“全球50位管理大师”之一，“影响世界进程的思想领袖”经典力作，福特、惠普、IBM等全球500强正在推行的管理实践。

这本绝对经典的管理书作者颠覆传统思维：组织的冲突和争论不仅不可避免，更应得到积极的欢迎。作者深入研究了卓越的公司，如福特、通用电气、IBM、花旗、惠普、通用汽车和本田等公司的成功特质，发现这些公司之所以能在变化莫测的商业竞争中表现得卓而不群并长久屹立，关键在于，它们都变成了“质疑引擎”——这一方法易得而能量十足，可以让企业保持活力和不断地自我更新。

为什么“坚持自身优势”会变成公司的墓志铭？为什么首席执行官常常迷失于曾经的辉煌而止步不前？为什么小企业的经理人效仿卓越公司的努力换来的只是平庸的业绩，甚至惨败的结局？

在这部经典著作中，全球管理大师、畅销书《日本的管理艺术》作者理查德·帕斯卡尔颠覆传统思维，指出组织的冲突和争论不仅不应刻意避免，反而要受到企业的热烈欢迎。帕斯卡尔深入研究了一些行业的领先企业，例如福特、通用电气、IBM、花旗、惠普、通用汽车和本田等公司的成功特质，发现这些公司之所以能在变化莫测的商业竞争中表现得卓而不群，其关键因素在于它们都变成了“质疑引擎”——这一方法便于实践，而且能量十足，可以让企法便于实践，而且能量十足，可以让企业保持充分的活力和不断的自我创新能力。

本书为当代很多管理思想奠定了基础，帕斯卡尔也因本书中阐述的美国与日本企业不同之处的“7S框架”——战略、架构、系统、风格、共享的价值观、技巧和人力而享誉全球、备受尊崇。本书帮助你重启思维，持续更新企业的竞争优势，引领行业竞争的新风潮。

前言

第一章 自我更新的秘诀

 成功的组织

 新思路的最初探寻

 本田的“魔法”

 新思路的诞生

 IBM聪明地驾驭矛盾

 从“或”到“和”

 不要使用“平衡”

第二章 用争论化解压力

 停滞和更新

 重述7S框架

 整合的加法和减法

 分拆的必要性

 变大，并像小公司一样行动

 谨慎对待分拆

 分拆的危险

 争论管理是化解压力的手段

第三章 争论管理7要素

 秩序VS.不安定

 令人疑惑的发现

 战略：规划VS.机遇

 本田的机会主义

 结构：精英VS.多元化

 系统：随意性VS.指令性

 风格：管理VS.转型

 何谓“领导力”？

 转型

 员工：集体主义VS.个人主义

 共享的价值观：硬性思维VS.软性思维

 锤炼价值观

 西方历史和共享的价值观

 技巧：最大化VS.“元化”

 争论管理中的陷阱

 过度决定

 黄金手段

 动态地综合矛盾两极

第四章 突破管理旧思路

 科学创新

 旧思路和美国优势

 旧思路和组织理论

 间断的改革

 冲突的作用

 冲突是否总有帮助

 “渐进主义者”的反对

 不连续变化VS.渐进变化

第五章 福特的危机和转型

 不连续的变化

 福特作为奠基石

 危机和转型

 太多的“符合”

 增强员工的意识

 加强更新链

 打破“烟囱”

 蓝丝带秘密

 福特的转型

第六章 综合争论的两极

 规划VS.偶然：战略上的机会主义

 精英主义VS.多元化：互相依靠的超级明星

 强制VS.自主决定：权限大小

 管理VS.转型：开明的训练

 集体主义VS.个人主义：社会化的激进主义分子

 强硬思维VS.软性思维：富于同情心的实用主义

 最大化VS.“元化”：精益求精

第七章 通用的自我救赎

 通用发展史回顾

 历史的视角

 科迪纳时代

 更新的代价？

 博尔奇时代

 独特的管理

 飞机引擎——成功的亚文化

 财务部门独裁

 审计师：精英中的精英

 生产线的优势

 琼斯时代

 韦尔奇时代

第八章 花旗的“硬”VS.惠普的“软”

