本书简单介绍了流程管理的驱动因素和流程优化的基本方法，通过生动翔实的案例，从不同的角度阐述了流程管理实践中的宝贵经验和教训，详细论述了知识管理在流程管理中的作用。流程管理作为一种重要的管理思想和工具，已经被越来越多的中国企业所采用。本书能得到具有一定管理和信息化知识背景并关注其发展的企业高层领导、职业经理、企业信息化人员、管理信息化咨询人员、管理与信息化相关专业研究生、本科生的认同和喜欢。

本书简单介绍了流程管理的驱动因素和流程优化的基本方法，通过生动翔实的案例，从不同角度阐述了流程管理实践中的宝贵经验和教训，并详细论述了知识管理在流程管理中的作用。流程管理作为一种重要的管理思想和工具，已经被越来越多的中国企业所采用，但不少企业仍产生了许多困惑，有待于进一步研究。

本书能得到具有一定管理和信息化知识背景并关注其发展的企业高层领导、职业经理、企业信息化人员、管理信息化咨询人员、管理与信息化相关专业研究生、本科生的认同和喜欢。

前言

第1章 流程管理在实践中前行

1．1引子：一封流程管理专员的来信

1．2从为什么要做流程管理谈起

1．3流程优化的基本方法

第2章 流程管理的实践案例

2．1如何进行流程分级分类

2．2获美国波多里奇国家质量奖的企业是如何实施流程管理的

2．3从税务机构改革看政府向“服务型”转变过程中的流程再造三步曲

2．4制片人钱先生的流程管理之路该怎么走

2．5流程管理如何解决信息部门的烦恼

2．6产品研发失利究竟为什么

2．7流程不仅仅能解决战术问题：谈流程在公司兼并重组中的应用

2．8跨企业流程优化ABC

2．9流程持续改进的“推拉结合”

2．10好容易拿出来的新流程方案，怎么说服人呢

2．1l面对众多改进方法，你如何选择并整合

2．12流程和制度，人性“善”“恶”之间的不同选择

2．13流程和ISO如何结合

第3章 流程管道，知识活水 

3．1从战略到执行有多远

3．2我们曾五次感觉到流程管理的价值

3．3建筑施工企业为何一错，二错，三还错

3．4谦虚不能使人进步，流程上的反刍才使人进步

3．5偌大的知识管理，从哪里切入

3．6 OA档案室并不创造价值，REUSE才是检验知识管理的标准

3．7从细节着手：大规模分销企业的知识管理

3．8营销计划管理：从目标导向行动 

3．9知识管理≠增强版OA

3．10知识管理的12分成功=2分个人+8分推动+2分软件

第4章 流程管理的软件工具

4．1 Ultimus BPM Suite

4．2源天软件

4．3 ARIS

第5章 流程管理实践中有待进一步探讨的问题

5．1流程管理对于企业的价值是什么 

5．2流程管理实践中的困惑

附录A APQC流程分类框架

附录B ERP支撑的流程范围示例

附录C 附赠光盘目录

参考文献

问题的对策一

流程管理以谁为中心——产出还是任务

这个节目制作流程中策划、选题、采访、外拍、制作、审看和播出所有环节的工作都应该围绕如何在预定的时间内让观众看到高质量的节目这个目标来设计，即围绕产出而不是围绕单个任务来设计流程各个环节的职责。钱制片目前这样设计的结果是：每个员工都只关注单个任务，忽视了这些单个任务本来应该是个整体，是一个以流程为基础的整体。这个被分割的流程降低了系统的整体性，从而影响了组织的效率。

问题的对策二

流程设计勿忘“四性合一”

我们知道，流程设计是流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。那么，怎样设计流程才好呢?流程设计应当体现以下四项原则：

·流程增值性

流程有两种类型的活动：增值和不增值的活动。判断活动是否增值，主要应站在客户的立场，而不能只从组织角度考虑。设计必须考虑减少流程中不增值的步骤。例如，钱制片应该在设计流程时就考虑如何减少各环节的等待时间和节目的制作周期时间。

·流程敏捷性

随着市场竞争的激烈和顾客要求的个性化，拥有一个敏捷的流程，面对不同的产品或市场、顾客群，满足变化的要求，对流程管理和组织设计变得越来越重要。敏捷性是指流程对内外环境具有自我调节、自我适应的能力，不会因一时环境状态的变化而导致系统运转失灵。组织可根据顾客的要求、产品类型和自身经营实际情况进行设计。我们看到，本案例中编导小袁考虑的紧急直播就对节目制作流程的敏捷性提出了要求。

·流程系统性

流程设计要获得整体最优化，必须协调考虑战略、价值观、组织结构、信息系统、员工能力、员工激励等要素的相互配合。流程的设计应当有效、完整、清晰。流程的系统性，就是要求与流程相关的所有管理要素都能够按照既定的程序化方式进行流动。因此一个好的流程，应该至少让以下六个要素同步流动：工作任务、责任、目标和绩效指标、时间、相关资源、信息。只有这六大管理要素同步流动，才能保证业务流程的有效、效率和效果。

