长江商学院、北大纵横管理咨询公司、商界传媒集团实现强强联手，专门研究和解读由本土企业原创的商业模式（案例）的经管类图书。本书商业模式（案例）构成包括：传统行业、基于高科技和互联网为标志的所兴产业、VC和PE关注的行业及金融服务等领域。采取案例和点评相结合的解读方式，为中国企业发现自身的蓝海，创造企业的核心价值链提供一个学习和借鉴的平台。

中国企业间商业模式竞争时代正在来临。面对残酷的市场竞争，所有的企业都将面临生存和发展的考验。企业的标新立异和推陈出新实际上就是创造独具价值的商业模式。

如何厘定商业模式并寻找到最佳的商业模式？长江商学院、北大纵横管理咨询公司和商界传媒集团等三方合作，以案例调研的方式来完成一年一度的最佳商业模式的甑别和评选，用独立、独家的标准和视角剖析了近几年来国内企业所创造的最佳商业模式（案例）。

成功的企业都有它赖以成名的商业模式，每一个成功的模式都有它价值创新的核心链条。本书为读者提供了一个真实的本土最佳商业模式（案例）库，可作为高校商学院、经管学院的学习参考用书。

上编 商业模式案例

管理方法的变革者

皇明太阳能：环境利润流

腾讯科技：“企鹅号”平台

奥康皮鞋：深耕产业链

联想：奥运助推国际化

潍柴动力：打造完备的动力解决方案

杉杉集团：国际品牌本土控股

大连万达：商业地产证券化

VC／PE聚焦的行业“新贵”

分众：上市“擒王”

聚众：把零散的注意力集中起来

PPG：“服务器”服装公司

超级女声：客户价值的和谐共振

网盛科技：“携”诸侯以令天子

空中网：手机平台整合客户需求

蒙牛：风险资本整合术

盛大：新经济的贸工技技法

如家：市场细分+连锁制胜

德信：精耕价值链最优环节

传统规则的颠覆者

深发展：供应链金融

征途科技：网游“脑白金”

神舟电脑：市场倒着做

雅昌：传统印刷+现代IT技术+文化艺术

比亚迪：“袋鼠模式”多元扩张

晋亿螺丝：垂直整合与超级库存的高效互动

龙的集团：逆向打通价值链

艾美特：“全能代工”模式

宏图三胞：“转得快”实现“赚得快”

万通与泰达：混合所有制互补联盟

西洋：产业链自我循环

新兴产业的未来之星

ATA：智能化考试服务

HiPiHi：经营“虚拟中国”

阿拉丁：方向的财富

触动传媒：广告搬进出租车

慈铭体检：边缘市场切割术

光彩49：赢利的救赎

国通物流城：农产品的飞行通道

华友世纪：数字娱乐资源集成

佳美口腔：口腔医院“星巴克”

价值中国网：用户即股东

卡尔玛中国城：商业的立方体式扩充

快钱网：积木式平台扩展

龙拓互动：嵌入式内文广告

起点中文网：网络文学商业化

奇虎网：社区论坛集市

上海捷银：手机电子钱包

沃力森：月租型CRM

迅雷在线：资源聚合门户

智买道：兑现虚拟世界

中国总机网：电话搜索引擎

下编 商业模式的理念和方法

何为商业模式

重思商业模式再造商业模式

企业如何构建自己的商业模式

鲸鱼、布谷鸟和益生菌

商业模式与蓝海战略

商业模式创新的实现形式

附录：最佳商业模式考量标准

后记：商业模式，这四年

循环二——企业与产业：“同频体”的共振效应

开拓者只有两个命运：要么是“先驱”，要么成“先烈”。幸运的是皇明成了行业的先驱者。不过，一旦产业趋向成熟，必然会引来大量追随者，并迅速改变产业环境，甚至颠覆产业秩序。作为产业的启蒙者，如何在保持领先与维护产业秩序之间取得平衡，成为开拓者的两难选择。