 硬性思维

 无情的制度，对立的风格

 刀口上的管理

 软性思维

第九章 两种学习：通用汽车VS.本田

 通用汽车的案例

 正面风险

 总结通用汽车的经验

 本田的案例

 抓住中心

 如何仿效

第十章 问题即答案

 生活在问题中

 争论和创造性

附录1 福特的员工参与计划

附录2 通用电气的解决程序

致谢

本田的“魔法”

很多人认为，本田汽车公司是世界上管理最佳的公司之一。像任何其他公司一样，它他摔跤、会走下坡路，但如本书所写，它尽可能地获得使对手嫉妒的利润，从而成功地抗拒了商业上的地心引力。它是一个低成本厂商(仅次于丰田，丰田的规模是本田的3倍)，是汽车和摩托车领域的革新领袖。质量被列为顶级(连续3年超过梅赛德斯)，其汽车和摩托车的销售和营销在各自的行业居于领先地位。在随后的章节中，我们会谈到更多增长的秘诀，以对过去10年本田的观察为分析的基础。若对该公司具有最粗略的了解，陌生拜访者便会发现本田正朝不同的目标前进——它在使用一个不同的思路或者“范式”(使用我们的术语)。本田是一个非常连贯的公司。它的一套包罗万象的价值理念，被称为“本田方式”，每日影响着车间的决策；在很多方面都脚踏实地，非常严格地控制成本，坚决地追求效率和生产力；通过研究，在丁程技术和生产质量方面保持了自身优势。这些优势在每个可能的支点得到精密的支持，例如如何搭建公司组织结构，如何选择、培训和奖励员工等。简言之，本田在很多方面具有整合性。

然而在早期本田的进化过程中，它的创立者过分担心整合性。他们的解决方案是，更彻底地分拆公司，这在行业中是绝无仅有的。本田汽车公司(包括销售和制造责任)是母公司，面对客户时，3家公司保持清晰的一致性和公司特征。为何本田放权到这种程度？因为在本田的观念里，太多的整合培育出满足感。这3家公司之间的紧张关系使每个公司都高度独立，然而每个都相互依赖，这是防止腐败的最好方法。

毫无疑问，本田独树一帜的非中央集权化提升了内部积极性。为解决争端，本田致力于当面解释和建设性地处理争端。本田举行座谈会，下属能开诚布公(而且彬彬有礼)地向上司提问和挑战现状，通过这种方式，本田内部展开广泛的争论。这不是一个空洞的仪式，而是保持本田优势的一个强大力量。这股力量保持了不断自我质疑的氛围，每个人都期望在新公司中出现这种气氛——因为这种气氛，迄今为止本田进入了其第四代管理。该公司的创立者直到20世纪70年代才退休。

本田坚持一个人们认为会分裂公司的矛盾观点：(1)强有力的价值观和极其自律的管理控制体系(即整合)；(2)自豪和高度独立的公司，生产完整的、一体化的汽车(即分拆)；及(3)一个促进而不是压制矛盾的争论管理机制(即争论)。然而本田的文化强有力地消除了压力，而不会导致崩溃。这是因为神秘的“超越”因素进入了方程式。本田通过采用不同的范式或思路在这个竞争激烈的领域兴盛起来。本田的执行官们持有与众不同的健康型组织理念，他们关注来自员工的不同想法。他们不仅和这些矛盾不可分拆，而且下意识地欢迎它，运用它作为自我更新的工具。

新思路的诞生

本田的案例使我们更深入地衡量旧思路的局限性，以及思考新思路所包含的内容。科学管理(本世纪早期由英国史学家弗雷德里克·泰勒提出)和强调日本式管理的现代思维的对比，使我们的困惑更加突出。泰勒曾经写道：

