文·霍尔，曾为来自全球40多个国家、200多个世界顶尖公司的3500多名员工提供咨询、培训服务。本书集其丰富从业经验之大成，着重在以下四个方面提供运用“化简式”手段来提高管理的速度：

合作——在业务分支遍布各地的大公司里，无论是组织团队协作还是开会，都成了一件难事。然而，很多公司还是把团队方法奉为解决任何问题的不二法门。这样一来，就会拖延整个团队的决策和工作进度，使之与该团队中最无激情或是能力最差的成员的进度相当。

沟通——个经理人每天平均要接到57封电子邮件，而其中55%都是无用的。这就需要经理入学会如何跳出繁杂信息的汪洋大海，把精力集中在少量重要的信息上，即集中在那些提升工作效果所必需的信息上。

控制——在结构相对简单的传统型公司里，管理层严密控权是企业取得成功的一大要素。而在结构复杂的全球化大企业里，学会向分布各地的管理机构适当放权，则是防止拖沓、节约成本、减少不满的良方。

社群意识——在今天的全球化组织里，我们要和来自不同地域的陌生人搭伙工作，除了都使用公司提供的e-mail之外，大家彼此没有任何共同点。领导团队取得成功的责任一如既往地压在经理人的肩上。在这种情况下，他们常常会觉得别扭、感到局势难以掌控。因此，有必要为培养员工的团体归属感提供足够的时间和空间。

致谢

导言

 颠覆传统管理技术

 四个C

 光有知识不够，关键是怎样去做

第一部分 合作：老办法失灵了

 第1章 揭开“意大利面”的奥秘

什么时候不需要团队

“星形”小组和“意大利面”式团队

简单的加法能够困死“意大利面”式团队

技术方面的阻碍

提高协作速度

“星形”小组的提速

“意大利面”式团队的提速

本章内容将如何提升速度、容易度和员工满意度？

本章内容的实践应用

 第2章 惊人的反差：糟糕的会议与有用的会间休息

打造你乐于参加的会议

抛开“星形”小组议题，重点关注“意大利面”式团队议题

“星形”小组议题的优化管理方式

怎样把会开得更好

本章内容将如何提升速度、容易度和员工满意度？

本章内容的实践应用

第二部分 缺乏交流；你一定是在开玩笑！

 第3章 太多事情你不必理会

多任务系统：同时搞砸好几项工作

控制交流

规划随机交流

盯得太死是一宗“罪”

本章内容将如何提升速度、容易度和员工满意度？

本章内容的实践应用

 第4章 全球时间，尽在掌握

体恤下情

尽量排除时区带来的干扰

这里永远是“当地”时间

胸怀全局，合理调度工作时间

接力运动，而不是划艇运动

争回你的家庭时间和休假时间

同甘共苦

本章内容将如何提升速度、容易度和员工满意度？

本章内容的实践应用

第三部分 控制：是把脉而不是卡脖子

 第5章 打破命令链条

中央集权的缺陷：运转迟滞、成本高昂、不受欢迎

寻求适当的平衡

本章内容将如何提升速度、容易度和员工满意度？

本章内容的实践应用

 第6章 期望更多，“领导”更少

摒弃微观管理

鼓励下属的自我管理

学会适可而止

多提问题，少出答案

本章内容将如何提升速度、容易度和员工满意度？

本章内容的实践应用

第四部分 培育社群意识；超越地域和文化差异

 第7章 持续离心力与培育社群意识的要素

社群意识提高合作速度

培育社群意识需要花费成本

在复杂组织中培育社群意识

把握要点，培育社群意识

培育社群意识要量力而行

在当地团队中培育社群意识

在公司层面上培育社群意识

“居家办公”带来的新问题

人文尺度上的组织设计

本章内容将如何提升速度、容易度和员工满意度？

本章内容的实践应用

 第8章 别动我的文化价值观！

行为方式一律，而非价值观一律

不同国度间文化差异在工作中的表现

跨文化训练的作用

在组织设计上追求速度、简捷和包容陸

本章观念对三种人群的应用

本章内容将如何提升速度、容易度和员工满意度？

本章内容的实践应用

后记

速度测试

第1章

揭开“意大利面”的奥秘

作为一个复杂组织的成员，要有能力与来自不同地方、身负不同责任、具有不同文化背景、服务于不同的公司、处于不同时区的同事们合作。这种合作关系，还会扩展到组织以外，将供应商、承包商、顾问、客户甚至竞争对手都包含在内。无论是与周围同事的长期、面对面的合作，还是与从未谋面的陌生人通过网络进行暂时性的虚拟协作，我们都会无一例外地使用那件一贯的法宝：团队协同作战。

