本书是从实用的角度，归纳出企业中比较普遍的问题模式，并提出行之有效的解决问题的模式，即挖掘问题，然后协调缓解问题，进而解决问题。本书是服务问题管理丛书中最重要的一本，书稿的编写是从学术研究的角度出发，架构了一个清晰的理论框架，赋予问题管理理论坚实的基础，但是在写作风格上轻松诙谐，把深奥的理论和思想化为鲜活的语言，结合大量的案例、寓言和故事，令人耳目一新，并给人以愉快的阅读体验。

突如其来的危机往往以迅雷不及掩耳之势打乱企业的正常秩序，甚至让企业陷入困境或绝境。但是，危机背后玄机不同，本书独创性地以急性危机和慢性危机两条主线对危机的各种成因和对策进行了全景式剖忻。危机一旦形成，即使已经采取丁很好的危机管理，也会给企业造成难以挽回的损失。千里之堤，溃于蚁穴，为了防范危机的形成，必须导入问题管理。本书生动活泼地讲解了问题管理三大法定和特别工具的应用，铺就了从“救火队长”到“优秀管理者”之路，炼成了“以防为主、防消结合”的管理模式，为个人职业发展和企业基业长青提供了利器。

前言 给失败者一些理解，给跋涉者一把利器！ 1

第一章 危机与危机管理 1

一、初识危机 2

二、危机的特征 3

三、危机的类型 5

四、危机管理不当可能造成的后果  5

五、危机管理的关键环节 6

讨论案例：新东方的危机管理 13

练习与思考 17

第二章 急性危机与应对策略——18

一、什么是急性危机 19

二、急性危机的成因和类型 20

三、急性危机应对策略 25

讨论案例：比利时和法国可口可乐中毒事件  36

练习与思考 39

第三章 慢性危机与应对策略  40

一、什么是慢性危机 41

二、慢性危机的成因和类型 42

三、慢性危机应对策略 75

讨论案例：日本雪印公司屡次爆发危机  84

练习与思考 87

第四章 从“危机管理”到“问题管理”  88

一、危机管理的三驾马车经常失灵  89

二、危机背后的问题更需要重视 90 

三、从“危机管理”到“问题管理” 93

四、问题管理与危机管理的关系  96

五、什么是问题与问题管理 97

六、全面认识问题管理：四大名模与十八般武艺  101

七、深入认识问题管理：四论 110

讨论案例：这次事故是如何演变为危机的？  118

练习与思考 120

第五章 如何挖掘问题？  121

一、有效提问法 122

二、观察法：小中见大 128

三、调查法：揭开内幕 131

四、计算法：心中有数 140

五、比较法：不比不知道 144

六、其他实用工具 149

讨论案例：破解大庆油田的秘密 156

练习与思考 159

第六章 如何解决问题？  160

一、解决问题要追求简单而有效 161

二、抓大放小，突出关键 162

三、扬汤止沸，不如釜底抽薪 165

四、多脑并用，创造性解决问题 168  

五、搞大问题 175

六、掩盖问题 178

七、问题管理的流程 182

讨论案例：高频晶体管的问题 187

练习与思考 188

第七章 如何表达问题？ 199

一、表达问题比发现问题更重要  190

二、表达问题的九大误区  191

三、表达问题的技巧 199

四、三层次法和三点法 205

五、表达问题“六化” 207

讨论案例：触龙说赵太后 211

练习与思考 213

第八章 问题管理的特别工具——214

一、首席问题官：来自古代谏官的启示 215

二、管理夜话：实话巧说 221

三、对抗型决策：片面之中见全面 226

讨论案例：绩效与位子的悖论 231

练习与思考 233

小结 以防为主，防消结合234

讨论案例：“嘉年华”的成功与“罗马假日”的失败  235

练习与思考 240

附录一 DF公司重大安全事故应急预案——241

附录二 中央企业全面风险管理指引——246

附录三 问题管理的十大定律(2.0版)——260

后记 262

二、急性危机的成因和类型

急性危机主要是由于自然灾害、意外事故、政策突变、媒体曝光、公共危机与其他外部事件五类原因造成的，这也是急性危机中的五类典型危机，下面分别说明。

(一)自然灾害

自然灾害中的受害者不会只有一家企业，而是有许多企业和个人受损。2006年四川和重庆地区遭受了百年一遇的干旱和高温，由此引发的缺电使四川电网首次启动了黑色预警，为了优先安排居民用电，成都市数千家企业停产放假。在停电放假期间，攀钢集团成都钢铁有限责任公司每天损失约300多万元。重庆因高温造成的停电也非常严重，日本雅马哈合资的重庆建设工业集团是知名摩托车生产企业，该集团因缺电造成损失至少上千万元。