一个没有花时间研究自己怎样放慢速度的员工很难合格，也很难令上司相信他的工作节奏合适。在我们的制度下，一个工人被告知的是他要做的事情和他将怎样做。任何在指令之外的改进都可能导致致命的错误。

泰勒的言论在今天仍有广泛的适用范围，对比他与松下幸之助(松下电器有限公司的创始人，他领导公司发展直到逝世)的言论，我们将会辨认出隐藏的思路：

我们将成功，工业化的西方将输给我们；你们没有太多的解决办法，因为你们失败的原因在于自身。你们的公司建立在泰勒模式上。更糟的是，你们的思想也是他的模式——由你们的老板思考，而工人挥舞螺丝刀干活。你们深信这是经营公司的正确方法。对你们来说，管理的本质是将理念从老板的头脑中传输到工人的手中。

我们超越了你们的思路。我们知道，商业竞争如此复杂，身处如此变幻莫测的环境里，面对挑战和欺诈的危险，公司能长期存在的关键因素在于思路的自我更新。

大部分人认为“管理思路”很容易见证。然而，思路比可见的物体更有知觉。我们学习的这些精华的管理理念，很少(如果曾看过的话)明确地表达核心思路。我们的思路是被动接受和粗浅地理解“公司传统”的故事——这些流传下来的故事不知不觉地渗透到我们的自身行为当中。

思路能修正我们所关注和忽视的东西。思考一下本章开头段落所陈述的事实。在维持公司活力方面，事实证明，我们不够成功。但我们忽视这一点很少讨论或承认这个现实。对一个务实的人而言，这是一个很重要的状态。也许我们的问题属于极端的实用主义。我们习惯的做法是，如果某事不能马上见效，我们就放弃，因为为担心等得太久。我们的实用主义太技巧化、太狭隘，使我们不能公正地面对深层问题。

思考一下关于卓越公司的书籍。冷静地分析一下它们的得失。行政官们去日本、欧洲和美国的顶尖公司进行过成千上万次拜访。尽管这些努力很真诚，他们也郑重地承诺过，勤奋地练习所学的技巧，然而这些努力几乎没有太大效果。我们欣然购买科技、进行逆向工程、复制生产程序。高效的秘密驱动“软件”是我们寻求的目标，然而我们仿佛总是难以掌握。造成这种结果的部分原因是，美国执行官不喜欢依赖和纠缠于复杂的管理“软件”。我们更倾向于小的可消化的部分。

进一步想象一下，我们面临的挑战在头脑中有一些具体图形，这将对我们很有帮助。我们被一个看不见的障碍——“旧的思路”——阻隔，因而难以分享卓越公司的秘密。我们把它当成一块透明的玻璃——如此透明以至于我们看不出自己与观察对象其实是分开的。本田的访问者“看见”雇员参与、质量圈、有效的团队、建设性地处理争论、优秀服务、生产性等等。面对这一点，没有太多理念是新式的，但是参观者仍然坚持拍下来——记录当天观察所得。他会用摄像机记录下这个画面，记录他在第一次拜访时所观察到的事情如何发展。连续的影像将揭示出本田持续学习的情景。持续学习是自我更新的同义词。通过推论，我们开始怀疑他们在工作中有一种看不见的力量。那种“看不见的”力量是管理思路，在很多事情中，它点燃了许多小火苗，然后产生出巨大的热能。

本书的最后一章将讨论，幸存公司的细微而根本的属性是它们变成了“质疑引擎”。它们同样在解决问题，但更重要的是它们驾驭公司力量，以至于员工和管理者持续地、纠缠不休地质疑公司的运作模式。正是这样持续地发问，产生了下一个范式……下一个……再下一个。P11-14

