人是利润的“发动机”
美国某跨国公司的总裁曾经说过：“如果我一夜之间失去了所有的财产，而只要我的员工们还在，我同样可以重新开始。”从这话中我们不难看出员工对于企业的重要性。员工是管理者的手足，是企业的核心，是利润的“发动机”。管理者只有重视员工的力量，尊重员工，才能提高工作效率，保全自己的职位，促进企业的发展。管理大师彼得·德鲁克说：“管理人员必须把一起工作的人员看成是他自己的资源。他必须从这些人员中寻找有关他自己职务的指导。他必须要求这些人员能更好地更有效地做好自己的工作。”
企业在经营过程中，首先应该为员工创造价值，之后才能获得价值。企业既然是为了六大关系人而存在的，那么就要为了这六大关系人的共同利益而努力。而这六大关系人的共同利益是什么呢？概括起来是两个字：赚钱!也就是利润最大化。
企业目标靠人来实现
人是组织的主体，企业的目标要靠人来实现。现代企业应该把员工当作主要的资产，培养员工对企业的满意度和忠诚度，积累并使用好员工这一无形资产。企业应该为员工创造实现自我价值的机会，使员工对企业心怀感激，在具体的工作中不遗余力地把自己的才智和热情发挥出来。员工积极工作，在实现自我价值，追求个人利益的同时，他们自然也能够完成企业交给的任务，达成企业的目标，为企业创造更大的价值。
人是企业最宝贵的资源，在为企业创造价值的过程中，他们会消耗企业相当多的“财”“物”资源。同时，员工的表现又直接影响企业的财务表现。所以，要让员工对自己如何创造价值和自己如何影响企业的财务表现这个过程有所理解，并在实际的工作中有所改进，那么首先就应该让员工对自己所负责的工作和企业运作流程有更全面的认识，让他们更了解自己上层主管的目的，这样才能使企业各部门、各层级之间配合良好，协调运作，才能达成企业的整体目标。
人是成本的基本驱动元素
企业有多少员工就会相应的产生多少成本，这是很简单的道理。人是最基本的成本驱动元素，一个企业的员工越多，产生的成本也就越多，但同时创造的价值也应该越多。同理，虽然员工越少人力资源的成本越低，但同时，企业增加利润的机会也就越少。那么，对于企业来说，到底员工多一些好，还是少一些好呢？这就涉及企业价值链设计的问题。如果产品生产阶段的每一个流程都由企业自己来完成的话，那么这个企业肯定需要很多员工，人力资源成本也自然会更高，但利润并不一定会因此而提升。反之，如果企业将一部分耗费人力的工作外包出去，自己只做某些环节的工作，比如某些大公司把生产零件的工作外包出去，自己只做组装的工作，这样就可以节约许多人力成本，那么企业的生产成本也会相应的减少。
正因为成本的基本驱动力是人，所以一个成功的企业，要有效控制成本，肯定要先在员工身上下工夫。企业管理者必须充分挖掘员工的潜力，让员工以企业为重，对工作充满热情，而不是在八小时的工作时间里混日子。这才是实现企业目标的最根本方法。那么员工为什么要为企业发挥他的潜力呢？因为在这里企业管理者为他提供了一个良好的发展平台，在可预见的将来他能够获得更好的待遇和提升空间，所以他才肯在这个岗位上努力工作，积累经验。相反，如果一个员工在自己的前方看不到更高的职位、更多的财富和更广阔的发展空间，他也就失去了工作的动力，更谈不上完成企业的目标了。
人是企业内部最稳定的因素
很多时候，对于那些获得成功的企业来说，人们关注更多的往往是它的经营机制、品牌形象、知名度等，因为这些是衡量一个企业成功与否的显而易见的指标。但是人们常常会忽略这些“硬”指标背后的“软”指标。所谓“软”指标是指组织内部的稳定因素，也就是企业中的人。在组织中，人的行为是可以通过自我控制或者外界管理来规范的。所以，企业除了为员工提供自我实现的平台，使他们在工作中充分发挥潜力之外，还应该设立相应的指标对员工进行考核，通过外界管理的手段来规范员工的行为。这样，员工就会在指标考核体系下不断地学习，提升自己的技能水平，规范自己的行为，慢慢地完成职业化的过程，渐渐变成该领域的专业人士，进而提高企业的整体实力和竞争力。
企业必须不断在员工的身上做工作，调动他们的积极性，激发他们自我实现的热情，这个过程也是推动企业的目标更快、更好、更准确地完成的过程。从另一个角度讲，这也是企业作业成本不断降低的过程，同时也是以人为本来创造成本优势的过程。
现代社会发展迅速，虽然有越来越多的仪器设备可以取代人的劳动，可是这些自动化产品的研发、操作和维护等工作对人的要求反而更高了，这也就使人成为企业中更为稳定和重要的内部因素。据统计，在机械化水平较低的情况下，体力劳动和脑力劳动的耗费比例为9：1；在中等机械化水平下是6：4；在全自动化水平下则是1：9。可见科技越发达，对人的智力劳动的要求就越高，而具备这种能力的人就越稀缺，因此在企业管理中人的因素就越重要，就越应该为管理者所重视。P6-7