目前普遍的现象是，很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动，因此导致授权不明确、责任不到位、目标不清晰、流程的流通时间拖延、资源不充分、信息不完整等缺陷。本案例的钱制片在设计流程时也只考虑了节目制作流程活动的安排和时间的设定，忽视了资源、信息、员工能力和经验等其他管理要素，导致整个流程运作结果不理想。

·流程规范性

流程规范化即流程设计结果应形成文件，文件化的程度要足以支持组织的有效和高效运作。规范化可以有效减少对流程的不同理解，以便更有效地执行流程。流程的文件化有助于：

·对流程重要特征的识别和沟通

·流程实施的培训

·在团队中共享知识和经验

·流程的测量和审核

·流程的分析、评审和改进

问题的对策三

流程管理不做无米之炊

企业的每个流程都需要涉及知识或利用知识来完成流程。能不能让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”，这是流程管理擅长的问题；能不能让跨部门跨岗位的人都像最有经验的人那样“正确地做事”，这是知识管理擅长的事情。我们应该关注于知识在流程管理中的作用。

不同的部门，不同的岗位,不同人的头脑里，沉淀着大量的知识。如何将这些知识管理起来，成为在企业中灵活流动的知识?案例中的钱制片也遇到了这个问题，记者小郭为新闻采访经常找不到新闻选题和采访对象而苦恼，而他的同事组长张涛就有解决这个问题的资源和经验。只是公司目前没有鼓励知识共享的激励机制。

在流程上开展知识管理，设置“知识经验管控点”，让每个部门、岗位都像最有经验的人那样做事，即“正确地做事”。具体的做法是可以对流程上的知识和经验进行盘点、提炼、存储、共享，把实现最有经验的人的做法、最佳实践沉淀为表单、Knowhow，并进行最大可能的重复使用(reuse)，从而让每个部门、岗位都像最有经验的人那样做事，即“正确地做事”。而且这个工作不是做一次，因此最佳实践在不断推陈出新，所以要持续开展流程和知识管理的结合，建立知识共享的激励机制，才能保证“流程管道，知识活水”。

2．5流程管理如何解决信息部门的烦恼

信息部门与其他部门之间常常陷入僵局，业务部门总是抱怨自己的IT需求不能得到很好的满足，信息部门却又指责业务部门的IT需求不切实际。IT建设要想获得切实的收益，就必须解决信息部门与其他部门之间的冲突，否则，每一笔IT投资都可能成为它们相互抱怨的新导火线。

P36-37

流程管理在国内已经从理念的宣导过渡到广泛的实践阶段。

这几年来，在经历了最初的盲目和热情后，困惑随之产生。越来越多的企业开始冷静下来，去思考流程实践中更深层次的问题：

·流程梳理、流程优化、流程重组……这些名词背后的真实含义是什么?

·同行业的哪些企业已经实施了流程管理?效果如何?我该怎么去做，才能既降低了风险又可以见到效益?

·如何在企业长期推动流程管理的开展，而不仅仅是一场虎头蛇尾的“革命运动”?

我们欣喜地注意到国内企业的这种转变。这种转变说明，企业看待各种“管理时尚”的目光正在变得成熟和理性，而这恰恰预示着先进管理思想在国内落地、实践的进程将大大加快。

作为国内最早引进流程管理理念的咨询机构，AMT一直密切关注着流程管理在国内企业的实践过程，并且愿意让更多的企业来分享这个过程中，流程管理的实践者们曾经经历过的欢欣和失落。

本书作为AMT流程管理经典丛书的第三本书，与《流程管理》、《流程管理》(第2版)共同组成了一个有机的系列，并努力突出行业特色和流程实践过程中的实用方法和经验，争取带给广大读者更多的启示。

同时，考虑到本书是纯粹的流程管理案例集，为了便于读者对流程管理的基础理念有基本的了解，我们随书附上《流程管理有声书》的CD光盘，由本书两位作者模拟对话。这是AMT两天的培训课程《流程管理理念与实例》的浓缩版本，当然，更全面的流程管理理论、方法、工具的学习，读者可选择参力flAMT相关的系列公开课培训。

我们要感谢AMT的很多同事在此书的写作过程中给予的大力支持。特别是AMT咨询部的周祖军先生、相福军先生、叶乃虹女士的相关文章和观点是书中重要的素材来源，AMT研究院的顾贝妮女士和孙丽艳女士在本书的编辑和出版过程中做了大量细致的工作。可以说，没有他们的帮助，这本书就无法顺利完成。在流程管理软件的功能介绍部分，IDS Scheer公司、Ultimus公司、上海源天软件公司分别提供了大力支持，在此一并致谢。