韦尔奇是否被神话了？全球化时代“杰克规则”失灵了吗？韦尔奇对中国企业家的意义何在？……国内第一本全面解读和诠释杰克·韦尔奇管理思想的作品，完整展现全球第一CEO韦尔奇的管理智慧和卓越领导才能，深刻分析其对中国企业家的影响和作用。海尔首席执行管张瑞敏和畅销书作家胡泳联袂推荐！

通用电气公司(GE)首席执行官杰克·韦尔奇先生，堪称世界第一CEO，是迄今对全球企业家影响最为深刻的商界领袖之一。执掌GE帅印20年来，他领导下GE的资产从130亿美元增加到5000亿美元，发展成为一家具有小公司活力又有大公司优势，基业长青的世界级巨型跨国企业。他创立的企业文化，提出并实践的管理思想，如无边界组织、数一数二原则、群策群力、6西格玛、全球化战略等等，他所具有的卓越领导力和永不枯竭的变革创新精神，对中国企业家具有标杆性的意义。

在《杰克·韦尔奇如是说》中，作者着重记录了韦尔奇对GE的企业文化、领导力、企业运营战略、企业流程再造、人才培养和选拔机制等的思索和实践，并结合中国实际，理性分析了韦尔奇对中国企业、企业家的意义所在。这是一本客观了解，学习和变革韦尔奇管理思想的读本。

代序最经典的管理故事／胡泳

第一章 建立自信

——韦尔奇谈自己的成长岁月

·父母之爱／002

·良师的栽培／005

·超级体育迷／007

·韦尔奇博士／010

·早期职业生涯／012

加盟GE／012

辞职风波／012

爆炸事故／013

毛遂自荐／014

一路升迁／015

第二章 重塑GE

——韦尔奇论变革

·未雨绸缪／018

·大步跳跃／020

·硬件革命／022

三个大圆／023

数一数二、否则整顿、关闭、出售／024

组织结构扁平化／031

规模裁减／034

·软件革命／036

群策群力(Work-out)／036

速度、简化和自信／041

无边界／046

展／054

第三章 领导之道

——韦尔奇论领导

《做一位领导者，而非管理者／060

领导者与管理者的不同之处／061

韦尔奇眼中理想的领导者／065

·拥抱变革／066

·企业教练／068

长于沟通／069

融入团队／070

评估与指导／072

·直面现实／073

领导者必须直面现实／073

直面现实——说起来容易做起来难／074

·韦尔奇的领导风格／076

坦诚／076

竞争／077

性格特质／080

第四章 人就是一切

——韦尔奇论人力资源管理

·人就是一切／084

·人为先，策为后／085

·C类会议／087

·活力曲线／090

《人力资源开发／095

开发性是战略性人力资源管理的一个重要特点／095

招聘人才／097

·激励／099

·韦尔奇寻找接班人的实践／101

第五章 企业文化举足轻重

——韦尔奇论企业文化

静企业公民／106

爱尔梵协会(ElfunSociety)／107

SA8000(企业社会责任标准)／108

·学习型组织的切实体现——GE业务管理系统／110

·文化上艰难的融合(RCA案例)／111

人才是关键／113

艰难的文化整合／116

·文化上巨大的差异导致并购的最终失败(基德公司案例)／119

第六章 战略举措

——韦尔奇论企业战路

·全球化／126

企业的国际化和全球化／126

独特的全球化战略／133

全球化人才战略／137

GE资产(GECapital)的全球化／139

·服务转型／143

GE21世纪的目标是成为全球化的服务型公司／144

把GE完全从制造业转向服务业的想法是错误的／146

·6西格玛／147

6西格玛战略的由来／147

6西格玛的含义／149

6西格玛的“GE化”／151

6西格玛的成功经验／155

6西格玛的核心：以客户为中心／158

第七章 “韦尔奇神话”

——韦尔奇与中国企业家

·中国企业家的GE梦／162

·韦尔奇对中国企业的影响／164

中国的GE——海尔／164

德隆之败／171

联想并购IBM全球PC业务／178

·走下神坛的韦尔奇／182

中国企业家群体的进步／183

韦尔奇对于中国企业家的意义／184

后记／187

◎群策群力(Work-out)