尤老师不仅应该被称为财务管理专家，而且应该被称为人力资源管理专家，他的管理课程涉及企业经营的方方面面，并且将人与财务完美地连接起来，把企业经营讲述得深入浅出，他的理论非常实用。
——上海交大安泰管理学院MBA中心主任 过聚荣
尤老师通过鲜活的案例与务实的授课风格，展示了一种全新的人力资源管理理念，即通过对人力资源成本的有效控制和合理分配，使人力资源管理更加科学、有效。该课程对于提升企业人力资源管理和财务管理水平有着不同寻常的意义，对我启发很大。
——恒盛集团人力资源部副经理 李星源
如何成功实施低成本战略
戴尔(Dell)的名字在媒体上频繁出现的时候，它一直与“低成本战略”紧密联系在一起。究竟什么是低成本战略，它有什么样的优缺点，如何成功实施低成本战略呢？这些问题的答案显然不是仅仅研究戴尔案例就可以得到答案的。
我们可以这样定义：所谓的低成本战略是指企业在提供与同类企业相同的产品或服务时，通过内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把生产成本降到最低，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
戴尔在流程中走低成本的路线，采用直销的形式、由供应商负责产品的质量、提前收款、网络销售……把每个环节的成本都控制在了最低。科学的成本管控一定是体现在价值链上的，一定是与人有关的。
如同戴尔表现出来的那样，成功实施低成本战略有很多优点。最突出的一点是，使企业在行业内具有比较竞争优势。由于企业的成本低，它就可以利用低价格的优势从竞争对手那里挖掘销售渠道和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的大多数购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本对于企业来说就是一种很强大的防御风险和参与竞争的力量。
另一个显著的好处是，企业的低成本战略对于准备进入本领域的潜在竞争者形成了较高的门槛，从而吓退他们，保持自己在本领域内的优势。公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手难以赢得顾客，使那些生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业对此行业望而却步。
此外，低成本战略还可以给公司带来的竞争优势包括：增强对供应商和购买者讨价还价的能力，降低替代品的威胁。
达到低成本目标的三个路径
如果企业根据市场环境和自身情况，决定实施低成本战略，那么它有三个路径可以选择：控制成本驱动因素、改造公司的价值链和培养低成本企业文化。让我们先看看控制成本的驱动因素，它包括九个方面的问题：
①规模经济。一般来说，规模大比规模小成本相对更低。如果公司能够将某些成本如研究与开发费用，分摊到较大的销售量之上，那么，就可以获得规模经济优势。
②学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本可能因为经验和学习的经济性而随时间下降。
③关键资源的投入成本。一家公司对外投资的成本管理通常是一个很重要的成本管控指标。
④协调与公司有联系的活动。当一项活动的成本受到另一项活动的影响，如果能够确保相关的活动以一种协调合作的形式开展，企业就可以降低成本。
⑤公司内各业务单元的活动共享。
⑥一体化或外包。
⑦与先动者的优劣势相关的时机因素。有时候，市场上的先动者能够比后来者以更低的成本建立和保持其品牌声誉。而有时候，特别是技术发展很快的时候，后来的设备或技术购买者往往会受益更大，因为他们所购买的设备已经是第二代或第三代的产品，价格会便宜一些，效率还会高一些。
⑧生产能力利用率。生产能力利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。
⑨战略选择和经营运作决策。下列管理决策可以使得公司的成本降低：增加产品的种类；增加为顾客提供的服务；增加产品的性能或质量；比竞争对手支付更高的工资和附加福利；增加销售渠道；缩短给客户的送货时间；提高购入材料的质量和规格。
