作为全球制造业和技术领域的领袖，艾默生公司取得了长期的骄人业绩。其关键在于其“管理过程”。艾默生认为，管理不只是一种实践或职业，而是一个过程——一系列可以设计和优化的步骤，从而在长时间内取得良好业绩。作者在该书中为读者诠释了这个管理过程，包括公司团队如何建立、发展、调整和热情地实施管理过程。

艾默生公司前任董事长查尔斯·奈特首次在该书中为我们详细展示了公司的管理过程。该书为读者提供关于领导、管理和竞争力的富有见地的指导，可以帮助任何公司在不同寻常的时刻实现成功的管理。

本书适合公司经理人、管理人员等阅读参考。

作为全球制造业和技术领域的领袖，Emerson公司曾经取得了长达43年之久的每股收益和每股红利的持续性年度增长。这一骄人的成绩跨越了从20世纪50年代直至2000年间的不同经济周期，在美国商业活动记录中属于佼佼者。今天，Emerson公司仍然是人们交口称赞的最为成功和富有创新精神的企业之一。在如此突出的表现背后会有些什么样的秘密呢？

在卓越的企业领导人查尔斯·奈特担任Emerson公司CEO的27年里，公司一直持续赢利。他认为，Emerson公司的长期竞争力是其按照严格制度实施动态管理过程的结果。在本书中，奈特首次为我们详细展示了Emerson公 司的管理过程。Emerson公司的管理过程既灵活又简洁，它包含六项重要的理念，而这些理念许多公司都不能始终如一地恪守。

本书为我们讲述了Emerson公司团队如何创立、发展、调整和热情地实施管理过程的故事。通过他们的奋斗，公司得以：

◆从一家只有10多个子公司、年收入不到10亿美元的公司成长为拥有60多家全球性子公司、年收入超过150亿美元的企业；

◆在主要市场上从技术跟随者转型为全球技术领先者；

◆再造其生产运营，提升全球竞争力；

◆实现结构重组以适应客户新的发展要求；

◆完成200多项总投资达100多亿美元的收购交易；

◆启动和买施以寻求增长机会为焦点的新项目；

◆将高级管理人员的离职率保持在4％以下。

本书无处不给我们提供关于领导、管理和竞争力的富有见地的指导，书中描述的各种工具和原理可以帮助任何公司在不同寻常的时刻实现成功的管理。

前言

第一章 Emerson的成功秘诀

管理过程

第二章 计划、执行和控制

第三章 达成目标

组织方法和领导

第四章 卓越运营

第五章 从技术跟随者到技术领先者

第六章 收购与管理过程

第七章 市场和竞争的全球化

第八章 增长

终极挑战

第九章 领导权交接

后记

附录A Emerson公司业务划分和子公司

附录B 总裁运营报告——第5页

致谢

作者简介

运作中的管理过程：30多年来的不变与变化

简而言之，管理过程是Emerson的成功秘诀。它是我们如何年复一年实现追求高绩效的真实写照。尽管管理过程带来了持续性的绩效，但是，它也引起了一些重要变化——公司30多年来所取得的成就可~iiEN这一点。

当我于1973年加入公司的时候，我们的计划过程表明，我们的行业正在兴起一场技术革命，电子技术正被用来改善甚至完全取代传统的电气与机电产品。注意到这一趋势的发展是一回事，要利用好这_机会却是另外一回事。当时，Emerson是一家相当小的公司，技术能力也非常有限。

把电子技术革命视为一种长期挑战，我们发起了一项雄心勃勃的计划——开发电子技术含量不断增加的新产品。我们增加了工程和研发费用，加快了向市场导入新产品的步伐，开发了新的、与我们的技术进展相匹配的评估系统。我们使用管理过程和奖罚制度来确保计划取得成效。这些步骤使我们打破全新产品线所需的10～15年的周期，新的周期仅为5～6年。

几乎同时，我们加速了新产品向市场的投放。计划过程表明，如果不进行并购，我们将无法保持过去的增长率(出于反垄断方面的考虑，在20世纪60年代后期我们已经停止了并购行动。因此，我们经营业务更加集中和纪律严明)。这一战略给了我们多方面的帮助：它允许我们进入快速成长的产业并将产品组合多样化；它使我们增加了核心业务的份额；它加速了我们对新技术的学习和对市场的了解，它还帮助我们获得新的管理人才。