上面的案例只是遭到较大影响，还不算致命的打击，因为自然灾害使企业遭受灭顶之灾的情况也时有发生。2004年12月26日，印尼苏门答腊岛印度洋海域大地震引发了海啸，这次灾难不仅使近30万人遇难，也使不少企业关闭，泰国南部有近300家酒店因受海啸袭击而关闭。由华人投资兴建经营的泰国著名旅游点曼谷“动物世界”和普吉“幻多奇世界”，在海啸之后陷于严重财务困境，“幻多奇世界”原来每天接待数千游客，海啸后每天的游客人数不到20人，经济损失达1.5亿铢，1月8日，公司被迫宣布暂停营业。

(二)意外事故

1982年，部分患者服用强生公司的名牌药品泰诺(Tylen01)胶囊后中毒死亡，这次危机中共有8人中毒死亡，强生公司总共回收3 100万瓶药品，损失1亿美元。后来调查发现是一位精神病人在药品中投入剧毒成分氰化物导致这一事件的，这是典型的由意外事故导致的急性危机。危机发生及处理过程是这样的：

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人因服用泰诺药片而中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人，影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94％的消费者知道了泰诺中毒事件。

事件发生后，强生公司迅速采取了一系列有效措施，包括：立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现有毒的药片只有一批，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，最终的死亡人数确定为8人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35％的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15％。事故发生后，泰诺的市场份额一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的精神病人已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了竞争对手，仅用五个月的时间就夺回了原市场份额的70％。

(三)政策突变

2000年11月15日，国家药品监督管理局发布暂停使用和销售含有PPA的感冒药品。这一突如其来的禁令对中美史克公司来说简直是一场噩梦，它们的名牌主打药品“康泰克”和“康得”因含有PPA而顷刻问告别市场，史克公司立即陷入了急性危机之中。

好在中美史克公司实力雄厚，平时就注重管理，有良好的品牌形象，危机出现后，也采取了卓有成效的应对措施。公司一方面迅速宣布暂停生产和销售“康泰克”和“康得”，另一方面积极回收销毁市场上的药品，及时向媒体通报最新消息，同时抓紧时间研制替代产品。虽然公司在这场急性危机中损失了7亿元，但在2001年9月3日，即不到一年的时间里不含PPA的“新康泰克”隆重上市，并且夺回了大部分的市场份额。如果对危机处理不当的话，不仅会让公司的主要收入来源断流，而且对公司整体声誉和其他产品也会造成很大的负面影响。

(四)媒体曝光

媒体对企业的敏感问题曝光对企业有很强的杀伤力，尤其是全国性的、公信力强的媒体，如中央电视台、各地卫视、各地晚报、晨报，以及发行量大的其他报纸对企业的敏感问题曝光很容易引爆企业的危机。

现在，互联网的力量也越来越大，成为引爆企业危机的新兴力量，企业对此不可忽视。有些传统媒体不敢、不愿意发布的消息，互联网上经常会出现，2006年EMC总裁与女秘书矛盾就是由于e-mail和网络的传播炒得沸沸扬扬的。

媒体感兴趣并且容易引爆危机的敏感问题包括：

●假冒伪劣产品。

●产品不合格或质量存在重大安全隐患，尤其是食品和药品的安全隐患。

●资金链断裂、拖欠债务。

●集体跳槽、高层内讧。

●大量裁员。

媒体曝光有时是把企业的真实内幕公诸于众，有时则会有一些片面报道、夸大报道和误报。在2004年震惊全国的阜阳劣质奶粉案件中，三鹿奶粉就是由于媒体刊登了不实消息而使企业陷入危机的。