在太阳能行业，由于当时政府与社会对产业的监管几乎是空白，所以企业同时必然要承担社会与政府的一部分职能，引导行业所有的从业者共同维护行业形象、提升产业水平。与孟加拉尤努斯的“格莱珉模式”一样，“皇明模式”也找到了用持续赢利的商业行为来承担企业责任的方式。在循环一中，企业通过科普启动市场，获得了维持自身可持续发展的利润。虽然这样付出的代价极大，但得到的却是成倍的回报。稳定增加的经营利润，刺激企业不断扩大再生产，不断创新完善太阳能工业体系，提高生产能力与生产水平。这些反过来又增强了企业拓展市场、掌控市场、服务用户的能力。随着皇明核心竞争力的提升，企业在中国太阳能产业领域的领航者地位更加巩固，对催生中国太阳能产业，提高整个行业工业化水平，起到重要的引导和示范作用。这就是“皇明模式”的第二个循环，即企业商业利益的可持续增长，既满足企业生存发展的第一需要，又激发企业长期投资来提升产业实力与管理能力。这就是中国太阳能产业在没有政府补贴的情况下，之所以能够持续发展的关键因素。

“皇明模式”通过以下两个方面的工作，确保了企业与产业的“共振”：

一是回避价格战，坚守高质量。在市场有效启动之后，太阳能利用行业和其他行业一样，一时间冒出了数千家竞争对手，而对新进入者来说，最有效的办法就是打价格战。这时候皇明面临的是打价格战还是质量战的路线选择。在黄鸣看来，降低价格就意味着降低产品的品质，产品性能、寿命、服务都会打折扣，虽然好卖，但不好用。作为行业龙头，如果皇明也在短期利益诱惑下，用低质低价的产品去应付不明真相的消费者，那对太阳能产业而言，绝对是个悲哀。在这种指导思想下，皇明没有陷入行业的价格竞争，反而砍掉了占总销售额70％的小规格产品，主推大规格产品，利用技术和质量优势占据市场高端。

二是不因循守旧，逐步变革提升企业经营体系。从2005年起，黄鸣强制推行“原配一体机”制度，所有的材料全部由皇明提供。同样在2005年，黄鸣把原来良莠不齐的代理店全部转型为5s店，集销售、服务、形象展示等多种功能于一体，类似汽车销售的4S店。这不仅大大提升了终端的硬件水平和形象，也对经销商提出了更高的素质要求。针对部分经销商在素质和工作意愿上无法跟上公司发展的脚步，黄鸣还尝试让部分经销商转型为投资商，把终端的经营权和所有权分离。经销商负责投资建设终端，并负责维护当地经营环境和公共关系，此外，皇明在管理上有优势，负责派出店长、招聘并管理员工，销售、安装产品并进行售后服务。经销商拥有终端的产权，皇明拥有经营权。如果经销商不愿继续合作，可以转让产权或者拿回投资，但整个终端的队伍和架构不必像以往那样推倒重来。

对于循环二，可以看作是“皇明模式”的产业建设阶段。其特征：企业规模逐步扩大、实力逐步增强；在市场形成一定的有效规模之后，外部资金开始进入，市场竞争趋于激烈。商业模式的应对：以行业建设者和产业领袖的身份引导和维护市场的良性竞争，避免产业在价格战中走向低价格、低质量的破坏性循环。

循环三——企业与环境：“意识流”的蝴蝶效应

企业通过循环一、循环二开辟出不断增长的太阳能市场，用户群像雪球一样越滚越大。由此不仅解决大量社会就业、上级国家大量税金，而且节约数量巨大的常规能源，减少巨量的污染物排放。这个影响不是静止的，它有自动循环并不断放大的作用，就像蝴蝶效应一般。首先，企业和整个产业节能环保促进社会突出矛盾的解决，形成巨大的公众心理冲击，引起政府和社会高度关注与大力支持。太阳能行业诞生全国人大代表黄鸣，以及《可再生能源法》颁布实施，联合国大会等国际性组织的特邀等，跟政府与社会环境的影响有很大的关系。如果中国没有崛起巨大的太阳能市场，那《可再生能源法》也许就没有这么多人支持，其出台速度也就可能没有这么快。中国太阳能产业的“皇明模式”也就不会登上联合国的讲坛。其次，中国太阳能集热器总保有量已经达到7500万平方米，拥有4000万用户，直接受益人数约1.5亿。这些人不仅是太阳能企业的用户，更重要的是，在使用了太阳能产品后，其中绝大多数人直接转变为节能环保事业坚定的支持者、传播者和实践者。随着这股社会力量的日益强大，能源替代的呼声更加高涨、舆论氛围更加浓厚，太阳能企业与产业的发展环境也就更加优越。