在20世纪80年代，随着在这些领域不断取得进步，我们开始注意到，制造业内的一场革命正在来临。在众多产业——汽车业、钢铁业、机床业、造船业以及消费类电子产品业——日本制造商正在改写质量和成本的全球标准。于是，我们开始发展自己的最佳成本生产商策略，这将赋予公司全球竞争力。这一战略要求我们重新打造运作方式。我们采用并改善技术从而达到更高的质量标准，同时，我们重新设计运作方式以降低成本和增加生产能力。公司还迅速在低成本区域(先是在墨西哥，后来又在亚太区)建立起新的生产基地。由于采取这种战略，当后来许多以美国本土为基地的制造商竭力挣扎甚至最终破产时，我们却取得了新的发展。

与此同时，我们集中力量通过全球支持运作体系来为全球客户服务，并且致力于控制多种成本要素(包括设计、工程服务和采购等)。目前，我们在欧洲(包括东欧)、拉丁美洲和亚洲(尤其是中国)经营越来越多的设施。我们也在世界范围内雇用越来越多的知识型员工——工程师、客户服务代表和行政管理人员——以支持我们的全球运作。

随着新挑战的出现，我们继续推动公司转型。在20世纪80年代和90年代早期，我们注意到两个重要的趋势可能影响我们如何组织和运作。首先，我们注意到，久经考验的子公司自主运作和在子公司层面制订计划的传统也在让我们付出代价——我们正在坐失合作机会，在通过并购活动增加互补性方面我们的做法也缺乏系统性。其次，客户的期望和行为正在发生重大变化：客户变得越来越挑剔，它们往往要求与其关键的供应商建立更紧密的联系。注意到这些趋势，我们开始对Emerson进行再造，将各个不同的子公司整合为业务平台，这样我们就可以识别和寻求新的增长机会，并与主要客户更紧密地合作。

20世纪90年代，我们注意到，要长时间维持股票的价值，我们就必须取得更快的增长。于是，我们发起和打造新的行动计划，以便将注意力集中在最大的增长机会上。我们对业务组合重新进行定位，将诸如“过程管理”和“网络能源”之类的高增长业务纳入其中。我们建立起Emerson的业务平台，以便更好地利用公司资源，更进一步地加强我们与主要客户的联系。我们最后将不同的组成部分捆绑成对客户来说具有更高价值的系统和解决方案。

在每一个这样的案例中，“管理过程”使我们能够识别对变化的需要，使我们能够将注意力集中于如何实现这种变化，并且帮助我们顺利过渡。同时，我们每年绝不放过可以增加公司收益、每股收益以及每股红利的任何机会。在保持持续增长的同时，我们也实现了根本的改变。管理过程便是我们取得成功的方式。

P17-20

Emerson公司从1978年开始在中国开展业务。借用邓小平先生常常引用的话说，我们当时是“摸着石头过河”。

我有幸在1993年到1997年期间，担任Emerson亚太区总裁并兼任公司一家主要合资子公司的首席执行官，当时我居住在香港，并将很多时间投入到在中国的工作中。早些年还没有多少人认为中国将成为巨大市场的时候，Emerson已经坚信不疑。结果证明这种信念对Emerson公司、在华客户和员工，都有所裨益。

2000年，我出任Emerson首席执行官时，中国正在成为推动世界经济发展的重要力量，其经济实力从那时起也变得日益强大。同时中国也已经成为Emerson仅次于美国的第二大市场。目前，我们在中国拥有30多家独资或者合资企业，员工人数超过三万名，这些企业已经在中国持有专利300多项。

像中国一样，Emerson在过去七年里也发生了变化。Emerson多年来主要是零部件生产商，2000年我们开始转变为全球领先的技术和解决方案提供商。现在，得益于Emerson公司在华的优秀团队，以及中国乃至亚太区尽责奉献的所有员工，这一转变使Emerson成为当地主要产业的重要供应商，这些产业包括电信、商用和家用空调、家用电器、石化和化学处理以及制造业。

Emerson在中国和世界各地能够精益求精、不断创新，取得长期成功的关键在于其管理过程，此书详述了这一管理过程。我们一直认为，管理不只是一种实践或者职业，而是一个过程——一系列可以设计和优化的步骤，从而在长时间内实现良好业绩。在《艾默生管理——50年持续制胜之道》这本书中，曾经在1973年至2000年期间担任Em—erson公司首席执行官、现任公司荣誉董事长的查尔斯·奈特(Charles F.Knight)先生，诠释了这个过程是如何运行、如何在过去50年里使得Emerson取得卓越业绩的。