2004年1月16日，安徽阜阳临泉县吕寨镇勇庄村村民张广奎投诉所购三鹿婴儿奶粉有质量问题，后经阜阳市疾病预防控制中心和三鹿集团共同确认为假冒产品，并予以结案。

2004年3月29日，阜阳劣质奶粉坑害儿童事件经媒体曝光后，全国上下开士全面围剿“空壳奶粉”。在阜阳市的围剿中，阜阳市疾病预防控制中心个别工作人员，由于工作失误，把假冒三鹿婴儿奶粉的检测结果按三鹿婴儿奶粉为不合格产品上报，并公告在4月22日的《颍州晚报》上。该消息立刻被国内多媒体和网站转载，之后三鹿奶粉在全国多个市场被强行撤下柜台、封存，损失过千万。

2004年3月29日，三鹿总部的高层管理者获悉并立即带队赶到阜阳市，与当地政府相关部门交涉，并与阜阳市达成了“是相关人员工作失误”的共识，阜阳市也同意就此事道歉。

2004年4月24日，三鹿召开新闻发布会，中央人民广播电台、中央电视台“新闻联播”、“经济半小时”、“经济信息联播’’及全国地级市以上的媒体都进行了纠正报道。

2004年4月27日，三鹿与数十家国内知名品牌乳品企业在多个城市召开诚信座谈会。主题为“抵制‘杀人奶粉’、倡导诚信经营”，共同呼吁加强行业自律，倡导诚信经营，培养理性消费意识，并联合发布了“杀人奶粉”事件发生后全国第一份“乳业诚信宣言”，承诺坚决不生产和销售劣质乳制品。

2004年4月28日，在中国儿童食品专业学会的组织下，三鹿与9家食品安全信用试点企业向阜阳市捐赠了4985箱婴幼儿奶粉，以帮助在伪劣奶粉事件中受害的婴幼儿家庭。  危机发生之初，三鹿奶粉产量受到了极大影响，除总部所在地河北受影响较小外，其他地区销量儿乎都出现了明显下滑，部分地区甚至完全停滞。经过有效的危机公关，局面迅速扭转，2004年9月、10月三鹿奶粉销量连创建厂以来的最高纪录。

(五)公共危机与其他外部事件

在公共危机中，许多企业难以幸免，也会卷入其中，9·11恐怖袭击、“非典”这样的公共危机曾经让许多企业陷入困境。禽流感、疯牛病这样的公共危机涉及面相对较小，但也使一些企业深受其害。

有时，并不一定发生公共危机，仅仅是一些正常的外部事件，也会使企业遭受巨大损失。2007年5月21日至22日，由于石家庄市供电局进行相关线路切改工作，安排华北制药公司下属的五家子公司停电。这对供电局来说只是正常工作，但让华北制药公司的五家子公司正常生产中断，则带来约2500万元的经济损失。

2004年以来，浙江省的电力出现整体供不应求，2004年上半年，浙江民营企业中有超过一半存在非正常停电情况，平均每月停电11.32天。大型低压电器生产企业温州正泰集团仅一季度因缺电未能如期交货的合同值就达1.6亿元。

P20-24

给失败者一些理解，给跋涉者一把利器！

墨菲定律告诉我们，任何可能出错的事终将出错(anything that can go wrong will go wrong)。潜在的危机如果置之不理，或者应对不当，终将会剧烈爆发。

各类企业危机频发，不少管理者像救火队长一样，为处理已爆发的危机和即将爆发的危机疲于应付。但是，许多危机是由经营管理中的问题日积月累而成的，有些已经到了病人膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的“救火队长”也解决不了危机背后积累已久的问题。

在危机中衰落或倒闭的企业越来越多，一个又一个血的教训给了我们启示，仅有危机管理是不够的，还必须关注危机背后的问题，关注有可能演化为危机的问题，于是，我在2002年首次提出了“从危机管理到问题管理”的观点，并这样来描述从危机管理到问题管理的逻辑关系：

著名公司纷纷垮台，危机管理成为焦点；

危机背后玄机何在，危机管理无能为力；

如何堵住危机源头，问题管理浮出水面。

随着问题由小到大积累，解决问题的代价成倍放大。“1：10：100定律”告诉我们，如果在产品设计开发阶段发现问题的损失按1万元计算，那么在生产过程发现问题的损失将会是10万元！要是产品有问题在投放市场以后才发现，企业的损失将会是10O万元！

业务流程或工作流程上游的问题很容易进入流程下游，小问题很容易积累成大问题，而且往往是小问题时很容易解决，而积累成大问题后，就难以解决了，很可能以危机的形式爆发出来，即使还算不上危机，也要投入比原来多得多的人力、物力、财力才能解决。