在太阳能相关产业的技术研发上，皇明已经在太阳能一体化建筑、太阳能灯具、节能玻璃、太阳能高温发电、太阳能除湿、太阳能海水淡化、太阳能空调制冷等多个具有重大社会和经济意义的领域潜伏、耕耘多年，纷纷到了“一触即发”的收获阶段。

对于循环三，可以看作是“皇明模式”的持续发展阶段。其特征：其一，企业已经建立起比较大的经营规模和行业地位，面临着进一步做大做强和持续发展的问题；其二，产业已经形成巨大的市场空间，同时需要建立和社会之间的融合互动以及产业自身的持续发展。商业模式的应对：在外部，引导社会、政府和产业之间的和谐关系；在内部，通过工业体系、能力建设等基础和核心要素的培育推动企业向更高的层次发展。

P5-7

与商界传媒合作举办商业模式的评选是一种缘分，更是一种责任，而这次能将前三届评选的精华结集出版称得上是一种阶段性总结了，相信能给企业界人士带来启发与共鸣。

2006年，“商业模式”作为一个舶来的概念开始在中国热起来，正好这时商界传媒旗下的《商界评论》要举办第二届“年度最佳商业模式”评选，邀请我们长江商学院一同参与。在看了2005年举办的首届评选结果后，我有些惊讶，没想到国内还有如此严谨细致研究“商业模式”的商业杂志，而我们长江商学院正好也有大量这方面的研究课题。由此一拍即合，我们紧密地走到了一起，至今已连续合作举办了两届“年度最佳商业模式”的评选。

对商业模式的研究，首先源自我对中国制造业的忧虑。中国制造业目前的主流思路是成本、成本、再成本，规模大了一产能过剩一价格战一国内血流成河，再找出口一洋人打反击战。市场要想发展，核心技术很重要，但按照现在的趋势，我们很难拥有自己的核心技术。最重要的是，如果我们的思维还是停留在成本上，把亚非拉很多国家的低附加值也给打掉了，这样下去的结果是中国人民把全世界给得罪了。这种形势让我们有反思的必要，这样走下去我们会有一系列的经济问题，经济问题会演变成政治问题和外交问题，和谐社会是很难建立的。因为和谐社会的先决条件是一个大的中产阶级，而中国的制造业模式没有办法产生中产阶级。

怎样解决这个问题？创新变得非常重要，其核心是商业模式的创新，它比科技的创新更重要。其实我们大家对科技创新的重视已经达到了空前的程度，但你再细想一下，西方顶级的经济核心，不仅仅是科技，更重要的是商业机构，那些伟大的商业机构都拥有独特的商业模式，其精髓远远超越了科技，包括高盛、沃尔玛、星巴克都是没有传统意义上的核心技术。所以过度强调科技我们有可能误入歧途，科技是竞争手段不是目的，为科技而科技的公司有可能会走向灭亡。

中国企业面临的最大挑战是什么？有一种说法是国内市场太大了。其实在中国的服务市场，潜力非常巨大。在中国这么广大的服务市场里，企业不需要创新就可以为社会创造很多财富。许多企业，如携程、如家，包括百度等服务型企业，只需要拷贝一个成熟的模式，复制到中国，找到私募、创投的支持，就能占领中国广阔的市场。但我们欣喜地看到这些企业并不是简单地去复制，而更多的是在创新。他们在创造独特的商业模式，在改变着客户的消费观念，在营造良好的竞争氛围，其终极目标就是寻找到中国式的发展模式，这也就是许多世界级企业的成功之道。

