绩效考核关注的是对员工工作结果的评估，对员工具有威慑性作用，因而是企业人力资源管理的一个关键环节。本书重点介绍了世界500强企业考核员工的优秀理念和准则，实用性和可操作性极强，能够使读者在管理中借鉴国外先进企业的经验，完善企业的绩效管理，从而激发组织活力。

绩效考核关注的是对过去执行结果的评估，对员工具有威慑性作用，因而是企业绩效管理的一个关键环节。绩效考核是否具有公正性和科学性，决定着绩效管理能否达到预期的效果。如果绩效考核缺乏公正性和科学性，不仅会使绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，也会使员工绩效和组织绩效都无法提高。本书重点介绍了世界500强企业考核员工的优秀理念和准则，希望本书能够为众多希望建立公正、科学的考核体系的管理者提供有益的借鉴和参考。

1．目标设定

IBM——以个人业务承诺计划为依据

朗讯——以“GROWS”为考核标准

摩托罗拉——业绩为王

戴尔——以人为本的绩效考核

丽嘉酒店——顾客满意度是评估标准

沃尔玛——以SMTABC为准则

2．目标实施

松下——贯彻能力中心主义

麦当劳——“多头评价”制度

家乐福——全方位考核员工

摩托罗拉——没有沟通的绩效管理无法想象

安利——让员工充分参与，广泛做主

3．绩效考核

惠普——四步骤考核法

花旗——开放式考核

通用电气—360度考核法

索尼——5P考核体系

安利—7项能力考核法

可口可乐——平衡计分卡

丰田——PDCA的考核体系

4．奖惩管理

通用电气——只奖励那些完成了高难度工作指标的员工

诺基亚——薪酬福利越公开越好

微软——给员工戴上“金手铐”

中国电信——一切为了员工

戴尔凭借全球的技术、资金、品牌和独特的经营模式优势，投资在工厂和技术支持上。但市场能否迅速打开十分关键，戴尔因此在初期采取了积极的薪酬策略。此时，戴尔希望能够找到业界顶尖公司的最优秀的销售人员，当时的薪酬定位是提供业界一流的薪酬以获取最优秀的人才。

在戴尔高速发展的时候，需要补充管理人员，但这些人员要从内部提拔，因此绩效考核的周期也缩短到每个季度，只要表现出众，很快就可以获得提升和加薪并承担更多的责任。一段时间后，戴尔公司的市场份额已经名列前茅，此时销售额已经不可能高速成长了，因此公司更注重利润和费用的控制，并且市场已经开拓出来，也不需要对销售人员要求那么高了。于是，戴尔调整了薪酬并定位为：保持有竞争力的薪酬。绩效考核和加薪恢复到正常的以年度为周期，加薪幅度也大幅降低。招聘新员工的策略也发生了变化，不从竞争对手那里抢夺人才，而是建立良好的培训体系，招聘年轻的销售人员并进行培养。以人为本的高绩效文化

以人为本文化和创新文化在本质上是统一的。以人为本文化出现于知识经济时代，而不是工业社会。在知识经济时代，人的知识成为第一生产力，而知识储存于人的大脑中，无法攫取，无法量化，只有以人性关怀的方式，让生产者自觉自愿生产，才能得到最大的商业价值。所以以人为本的本质是为了得到商业智慧，达到创新，这两种文化和竞争战略在产品领先上契合了起来。因为要达到产品领先，必须不断创新，否则很快就会被竞争对手赶超。

高绩效文化对应于运营卓越型竞争战略，适合于相对成熟的市场，产品具有同质化倾向，大家比拼的不是产品的优劣，而是运营的效率和成本。戴尔专攻低端大众化产品，每年花很多时间精心改进供应链管理，对销售采取异常强硬的数字管理，并在中国IT市场引发关于“高绩效”文化的大讨论。

运营卓越型战略和高绩效文化是一个必然选择，个人电脑市，场和分销市场都是如此。在戴尔这样大规模流转产品的企业中，管理几乎就是决胜的关键。正是基于此，戴尔提倡高绩效文化，但是这并不等同于完全看数字，把高绩效文化妖魔化。高绩效文化首先要求的是一种高效的运营体系，然后是员工的执行态度，最后才是数字。

P25-26

对于企业的发展来说，人才起着至关重要的作用。曾经有人说，经营企业“关键的问题是企业能不能吸引到人才并留住人才。如果留不住人才，而且人才越来越少，那企业只能走下坡路”!

事实上，企业在动态发展的过程中总会遇到人才不够用的时候，如何吸引并留住人才是每个企业需要面对的问题。由于人是复杂的、有感情的，不同于机器或其他资本，所以不是只要花钱就可以得到并留住人才的，人力资源的管理是一个系统而又复杂的过程。其中，合理反映员工的工作绩效，让员工体会到公平感和成就感的完善的绩效考核系统是必不可少。

绩效考核关注的是对过去执行结果的评估，对员工具有威慑性作用，因而是企业绩效管理的一个关键环节。绩效考核是否具有公正性和科学性，决定着绩效管理能否达到预期的效果。如果绩效考核缺乏公正性和科学性，不仅会使绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，也会使员工绩效和组织绩效都无法提高。所以，公正而科学的绩效考核对于企业的重要性不言而喻。

如今，排名世界前500强的企业，它们大多经历了一个较长的市场竞争的过程，不管是构建核心技术，还是积累人力资本，都具有自己独特而成熟的一套体系。它们的许多理念和准则性的东西对于其他正在谋求发展与壮大的企业来说，具有较好的借鉴和参考的意义。自然，员工的绩效考核也不例外。

实际上，在向世界500强企业借鉴经验的时候，总是离不开对其人力资源管理的关注，企业竞争成功从根本上说是人才竞争的成功。所以，在人力绩效考核上，500强企业积累了许多优秀的理念和准则，如松下的能力中心主义、摩托罗拉的业绩为王、朗讯的GROWS标准、通用电气的360度绩效评估、可口可乐的平衡计分卡等等。这些绩效考核的方法不仅在吸引人才、激励员工、提高组织效率方面起到了巨大的作用，甚至把企业从破产的边缘挽救了回来。

取人之长，补己之短。目前，虽然我们的许多企业经历了二十多年市场经济的洗礼，已经变得逐渐成熟起来，但在许多方面。与国外经历半个世纪甚至一个多世纪发展的企业相比，还有许多不完善的地方，所以学习和借鉴仍是必不可少的。目前，国内的一些管理者，仍然不太重视绩效管理对于企业的作用，导致组织效率低下，企业活力不足，难以吸引人才。而且，绩效考核是一项颇有难度的工作，大多数管理者都希望写出令人满意、公正和专业的业绩评定，但找到“完美的语句”并不总是那么容易。

正是基于此，我们编写了这本关于世界500强绩效考核准则的书，希望能够使我们的管理者借鉴国外先进企业的经验，完善企业的绩效管理，从而激发组织活力。但是，需要注意的是，不管哪种考核准则，都是企业根据自己的发展情况和自身特点而设计并在实践中逐渐成熟的。在借鉴它们的同时，需要管理者认识自己企业的特点和现实，从而制定出适合自身的绩效考核系统，以真正起到激励员工、改善工作绩效的作用。希望本书能够为众多希望建立公正、科学的考核体系的管理者提供有益的借鉴和参考。