随着Emerson继续在中国扩展业务，招募和培养更多有才干的中国经理人变得尤为重要。通过翻译推出此书中文版，我们希望与Emerson在中国的子公司、Emerson的客户、合作伙伴以及其他经理人和管理专业学子，一起分享我们的经验。

范大为

Emerson公司董事长、首席执行官兼总裁

2007年9月

重组是一个永无止境的过程。

——Emerson公司格言

2000年10月，在我接替查尔斯·奈特担任Emerson公司CEO六个月之后，我们面临一个意料之外的重大问题：由于公司收入急剧大幅度地下降，我们不得不宣布为期43年的年度收益和每股收益连续增长过程的结束(不过，基于公司生成现金流的强大能力，我们始于1955年的连续48年的年度每股红利的连续增长仍然在继续)。对于高级管理团队来说，这是一个令人心痛的时刻，其意义远远不止于一个象征性的变化。这一问题是由异常糟糕的经济状况所引发的，而且我们看不出这一状况很快结束的迹象。

收益增长的终止对于公司的组织和管理方式并没有太大的影响。事实上，它为我们加速重组以及为我们在全球再定位战略中变得更加具有开拓精神创造了极好的机会。随着我们寻求加强我们的长期增长、赢利能力和竞争力的基础，“速度”和“资产再定位”成为我们日常用语的一部分。

长期以来支持我们稳定一致的收益表现的管理过程在为我们提供在艰难经济岁月里从事管理的工具方面也被证明是有价值的。由一个经验丰富的高度激励的Emerson公司管理团队来执行管理过程，这一过程使我们能够很快而又有效地重组公司，并从下降的市场中走出来，变得比以前更加强大。

随着收益增长记录的完结，我们经历了基本销售连续十个季度以Emerson公司现代史上从无先例的速率下降的过程。尽管面临严峻的环境，尽管公司重组需要大量的现金投资和人员投资，我们还是在继续为股东挣钱，同时也作好了准备，以便当全球经济状况好转的时候加速成长。在此期间，以关键的财务测量指标来衡量，我们的绩效表现也超过了竞争对手和许多与我们不相上下的公司。这一运作与财务绩效表现是对Emerson管理过程、对在领导层过渡之前业已准备好的强大的、训练有素的组织以及对在查尔斯的任期打造好的作为行业领导者的业务平台的力量的证明。

在过去的几年里，投资者和朋友们一直在问我为什么强调年度计划和规范的控制过程的。Emerson公司不能在经济走下坡路之前预先作好准备，从而保持收益的源源不断。这个问题问得很好。事实上，我们在整个2001年一直在多次问自己这个问题，并对这一经济时期作过大量分析，我们相信，吃一堑长一智。回顾过去，我们发现我们本来可以对诸如2000年4月之后的纳斯达克指数持续走低、所谓新经济股的崩溃、尤其是电信业与旨在扩大全球产能的工业投资大大高于平均水平的增长率之类的指标给予更多的关注。这样的增长大大超过了历史上的标准增长，不可能无限持续下去。我们本来可以注意到，美国制造商在北美洲和欧洲部分地区领先于长期需求趋势进行了大量的固定资产投资，有些客户撒下“双重订单”以保持他们在我们生产队列中的位置。那时，各种信号给人的含义模棱两可，而且，人们都在宣称“新经济”和因特网已经永久地改变了一定产业的经济运行态势。此外，在2001年财政年度的头四个月，需求也一直在持续增长。

尽管我们可以为正在积累的经济泡沫作更好的准备，但是，这一经历真正的重要性却并不在于管理过程应该总是让我们远离麻烦——尽管几乎在所有情形下它会这样，恰恰相反，当面临艰难的时刻时，我们的过程会给我们提供一个得到证实和经得起检验的管理方法，使用这一方法我们就能有效地处理问题并当机立断地采取行动。

……

巩固我们的基础

回顾这一段特别的时期，我们得出一些重大的教训。首先，尽管收人下降，并且Emerson在适应恶劣环境的过程中吸收了重大的重组成本(四年中接近10亿美元)，但是，我们仍然继续赢利，并且带来了高水平的可自由支配的现金流——足以支付债务、支持收购活动并继续保持年度每股红利连续48年的增长记录。