管理者如果想要获得低成本优势，他们就必须深入地理解上述九种驱动因素是如何推动价值链中的各项成本的。例如：中国的劳动力成本相当于日本的1／20，可是为什么2003年佳能公司将部分业务要从中国撤回日本？主要原因是大规模的全自动生产线的使用减少了人工劳动，降低了成本，使得产品更便宜。此外，因为运输的原因，佳能公司传统的原材料或零部件由日本提供，在中国组装或加工后，成品再运回日本销售的“两头忙”的方式阻碍了发展速度，因此佳能进行了战略调整：从中国生产一日本销售的模式改变为日本生产一日本销售和中国生产一中国销售的模式，这些做法都从控制成本驱动因素的方面使得佳能公司获得了低成本的竞争优势。
企业如何通过改造价值链的结构来获得成本优势呢？最主要的方法包括：
①简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件非标准制造，将各种零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。
②削减附加的产品或服务，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的产品。
③转向更简单的、资本密集度更低的技术过程(计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本效率，又能够实现产品定制性的柔性制造系统)。
④寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。
⑤使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减产生中间商而增加的费用。
⑥将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂的成本。
⑦抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所增加的成本。
⑧再造和更新业务流程，从而整合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。
⑨利用电子通信技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信速度，通过电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过网站同顾客建立联系。
戴尔公司就是改造个人计算机的制造和营销价值链的先驱。在戴尔之前，绝大多数的个人计算机生产商都是进行大批量的生产。然后将产品通过独立的特约经销商和分销商进行销售。但是，戴尔公司却直接把产品销售给客户，顾客一发出订单，公司就接订单生产，并保证在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。事实证明，戴尔公司的价值链结构在产品周期极为短暂的计算机行业很有成本优势。戴尔公司的这种按照订单生产的模式可以使得戴尔公司避免错误地判断市场需求，从而避免背负更新换代极快的零配件和成品存货的压力；同时，它的直销战略将别人花在特约经销商和分销商身上的成本从价值链中剔除了。
除此之外，实施低成本战略的企业还应该着力培养低成本的企业文化。在企业中帮员工树立“一粥一饭，常思来之不易，一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减”等观念。例如，复印纸两面用，像在自己家一样使用水电，水用两次以后再进入下水道等等。只有低成本成为每个员工的理念，成本缩减才能真真切切地实现，从而给公司带来更持久的成本优势。
通过收集作业活动的资讯，加上外部专家的协助，改进作业活动，设定下一年度要做的事情，进而形成一个预算体系。所以预算不单单只是达成下一年度的收入目标和市场占有的目标，而是应把所有管理体系融为一体，把投入和产出分列出来，跟员工的责任结合，形成一个大的管理体系。
有相当多的优秀外资企业在做这方面的努力，把整个公司所有的管理层通通连在一起，从企业的长远目标到年度战略，到平衡计分卡，到价值链分析，到寻求作业活动的标准化和技术的改善，最后展开变成年度的预算。这样在做大市场的同时，效率也会出现，同时成本也被控制了，利润会增加，这是个相当完美的体系。因为大部分的企业，都还把预算留在一个单纯的成本控制阶段，所以对各位企业管理者和经营者而言，从现在开始决定整合成本管理这个体系还不算太晚，只要坚持实行就能让它越来越有效。