我衷心地希望中国企业可以出现一批像亚马逊、谷歌、戴尔、宜家家居那样拥有创新商业模式的企业。商业模式创新在全球范围内影响很小，这是不争的事实。我期望中国的企业在主流产品上有重大突破，中国的强大需要涌现出一批世界级企业，而世界级的企业不可或缺的条件是在主流市场有重大突破，因为这是产生中产阶级的必要条件，这是真正成为强大企业的必要条件，这也是企业家最核心的社会责任。

为什么我们在商业模式创新方面有很多工作要做？几年前我看过一部电影，叫《幼儿园》。这部纪录片讲的是，武汉市实验幼儿园有一群非常有个性的小男孩和小女孩，经过一年的时间孩子们所有的棱角全都被磨平，全变成一个模样。我们这些企业家的思维程式化与教育相比有相类似的问题，追溯来看，我们的个性在幼儿园阶段已经被磨掉了。我们除了增加教育的投入外，必须反思我们教育的业务模式，否则仅靠投入大是解决不了根本问题的，因为价值取向就有可能出了错。

另外一点我们缺的是全球视野，没有产业链之间分工与协作的视野，我们很难给商业模式一个颠覆式的创新。新疆中基的模式很有意思，它在中国市场上没有做过，但在全球已经是第二大了。新疆另外一个企业美克美家也很有意思，将家居用品这块做到了OEM全球第二大，而国内市场却没有做成第一。我问美克美家的老总冯东明，为什么不想做成中国第一，而要做成全球第一？他回答说，“国内在这个行业大多是乡镇企业，乡镇企业一做的话，做得整个行业都没有利润，竹篮打水一场空，我干吗去拼这个头名。”新疆中基和洋人对接的能力是一流的，它可以选择和国外高端家具对接，这样可以多获得一些毛利。我强调这两点是为什么呢？一个是企业家视野，另一个是对全球产业链条的理解，有了这两点，才有真正理念上的全球商业模式创新。还要再加一点，真正商业模式的创新，来自于两大块，一个是技术，一个是对人文的深刻理解，人文这一课必须补上，否则我们很难有大规模的创新和变革。

成功的企业都有它赖以成名的商业模式，每一个成功的模式都有它价值创新的核心价值链。在剖析了中国近三年的最佳商业模式后，我们愈发觉得在一个快速变化的大时代，时刻保持对商业模式创新的洞察力应该成为所有企业家的一种习性，因为这是企业的生存之本。

长江商学院院长项兵

商业模式，这四年

一

2008年，《商界评论》四周岁。

四年来，《商界评论》专注于一件事，那就是致力于中国企业商业模式的整理和探寻。

其实，这些年来媒体关于企业与企业家的评选与排行榜愈加层出不穷，“意见领袖”们都热衷于在庞杂的公司河流中插上标杆，试图让公众辨清流向。然而，许多评判背后其实缺少审慎而严密的分析体系支撑，“从直觉中来，到幻觉中去”，只能让浮躁者更加浮躁。而有的评选则变成了交易的名利场，评者与被评者都无非借助这个平台索要自己想要的东西。

我们努力做一个与众不同的评选，因为我们一开始就着迷于商业模式，并且越来越发现在有意或无意，偶然与必然之间，寻找到了一个媒体关注公司的最佳窗口。而“商业模式”在这几年间演绎成了一个关键词，成为了企业创新和发展的通行证——原来我们坐到了一条开创未来的船上。

2005年，《商界评论》与商业模式际遇。当时关于“商业模式”一词，还无清晰的解释，更多时候指代的是电子商务。比较原始，但还算接近本真的解释，商业模式就是一个企业如何赚钱的方法。然而，我们敏锐地发现，探究一个企业的商业模式，意义重大。这样的想法也与《商界评论》的先天基因有关。《商界评论》是从商界传媒的根系里生长出来的，也是商界传媒厚积薄发之后符合逻辑的表达——不仅要在情感上抚慰企业家的心灵，也力图在方法论上对他们有所裨益。《商界评论》就是肩负这样一种使命，以务实而沉潜的姿态出现的：做西方先进管理新知在中国的落地，总结国内企业的优秀实践。《商界评论》对记者与编辑总是有这样严苛的追问：你们的文章究竟能给管理者一种怎样的实质性帮助。