人类思维创造的世界所产生的问题不断加剧，已非自身能解决。

爱因斯坦

成功者更容易失败。成功型组织——无论是以色列军队、处于全盛时期的美国奥林匹克委员会，还是扩张中的成长型企业或成熟的国际化大公司——都无法摆脱这个致命的矛盾。因为伟大的力量必将成为脆弱之源。各公司倾向于做最擅长的事情；您也许会赞同我的说法：他们是终极保守派。在此观点的基础上，我们不难理解一个趋势，当精力充沛的领导层致力于使公司在优势方面更加卓越时，便将自身推向过犹不及的轨道。短期而言，结果可能是正面和赢利的，但随着时间的推移，过度发展将产生致命的后果。有句宝贵的格言——“坚持发展你的优势”将变成公司的墓志铭。这是因为我们集中在“是什么”上，而淡化了担心“不是什么”和“可能是什么”的必要性。

请让我阐述得更清楚些。公司非常需要日臻完美，但追求卓越本身乃是致命性错误。这是很容易掉人的陷阱，因为有些事情是极端高要求的任务，如将产品质量推向完美和获得高水平的客户满意度等。在一个大的范围内，这些不间断的任务是在为未来不可预知的尝试奠定基础。如健身操和橄榄球赛中的并列争球，这些训练都能增加强度和韧性，以使身体保持敏捷和力量。然而，公司的特性使其易被高度自负和自恋主义打败。5年前的财富500强中，143家公司今天正在消失(相比而言，从1955年到1980年的25年中，只有238家退出)。诚然，这些公司成立的原因各不相同，然而它们大多数失败的共同原因是过于强化优势。

上述数据强调了令人不安的事实，尽管现代管理技巧得到了充分运用，但我们在保持卓越公司的健康发展方面并非很成功。第二个尴尬的事实是卓越的公司难以模仿。这一点尤其令人沮丧，因为公司经理通常都擅长仿效成功的策略。相对而言，各公司也很容易在科技和产品之间进行转换。在金融、市场和生产方面的先进理念会很快被复制。但当核心竞争力激励着员工和公司奋进时，我们却被看不见的障碍阻挠。我们可以清晰地看出缺乏什么，却不能弥补差距。这样的例子举不胜举。汉堡王用麦当劳规范的服务理念改进质量未获成功。银行业竞争对手似乎注定成为花旗集团创新和市场开拓精神的拙劣模仿者。我们研究3M和索尼这样的公司，然而其持续推出新产品的纪录无人能及。我们注重培训和团队建设、改善薪酬制度、尝试各种方法——但不知何故，总是收效甚微。我们竭力弥补，而差距依然存在。

骄傲自满？

一般而言，随着公司的发展壮大和成功，它们变得庞大、生机勃勃和尊贵体面。本书研究得出的却是相反的结论。确实，从远距离看，骄傲自满导致了很多公司的倒闭。然而，执行官在业务停滞时所面临的最大危险是，骄傲自满仅在后见之明中才被发觉。许多业绩下滑或在过去10年里消失的公司中，其内部人士几乎很少认为自己或最高管理层骄傲自满，虽然他们实际是这样。这些公司大都雇用了聪明而敬业的执行官，他们鞠躬尽瘁地为企业效劳。仅当公司业绩下滑明显或危在旦夕时，他们才清楚地意识到自己正迷失在过去的辉煌中。只有当事情发生后，肆意批评接踵而来时，我们才意识到风险初露端倪时的矛头。对那些身临其境的管理者而言，公司看上去井井有条：员工努力工作，许多事件的发生显示种种成功的迹象，财务能力也很强大。

转型？

当你对现状不满时，唯有寻求改革才能改变现状。从历史而言，这完全能做到，因为我们具有丰富的资源优势，地理上相互独立，以及没有真正意义上的全球竞争，这些因素定义出我们生活的团体。在这个团体中，每个人按照同样的规则生存和自我完善。因此，开展“更自动化”、“更有生产力”、“更具参与性”、“更追求质量”的活动很有意义。总体而言，我们的境况将得到很大改善。一百多年来，我们习惯于改善事实，而不改变原有的思路。在当今时代，组织理论家和经理们在观察和实践的过程中，开始将对成功的设想看做取得成功的真理，而实际上这个真理缺乏质疑和重新检验的标准。