在这一章里，我们将给您分析一下，这种对团队方式根深蒂固的喜好，如何成了今日组织中最大的束缚、浪费和迟滞之源。团队工作用大量不必要的合作、沟通事务，把我们缠住不得分身，从而影响了每个人的自主责任心。我主张，应当有选择地运用团队协作这门“重炮”，而在其他大多数情况下，只选择一些更快捷、更简单也更令人舒畅的合作方式即可。

组建团队只不过是合作的一种方式。它本身并没有好坏之分——不过，当你手下的人分散在全球不同时区的好几处地方，具有不同的文化背景，而你们彼此又很少能够面对面地相处时，它便是一种昂贵、缓慢而复杂的管理工具。

实际上，复杂组织中的绝大多数工作，并不需要以团队的形式来完成——这真是一个再好不过的消息了。在这里，我要提出一个更简单的替代工具，那就是“星形”小组的合作方式。至于什么时候适合采用团队形式、什么时候适合采用“星形”小组，怎样将两者结合起来运用，怎样在这两种工作方式下加快产出速度，我将在下文中详细讲述。

采取简单的组织方式，可以把我们从合作的束缚下解放出来，而在确实需要合作的时候，依然能够享受到它所带来的好处。还能把宝贵的“王牌团队”资源用到恰当的地方去。通过为各种任务目标选择适合它们的最佳工作方式，我们还能简化员工之间见面、交流的方式——这些也是挤占我们宝贵时间、影响我们工作速度的罪魁祸首，我会在后面几章中再次提到它们。

什么时候不需要团队

领导者和团队成员，特别是那些工作效率高的职员，在工作中容易感到束手束脚：因为在提倡集体精神的团队环境下，强调的是共同参与、步调一致，他们就得经常停下来，等待那些效率较低的成员。整个工作进度往往是比照着团队中那个积极性最低、技术最差的成员的速度来划定的。

当我还是个年轻经理人的时候，团队的重要性就被强制性地烙印在我的脑海里：我所受的培训和得到的信息反馈都是团队建设技能方面的，我读的书是关于团队建设的，甚至当人们评价我的个人品格时，都拿我是否具有团队精神来说事儿。团队精神已经成丫我们那一代经理人心中不变的信条——我那时根本没意识到，除此之外还会存在什么别的选择。不过，我那时经常感到郁闷，因为我不得不放慢脚步，等待其他人赶上我的进度；而且照我看来，我们团队里的一些人，对完成任务目标根本没有任何价值，可我还不得不出于团队精神的要求，去和他们并肩协作；在团队中，我所接收的很大一部分信息输入都是我并不需要的。

步人培训业以后，我设计出了一套相对高效的团队建设课程和一些较为复杂的工具，用于管理团队工作中不可避免的迟滞现象和人事问题。随着我自己的公司组织越来越复杂，我开始把这些管理方法应用于分散在各地、拥有不同文化背景的团队中去。我发现自己干得一天比一天累。一方面要协调各个团队之间的文化差异，让它们齐步前进，另一方面还要统合管理日渐复杂的业务目标。我越来越频繁地奔波在各地之间，牺牲了睡眠，牺牲了和家人共处的时间，牺牲了个人的爱好。

针对各种形式的团队，我设计出了多种培训方案，包括远程团队、虚拟团队、跨文化团队、矩阵式团队等等，并把这些方案卖给世界各大公司。我与来自全球各地的富于才干的经理人进行了不下数百场谈话，在这个过程中，我逐渐突破了自己二十多年来在团队问题上的旧观念，开始认识到：真正的智慧，在于了解什么时候不需要团队。我发现，每当我指出这一点时，大多数经理人的第一反应都是难以接受，可是当他们认识到确实存在某种行之有效的简单方法时，他们就会顿时显得如释重负。

我们都被灌输了这样一种信念：团队协作能够集思广益，比单兵作战要快得多，能够取得1+l>2的效果。是的，在有些情况下确实如此。在最理想的团队里面，大家配合默契，关系良好，相互激励，干劲十足，因此能够迅速完成工作任务，比分头去干要快捷许多。