第二，我们这一全球组织既没有因为坏消息，也没有因为需要应对挑战性的问题和实现挑战性的目标而瘫痪。在全球经济下滑以及9·11悲剧使全球经济雪上加霜之后，我们选择加快重组过程，在三年的时间内完成了在更好的条件下需要用五年或更多的时间才能完成的任务。最后，在CEO交接期间，保持最高行政领导人齐心协力为我们成功地应对挑战带来巨大的好处。我无法就这些人所取得的一切成就更好地向他们表示赞扬和感谢。随着全球经济的好转，我们处在一个恢复销售、收益和可自由支配现金流的增长，同时又能产生稳定一致的高回报的更好的位置。

展望未来，我认为我的工作是要立足于查尔斯在2000年为新团队传下来的强大的基础上承前启后。公司现在处于运转良好的状态，不过，如我们所有人从事实的背后所能看到的，我们需要以决定性的行动来重新设定基础一一我们已经着手在做。Emerson管理团队正从正面应对所面临的问题，我相信，经过三年的艰苦奋斗之后，增长和赢利的基础会更稳固。随着努力向前推进，随着集中精力经营和改进现有的业务，我们也在寻求机会发展新的业务平台。要形成这样的平台并使之成为全球领导者需要花数年时间。在过程管理、环境优化技术和网络能源平台中，每一个平台的崛起都花了十年或十年以上的时间。再要等候十年来开发下一个平台，我们可等不起。因此，我们现在就要开始行动。

我们设计了一个新的计分卡(参见图E-2)来监督和激励各个业务平台实现关键性的公司业务目标。这一计分卡由一个矩阵组成，矩阵各列列出的是我们的各个业务平台，矩阵各行列出的是与我们的长期目标紧密关联的管理目标。这些目标包括创新行业转型技术以确保Emerson行业领导地位的继续；在全球开展经营活动以确保世界范围的市场渗透；保持最新的客户接口以确保我们在加强与客户关系的同时清楚而又简捷地将自己展示给客户；提供服务和解决方案以确保我们找出为客户增加价值的其他途径；实现资本和运营效率以确保我们有效地利用Emerson的规模优势，有效地使用我们的资产。检查标记的数目和大小表明了打分的情况：两个大的标记表示最好，做不到这一点就意味着需要取得重大的进步。计分卡看上去像一张地图，上面为每一业务平台绘制出一条路径，每个业务平台按照这一路径去投资、发展经营计划和经营组织，并开展行动让公司实现战略目标。

图E-2所示为来自我们2004年公司计划会议的一个例子。有几个业务平台面临重大的挑战。(请注意，这是一份活的文件，它每年都将被更新一次，当前的版本可能展示不同的等级和检查内容。)这一矩阵所表达的内容也并非尽善尽美。比方说，储存技术和专业工具业务拥有的通过技术来使它们的产业转型或将其产品与服务捆绑成解决方案的机会就不多。不过，计分卡可以清楚地展示业务的优先次序并激励组织。

附带说一句，我在外界向分析家和投资者讲话以及在内部与管理团队交谈的时候都要使用计分卡。他们全都理解我们当前所关注事项的重要性，他们也能针对变化作出

我们继续以有计划、有顺序的方式对新技术、对增长行动计划和各种业务进行投资。随着Emerson核心业务经历重大重组而变得具有全球竞争力，我们现在可以控制自己的命运。管理过程仍然是我们成功的核心。随着Emerson成功地应对现代全球经济中的新挑战，我们对于它将继续为我们很好地服务有着百倍的信心。Emerson公司拥有一个强大的建设基础，有这样的建设基础，我们可以实现公司的长期增长和赢利能力，并为股东和客户创造价值。

范大为

Emerson公司董事长、首席执行官兼总裁

查尔斯·奈特是20多年来美国最伟大的CEO之一。像许多真正的领导人一样，他深知成功源自以严明的纪律约束来实施精心制定的战略，而非源自宏大远见的宣告或不现实地通过多样化追求企业成长。

——IBM前董事长兼CEO 郭士纳

《艾默生管理》揭示了很多成功的管理过程和价值体系，这些管理工具接受过一个又一个挑战，并被证明行之有效。本书为在全球范围内追求卓越的经理人，提供了清晰而又贴切的管理方法。

——伦敦商学院战略管理客座教授 加里·哈梅尔

这本书讲述了在创造绩效方面做得最好的公司之一，无论在长期还是短期，是如何真正创造绩效的。《艾默生管理》带给您一个难得的机会来聆听管理大师讲管理。

——哈佛商学院教授 克莱顿·克里斯滕森，罗伯特和吉恩·西兹克

《艾默生管理》一书优雅细腻地对一个历经时间检验的复杂管理系统进行了简明直接的描述。

——安海斯—布希公司董事长 奥古斯特·布希