当竞争环境将一个组织推向极限时，旧的思路不再成立。如果我们忽视这个事实，便使自己落后于驾驭今日世界的飞轮。我们的工业场所充满了许多失败的变革尝试，换来的结果是未竟的成功和平庸的成绩。毫无疑问，当衡量我们最初的业绩时，也有很多收获。但令人沮丧的是，我们难以消除自身与不断提高的全球竞争对手之间的差距。在我们进步的同时，他们也在进步，我们必须不断地自我提升，包括转型。

转型已成为充满困惑的新思维领域不断探讨的话题。在某种程度上，这是因为我们尽力坚持使用转型工具，而不在管理思路上相应地转型。旧思维模式的优势主要依靠科技转型。新思路在于，系统地应用正确的工具和技巧使公司成功地转型。这听起来很神秘，实际的过程却并非如此。正如本书第五章和第六章所述，福特公司即可证明这点。

思路和质疑

以上讨论暗示人类思维(或公司)理解模式的内在趋势：随着时间流逝，这些模式形成思维的基础架构——或者思路，科学家们称为范式。当我们的思维广度超越一定的界限时，危险就会产生。思路或范式带来的威胁是，我们力图通过它们看问题，而过滤后的理解是否全面和准确，就很难确定。为对抗这个威胁，个人和组织必须建立机制(即审核和平衡)以便开始自我质疑和更新思路。让我再强调一遍，更新范式的基本活动是坚持提问。我将不断使用“质疑”这个术语。质疑是保持活力和自我更新的引擎。

在第二章和第三章中我将重点阐述建设性争论。争论点燃了“质疑引擎”，这个方法既廉价又具有无穷动力。然而，争论带来耻辱：经理们对此感到不适，而且如果一个公司常常陷入争论，将可能被曲解为公司的状况不健康。事实不应如此。内部观点的差异通过争论表达出来，将能产生新观点、促进平衡和调整，从而扩大整个公司的视野。实际上，有名的控制论定律，即前提多样性定律，陈述了这点，对任何适合外部环境的系统而言，其内部控制必须整合多元化问题。如果内部降低了多元化程度，系统便不能应付多元化的外部环境。创新型组织必须兼顾多样性，使之符合内部流程。本书建议进行6个领域的争论，以消除提问、尝试及多元化带来的紧张感，从而引起公司管理层注意并进行调整。

超级管理

综上所述，本书有两个写作目标。第一个目标关系到我们怎样思考，第二个目标定义出支持新思路的行为。关于第一个目标，使我们混淆的是，成功的组织必须建立范式——我们已经这样进行，但也不可避免地受到了损害。本书的焦点：管理最终也最容易被忽视的任务之一，是创造和打破管理思路。问题是，当今99%的管理层的注意力都集中于从现有管理思路中挤出更多技巧——这正是使我们致命的地方。在没有更高的管理指令或“超级”管理概念的指导下，无法总结出管理的工具、技巧和“怎样做”的方法。第二，如果努力就此止步，我们就不可能充分提防陷阱，甚至也不会以不同的角度思考管理。预先的警告并不能保证提早做好防备。因此我们的第二个任务便是：建议进行细致的考查和平衡，以激发质疑能力，从而保持活力。如果这样做，我们将能抑制过度管理和封闭思考持续下去的趋势。本书将用翔实的案例，对这些方法加以证明。虽然经验不总是最好的老师，但别人的经验往往是。