当被问到自己最成功的一次团队经验时，大约有40%的人回答说，自己参与过这种‘超级棒的团队”。这样的团队总能成功地达成预定的目标。然而，令大家念念不忘的，却是它留在人们心目中的感觉——那种朝气蓬勃的劲头、那种乐趣、团队成员之间那种融洽的关系。

另一方面，并非所有的团队都是成功的。你是否参加过存在人际关系问题的团队或是责任分工不明确的团队？你有没有过无奈的感觉，因为你们为了迁就能力最差的成员只能放慢整体速度？当我们向经理们问起，他们有没有参与过这种老牛破车式的团队时，超过90%的人都点头称是，并且回忆起了当时的具体情况。当他们说起那些往事的时候，能够清楚地看出，他们脸上的表情立刻变得无精打采了。

有些时候，一个团队的功能会因人事纠纷或工作方式不当而遭到削弱。然而更大的问题是，在根本不需要组建团队的情况下，错误地使用了这种工具。

对本书内容作贡献的人有很多，特别是我在全球一体化公司的几位主要同仁：托尼·普茨、菲尔·斯托克布里奇、詹妮特·戴维斯、蒂姆·米歇尔、约翰·布兰德、罗德·法尔南、T.H.昂、马丁·奥康纳、丹尼斯·莫尔顿，以及由莎伦·奈特、凯文·尼兰德和卡罗琳·布莱尔领导的核心支持团队。他们让我懂得了，管理比你自己更有聪明才智的人，是一件不可能的事。

感谢公司的客户和参与我们培训计划的人，你们的想法和你们的故事令本书大为增色。在你们的不断促动下，我们的思路才能更加完善，打造出愈发实用的管理工具。

还要感谢我的出版商尼古拉斯·布瑞雷和他的下属们。12年来我一直把出书挂在嘴边，却不知道当你真正着手把脑子里的东西变成一部成形的作品时，整个过程中需要那么多的技巧。这一切都是出版社的各位教会我的。真是听着容易做来难啊！

当一切看起来尽在掌握，就说明你的速度还不够快

《提高管理的速度》所提供的这套系统的工作方法，能使你的组织运转得更快，更加简单而且易于管理，并且能降低成本、提高产出，同时能够提升员工的工作满意度。

对速度的追求其实是一种人生态度：既不能粗枝大叶、马虎从事，又不能过多地在细节上浪费精力和时间。速度快是个好迹象，如果你的企业处于高速运转之中，那很可能说明它的各个“部件”状态良好、工作顺畅，组织成员干劲高涨、协调一致。另外，这种状态还说明你的组织内部那些看不见的“软件”系统也在高效运转着。对速度的认识会影响到你所做的每一件事。

参加汽车拉力赛是我的业余爱好之一。我的一位朋友是前赛车冠军，他在这方面给了我不少指导。他一再怂恿我，把变速档的反应速度提高百分之一秒，我说，我现在的变速档性能已经够好的啦，何苦再提高那么一点点呢？他回答道：“你知道吗？一个赛车手在每次比赛中，平均要换700次档。如果每次都比别人快百分之一秒，累积下来就是7秒钟。第一名和第三名之间，差的就是这7秒钟啊！”

现在，请你再听听下面这段话，在心里拿它和这位赛车手的忠告作个比较：

“我新近加盟了一家汽车制造公司。在入厂培训期间，我惊讶地发现，人们开会时总是迟到，中午的用餐时间比我从前习惯的时间长，而且下班也很早。和我以前工作的公司相比，这里的工作气氛相当的松懈。

“培训进行到第三天，我听到有人问公司的策略总监，公司当前面临的最大挑战是什么？他答道：‘上市时间。’

“听了这话，我感到一丝忧虑。如果一个公司连员工培训都搞得拖拖拉拉，又怎么可能抢占市场先机、快速推出新的车型呢？”

只有先端正态度，才能带来行为的转变。

传统的管理技术，使综合性大公司的运转速度变慢、中央集权倾向加剧，在运作过程中，各部门之间的联系更趋紧密。而本书则为你推荐了一套管理人员、项目和团队的简单方法，其中包括：

1.避免不必要的合作和交流所带来的浪费。

2.加强授权，提升地方基层团队的能力。

3.培育符合组织目标的社群意识。

当然，你也可以选择抱着传统的管理技术不放，对企业的前途采取听天由命的态度。

如果你愿意听从我的建议，不妨先从本书第l章和第2章的内容着手，按照书中的指点，廓清“星形”小组和‘意大利面”式团队的区别。这种对于合作的认识，是化简复杂组织成员合作方式的思想基础。团队作为组织的基本合作单位之一，自有一套与之相对应的开会和交流方式。因此，要想做到真正的删繁就简，就得先从根本人手，弄清什么时候没必要动用团队合作这种相对复杂的运作方式。抓住了这个关键，自然会带动其他环节的化简。