厘定什么是商业模式，寻找好的商业模式——《商界评论》找到了诠释“研究本土经济，推动企业管理实践”宗旨的最佳切入点。我们有理由为此激动，因为我们正推出一种对企业的全新评价方法，引领大家关注一个公司的内在表现，关注其创造价值的核心逻辑与成长的根本动力，我们正在成为“桅杆上的瞭望者”。

另一个激动是，在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国企业间商业模式竞争的时代正在来临。模式的神奇效应已在国外不断被演绎，依靠100万美元、4个员工起家的G00gle，只用了几年时间就成为网络世界的统治力量，并在股票市值上一举超越了有90年历史，几十万员工的IBM公司。我们倡导商业模式，清晰地传递出这祥的信息：果敢地告别过去，不要再迷恋我们那些已经透支了“先天秉赋”——低成本或是庞大的国内市场，更不要再迷恋寻租；也不要老是想到怎样去“打垮对手”，而是目光向内专注自身。虽然我们是市场经济的迟到者，但中国企业在飞速发展之后，许多先行者正在向现代化公司进化，从低级联赛升级到了高级联赛或顶级联赛，而每个级别联赛的规则是不同的。决策者的最大谬误就是时空错乱，在铁器时代还使用石器时代的竞争规则，而我们这个时代的竞争焦点就是商业模式。

二

发掘好的商业模式是一件非常有意义的事，也是一件有趣的事。

整个过程带有一种解谜的性质。一个企业表现不俗，创造了价值——或许是丰厚的利润，或许是不错的客户价值，它因此而进入我们的视野。众多旁观者都会来给它的成功找理由，我们也找，但我们关注的是商业模式如何“点石成金”那个环节。这就像面对一场风暴，风暴之外是眩晕与混乱，风暴的中心却是通透与安静的。真正触及到了商业模式，也就切入了企业营运的内核，就像进入暴风眼，一切变得清晰，环环相扣，合乎逻辑。  我们选择了一个相对繁琐与辛劳的“笨办法”来完成最佳商业模式的甑别，那就是案例调研的方式，这在国内众多的评比中应该是独家的。我们在中国的众多企业群落里细致地搜寻，而且特别关注那些游移在媒体聚光灯之外的潜行者。收集大量样本之后，由资深记者与专家联手剖析，注重新闻视角与专业知识的匹配。我们努力去发现企业创造价值的隐秘路径，每一次拼图都努力接近真相。令人欣慰的是，每年评出的“最佳”们其后续表现大都不俗。例如2005年评出的如家酒店，在市场上是以另辟蓝海的“不入流”身份亮相，但随即受到资本市场追捧，开创了经济型酒店新格局，跟随者众，成了真正的“主流”。我们还看到蒙牛乳业的一路领跑，也看到了分众传媒的一统江湖，总之，我们成为了“最佳”们的见证人。

我们的发现之旅并不孤单，途中不断有人加入。先是长江商学院与北大纵横，前者是项级的商学院，后者是顶级的本土咨询公司，然后又有汉能投资与红杉资本两家PE的参与。对本土企业的关注，对中国公司立足全球的寄望，使我们一拍即合，共担大任。

谨以此精华集献给所有为企业发展孜孜以求的人们！

商界传媒集团董事长兼总编辑刘旗辉

2008年1月于北京

中国最佳商业模式的总结，具有双重意义。对内的意义在于，让潜在的高成长企业在经济高速增长、产业跨越式发展中分享领先者的经验；外在意义在于，总结中国企业迅速变化的内在动因。

——中国社科院信息化研究中心秘书长 姜奇平

如何能得到风险投资家与战略投资家的青睐？最关键的一点就是你的商业模式。模式是否清晰以及可行，这将决定投资方与你合作的可能性。

——汉能投资集团董事长 陈宏

有地图者不迷路，有模式者不盲目。对于现代企业来讲，商业模式的创新至关重要。商业模式决定企业成败，这一理念已经得到越来越多企业和专家的认可。本书为我们强化了商业模式的理念，同时也使我们感到他们创新商业模式过程的不易。

——中国人民大学商学院组织与人力资源系主任 杨杜