我们即将关注的正是上述任务。

我谨借此机会对帮助我完成本书的人们表示诚挚的感谢。首先，我要感谢的是谢菲奇·纳兹，从初稿到本书完成期间，他一如既往地贡献他的智慧，鼓励我并给予一流的编辑建议。其次，我感谢安·卡罗尔·布朗，在我写作遇到困难时，她阅读了最初的草稿并给出建议，为我提供了宝贵的支持，增加了本书的连贯性和完整性。尤其需要特别致谢的是吉姆·穆尔，是他创造了术语“整合、分拆、争论和超越”，并为本书所强调的概念化做出贡献。查尔斯·巴特也是我衷心感谢的人，他读了前面的章节并给予评价，他的慷慨减轻了我写作时的生活压力。

有很多人阅读、评价、鼓励和批评过本书。在他们中间，有几个是我的同事：罗达·杜博斯、罗伯特·杰迪克，斯坦福商学院的院长杰里·斯特林，约瑟夫·鲍尔和托马斯·罗尔恩教授。我终身的同事兼朋友安东尼·阿索斯在早期的草稿中提供了灵感和创意，尤其对最后一章很有帮助。此外，许多执行官给本书带来商业视角。在这些人中，最突出的是英特尔总经理戴维·施里格利和CEO安迪·格鲁夫、福特公司的CEO唐纳德·R·彼得森，通用电气的CEO杰克·韦尔奇在百忙中抽时间接受我的几十个调查和质疑，最后帮助本书形成了结论；其他人包括J·P·摩根的执行董事约翰·奥尔兹，AT&T的CEO罗伯特·艾伦，应用系统集团的总经理罗伯特·科勒·我还要感谢格雷·克劳福德、加里·希斯和海湾集团的科特·贝林，他们在冲突管理方面的协作具有不可磨灭的价值。

本书着重描写的公司中，有个别人士也为我提供了很大支持。福特的执行官发展计划的副总裁南希·巴多长期为我提供建议和灵感，她已成为美国的大公司变革领域的领先思想家之一。在通用电气与她职位相同的人詹姆斯·鲍曼和前通用电气员工唐纳德·凯恩花了很多时间，为我培训，开阔我的思路，提高本书的准确度。

在本书写作的最后一年，有两位给予我特别关注和支持的人去世了。他们是松下幸之助和藤泽武夫。松下幸之助接受了我长时间的访谈，当他的声音很微弱时，我不得不问一些消耗他体力的问题。本田的藤泽武夫花费时间，讲述他欣赏的争端的案例和理念。正因为他的贡献，本书强调的概念得以茁壮成长。本田的其他人也贡献了很多——他们是田中伸介、人交昭一郎、麦瑟瑞斯·尤德、藤原和安德森。

最后，我由衷地感谢希拉·格里芬，她妥善保管了草稿，并兢兢业业地对手稿加以编辑和完善。学者拉吉夫·萨博哈瓦、拉菲·卡萨健、吉姆·迈耶和波林·弗伦奇认真地帮我收集数据，我对他们表示感谢。同时应该致谢的人还有韦斯·詹金斯和艾丽西亚·威廉森，他们提供了设计支持；以及戴维·希普利和艾丽斯·梅休，他们是本书的编辑。

理查德·坦纳·帕斯卡尔

加利福尼亚佩斯卡德罗五星牧场

帕斯卡尔的分析和阐述如何精妙，这的确是一部难得一见的管理经典。

——《金融时报》

本书是新时代的一部内容严谨、阐述系统的管理启蒙书。

——《每日新闻报》

非常推崇这本书，很长时间都没有阅读过一部把管理和组织阐述得如此彻底的好书了。

——沃伦·本尼斯　领导力大师

这真是一部惊世之作。认真阅读本书的读者都会发现此书让他们受益匪浅。

——托马斯·霍顿　美国管理协会董事会主席兼首席执行官

本书为企业革新开了一剂妙方，它告诉我们企业如何才能获得竞争力和创造性。

——彼得·德鲁克