据我所知，不少企业的领导者在按照本书的指导，顺利完成了合作方式的简化、沟通的简化、加强授权这一系列改革之后，便就此止步、裹足不前了。确实，社群意识的建设在实施上难度更大。然而，如果你一味地简化前面所说的那三个方面，结果便会造成社群意识的削弱。原来，社群意识是你和你的同事们在那些浪费时间的会议上东拉西扯时，无意中拣到的一件“宝贝”。现在，无谓的会议少了(建议你务必要减少这种浪费)，你就必须有意识地把节省下来的时间再“还回去”一点点，在组织成员的联谊和社群建设方面多下点工夫。“还回去”的时间，只是节约总额的一小部分，但是这一点的投入将是十分必要的。  我在制造行业工作的时候，接受了一个根深蒂固的观念，就是进行任何改良活动都必须先找一把“标尺”。在本书的末尾，你会发现一份短短的“速度测试卷”，可以用来衡量你的组织或团队的现状，量化需要改进的空间。每次我用它给我的客户做测试，测出的问题都会令他们大吃一惊，从而立即投入改革。你还可以在我们公司的网站上免费进行该项测试，并查询我们数据库里储存的其他公司的测试结果，看你和别人的情况有哪些异同。我们公司的网站地址是：

WWW.speadleadjllg.com/suWey.htmL

我还知道，一旦把这本书撂下，你就会慢慢地淡忘了看书时的感受和那份改革的决心。这是人脑的正常工作机制一一你学到的东西，除非得到不断的强化，否则就会忘掉一大半。然而，改良的思想若不化为行动，就永远不能在现实生活中结出果实。请你在接下来的两周时间之内，按照你在本书中学到的方法，在自己的组织或团队中尝试一项改革：成功地迈出了第一步，你就更有信心继续下去了。

本书介绍的所有方法都非常实用，而且操作简单。尝试一下吧！你将看到：

1.产出速度加快了。

2.管理运作容易了，成本降低了。

3.员工们对自己工作更满意了。

最后，如果你认为自己的组织已经达到了相当高的速度，也请你不要忘记，对速度的追求是没有止境的。在这里，我想引用前F1世界冠军、或许是有史以来最伟大的赛车手马里奥·安德瑞蒂的一句名言：

“当一切看起来尽在掌握，就说明你的速度还不够快。”

祝你好运……

高超的管理和领导艺术，其中很大一部分属于常识的应用。此书中的相关实用帮助和指导性的内容，值得你认真揣摩领会：读了这本书，你的常识性智商就会随之跃上一个台阶。所以，无论走到哪儿，常把它带在身边吧！

——克里斯汀·贝茨，微软公司受众营销部高级总监

这是一种管理和领导错综复杂的现代组织急需的新观念。将书中介绍的实用管理方法付诸实践，可以加快公司的运转速度。

——鲍勃·莫顿，汽巴精化有限公司发展员工能力中心欧洲部主任

速度是亚太地区(中、日、韩等国)公司企业发展的关键。凯文新近推出的大作《提高管理的速度》是他本人多年来实践经验的总结，以创新、简单、易用为出发点，定会令全球化公司的广大经理人受益匪浅。本书所提供的新工具、新技巧，可以跨越任何文化差异，有效地应用于许多不同的国家。

——朴在浩，全球工业组织心理学研究联合企业创始人、韩国岭南大学组织心理学教授

当今世界，公司企业的组织曰趋复杂化。全球化、技术进步和规模经济，能够带来成功和发展，但也有导致功能性失调的负作用。凯文的书告诉我们，怎样走出‘仓鼠踩轮子’式的组织管理困境，从而把精力聚焦到真正重要的事情上。

——杰奧尔夫·阿姆斯特朗，英国皇家特许人事与发展协会总干事

我们都希望自己的公司能够运转得更快、更加简单而易于管理一此书凭着挑战陸的观念和实用操作手法的结合，将其中秘诀展示给我们，读来令人耳目一新。

——卡尔·卡霍弗尔，乐怕美欧洲与亚太区域集团总裁