企业要保持自己的竞争优势，就必须要将人力资源与财务相结合，让人懂得成本、在被激励的情况下再去受到财务指标的约束。通过人的自我管理，利用“人”这个企业中最重要的资源，在企业内实现自己的价值。企业要教会员工价值的计算方法，并帮助他们实现自己的价值，不断给员工实现价值的舞台与机会，利用内部创业、事业部的方法来给员工设定发展目标。同时财务人员要改变不科学的财务管理方式，财务人员有责任帮助企业主来分析战略风险，利用财务数据做出能让企业老板看得懂的报表，共同协助老板建立成本控制体系。如果企业能够始终保持这样的状态：财务管理在企业内运转正常，企业员工都有数字意识，成本控制真正落实到每个部门职能中，落实到每个员工的绩效考核中，成本优势势必成为企业的核心竞争力，那么成就百年企业就不再是梦想。
有人认为企业文化是对企业长久经营最具有核心影响力的因素，有人认为品牌将会是未来企业生存的关键，有人认为人作为企业最重要的资本，将是企业制胜的主要因素，这些对于企业竞争力都有一定的影响，但尚有不足。我要提倡的是从企业财务管理的角度出发，利用数字的理念，让组织中的每一个人都具备一种现代成本管理的意识，将成本管控与人结合，通过调动员工来缩减成本。这里所讲的调动包括三个层次的内容，即告知、考核和激励。这同时也是解决员工在成本管理中容易出现的“不懂不做”“不考核不做”和“不激励不做”三个问题的方法。
市面上讲财务管理的书相当多，涉及砍减成本的也不少，可是如何能将财务管理与成本控制很好地结合？如何能在人力资源管控的同时完成成本管控，并使企业保持成本优势？如何通过成本的管理来营造企业的竞争优势？财务管理能否“人性化”？要解决这些问题，不但需要具备专业的财务管理知识，还需要具有实际的企业经营管理经验，并且要结合现代人力资源管理理念，将三者整合成为一套调动员工减成本的成本缩减方案。这似乎是一个较为困难的组合，而这本书把财务、管理的专业知识与我数十年企业财务解决方案的经验相结合，将管理会计的应用理念和人力资源绩效考核、激励方面的内容结合起来，告诉大家一个通过人力资源的管控来创造企业成本优势的方法。书中案例大都是我多年从事财务、管理工作所亲见亲历的，对关键性的概念还配有逻辑图表帮助阐释。
我主张用财务管理的思想，从企业成本出发，围绕企业成本与人的关系，来解决目前企业员工普遍存在的不激励不做、不考核不做、不懂不做的问题。在此基础上来营造企业的成本优势，进而使企业的竞争力提高。
“以人为本”是本书的主要思想，而将以人为本的理念与财务管理相结合势必成为企业管理的潮流，这样的观点是先进而且行之有效的。我的管理理念是从财务的角度来看待管理，财务管理的关键是成本管理，而成本管理的原则是划小核算单位，落实到人。一个有效的成本管理模式应该首先建立一个由绩效指标控制的衡定机制，量化目标并且不断优化所有指标，通过分析数字得到比率来进一步改善过程、核定结果。
企业要推行这种结合人力资源管理的新型成本管控方法，就首先要从观念上改变。企业应该改变原本通过挖掘、分享员工的资源获得收益的方式，从为员工创造价值出发，有选择有目的地来经营管理，以员工为最小的核算单位，以现代成本管理的意识结合有效的绩效量化管理指标来帮助员工创造个人价值，同时也创造企业自身的经营价值。
尤登弘
2007年12月
微利时代的企业都知道“降成本才能出利润”，可是在实际的运作中，要“降成本”却不那么容易。让许多企业管理者头疼的是：年度成本缩减计划无懈可击，可年终评估结果却差强人意；会计报表中的各项成本指标和数据，到了车间的一线操作中常常就走了样。为什么成本管控计划与执行结果总是不合拍？为什么财务部门制定的成本缩减预算总让人心中没底？要有效地控制成本，就要从成本发生的源头——一线员工那里下工夫，来一场自下而上的成本缩减运动!
被誉为“中国财务管理之父”的尤登弘先生，结合其多年的企业管理与培训经验，在本书中提出了以“人”为切入点的成本管控理念，用生动的案例和翔实的数据说明“成本管理也是人本管理”这个核心概念，并为企业“调动员工减成本”的成本管理实践提供了切实可行的操作方案。
书中没有艰涩的专业理论，既适合希望有效控制成本的企业管理者阅读，也适合企业的财务人员与人力资源管理者参考。
如何能将财务管理与成本控制很好地结合？如何能在人力资源管控的同时完成成本管控，并使企业保持成本优势？如何通过成本的管理来营造企业的竞争优势？财务管理能否“人性化”？
要解决以上这些问题，不但需要具备专业的财务管理知识，还需要具有实际的企业经营管理经验，并且要结合现代人力资源管理理念，将三者整合成为一套调动员工减成本的成本缩减方案。这似乎是一个较为困难的组合，而这本书把财务、管理的专业知识与我数十年企业财务解决方案的经验相结合，将管理会计的应用理念和人力资源绩效考核、激励方面的内容结合起来，告诉大家一个通过人力资源的管控来创造企业成本优势的方法。书中案例大都是我多年从事财务、管理工作所亲见亲历的，对关键性的概念还配有逻辑图表帮助阐释。