正因为如此，无论危机是否会来临，无论问题是否会演化为危机，把问题解决于萌芽状态、控制于警戒线以下，是对优秀管理者的要求。从“危机管理”到“问题管理”体现了管理水平的成熟，中高层管理者掌握从“危机管理”到“问题管理”的方法，可以实现从“救火队长”到“优秀管理者”的跨越。

在问题和危机中成长起来，并走向成熟的优秀管理者固然值得赞赏和学习，但在问题和危机中失败的企业家和管理者也值得尊敬、需要理解，因为失败是成功之母，他们为业内同仁贡献了无价之宝：经验和教训。

我不赞成当一个企业家或管理者事业辉煌时，把他说成是完美无缺的圣人，更不赞成当一个企业家或管理者失败时，就把他贬得一无是处，甚至还要落井下石。我非常赞同著名财经作家吴晓波说的“给悲剧一点掌声”；我也像吴晓波一样，“始终怀着一种尊重而虔诚的心情来面对每一位在风雨中跌倒的中国企业家”。

但是，仅有掌声和理解总让人觉得意犹未尽，我曾经多次亲身经历危机。有些我曾经工作过的公司已经永远消失。因此，我觉得不仅要给悲剧一点掌声，给失败者一些理解，更有责任给正在问题堆中辛勤跋涉的有识之士一盏路灯，一把利器，或者一箱工具。

我花费了十余年心血和多次的亲自实践，炼成了本书的内容。书中的“从危机管理到问题管理”理念和“以防为主，防消结合”模式，就像一盏路灯，可以让管理者在忙得团团转时仍然不会迷路。危机管理全景式成因和对策剖析，问题管理一整套方法和定律，则像一箱工具，给泥泞中跋涉的人们添威助力。简言之，本书就是正在问题堆中辛勤跋涉的有识之士真正所需的一把利器。

最后，把我的理念整理一下，再次与大家分享：

给成功者一片掌声，给失败者一些理解，给跋涉者一把利器！成功者、失败者、跋涉者，我都由衷地感激他们，他们都是管理走向成熟的推动者，都是危机管理与问题管理理论的贡献者。

本专著及本专著所属丛书的其他著作都是在问题管理原有成果基础上的延伸和完善。

2002年，我著的《管理夜话：问题管理的模式与案例》由东方出版中心出版，该书作为中国首部问题管理专著，标志着问题管理作为一种特色理论开始走向企业界和学术界，同时问题管理也成为我的重点研究方向。

2005年，我主持的中国首套问题管理丛书由机械工业出版社出版，其中我著有《问题管理：简单而有效的管理经典》和《首席问题官：无“权”而有为的企业高官》两本，这套丛书的出版标志着问题管理理论框架的形成。

近几年，我在上海大学国际工商与管理学院从事教学和研究工作，所以有时间把以前在企业和政府部门工作中积累的问题管理成果进行了全面、系统的完善，而且对问题管理在人力资源方面的应用进行了深化和细化研究。

现在的《从危机管理到问题管理》这本专著标志着问题管理的理论体系和应用方法已经趋于成熟。

各位读者和同仁如果对本书有任何意见，愿意与作者讨论有关问题，或者对相关资料感兴趣，请与作者联系。

网站：WWW.wenti.org

电子邮件：sjw@wenti.org

孙继伟

2008年2月

不善于分析问题，会让人整天瞎忙；

不善于表达问题，难以得到领导的赏识：

不善于解决问题，则像只顾埋头拉车的“老黄牛”一样吃亏！

“问题管理”告诉你分析问题、表达问题和解决问题的诀窍，不仅能够帮助企业解决问题，而且能让你获得领导的赏识、赢得下属的敬重、取得同事的理解，进而实现职业发展、事业成功、心情舒畅！

不善于危机预警，会听不到危机的脚步；

不善于危机处理，会挡不住危机的无情蔓延；

不善于危机公关，则让企业坐失良机，甚至陷入误解、敌意，小道消息和负面报道的无底深渊！

“危机管理”告诉你危机预警、危机处理、危机公关的方法，不仅能够帮助企业在面临危机时力挽狂澜，而且能让你不鸣则已，一鸣惊人！

——中国首位问题管理专家孙继伟博士