商业完全是从每个人那里获取聪明才智的一件事……你能获取聪明才智的人越多，聪明才智的质量就越高。

1988年9月的一天，韦尔奇再度出现在克罗顿维尔。成群的中层主管依旧不断地向韦尔奇抱怨他们工作在第一线上出现的问题，他们相信GE的共有价值观，但是他们的上司不相信。韦尔奇不断听到类似的批评：缩小规模和减少层级的目标是正确的，但是执行效果不明显，其根本设想是要去除不必要的工作，然而事与愿违。

韦尔奇上任已有8年，GE的进步随处可见。但是那些缺乏想象力的官僚主管，依然彷徨，他们以前用较多的人做较少的事情，现在则要求用较少的人做所有的事情。当有人抱怨时，他们便愤然责怪费尔菲尔德的总部。

韦尔奇必须想办法绕过这些人，直接接触广大的GE员工，但问题是如何才能接近呢?韦尔奇终于明白了：

我们必须强迫光说不练的主管勇敢地面对他们的部属。

这是群策群力的开始。这个想法只不过是在成千上万个不同地方再设立一个克罗顿维尔培训中心而已。

“群策群力”计划的中心目标是在GE创造一种“人人参与”的文化，着重开发基层员工的“创造力和生产力”。

“群策群力”计划的中心目标是培养一种文化，在这种文化之中，每个人的想法都有价值……每个人都是其中的一部分……领导人是在领导而不是在控制，是在教练而不是在旁观。“群策群力”计划是要开发存在于每个员工中的创造力和生产力。

从克罗顿维尔孵化出的一个简单想法使我们得到了这样一个伟大的“群策群力”计划，它帮助我们创建起了一种文化。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这个文化里，企业经理人是在“领导”而不是“控制”公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而，他们最终取得了更好的效果。

“群策群力”计划有四个主要的目标：

1.建立信赖：每个阶层的GE员工都发现，他们可以坦率直言，而不必担心会伤害到自己的事业前途。

2.赋予员工权利：接触实际工作的人，通常比其顶头上司知道得更多。为了撷取这些员工的知识和情感力量，应该赋予他们更多的权利。反过来，他们也应承担更多的责任。

3.消除不必要的工作：要求更高的生产率只是推动这个目标的理由之一，另一个原因是要缓解GE员工过度的负荷。

4.为GE创造出一个无组织界限的新典范：韦尔奇认为这个计划的最终目标是能够定义和培育出不分彼此的新组织。这个过程和克罗顿维尔定义GE价值观类似，但是规模大了很多。

韦尔奇这样形容“群策群力”的方法：

一个遍布全公司，残酷而永无休止的思谋改进每一件事情的方法。

我们喜欢这么说：“群策群力摧毁了建筑物。”想想看，一栋建筑物有墙壁、有地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级。而群策群力的方法将这些阻碍完全清除，将所有的人全都摆在一个打通的大房间里。

哈佛商学院教授，也是GE顾问的莱恩-施莱辛格(Len Schlesinger)称GE的“群策群力”计划是“改变人们行为的最大规模计划行动之一”。作为一种改变人的思想的机制，“群策群力”的设计目的就是要将克罗顿维尔的经验传递给广大的GE员工。

“群策群力”活动，分三个阶段实施。

第一阶段始于1988年10月。实施方式是和新英格兰乡镇会议类似的地方性聚会。每组30至100人。在一个企业里，各部门的人员可以聚集一堂，这些人员可能来自生产部门、工程部门、客户服务部门，从事全职工作或兼职工作，他们中有中高级管理人员，也有基层员工。他们花上3天的时间，彼此面对面地沟通。参加会议的人员着装可以非常随意，不必西装革履。无论环境还是行为都和日常工作完全不同，因此这种会议被称为“在不寻常地方进行的不寻常行动”。

主管只在会议开始时到场，提出一个重要议题或安排一下总的会议日程。为了确保大家能够坦率直言，在小组讨论期间，单位的主管都采取回避的方式，不在会场，会议主持人均由外部顾问担任。员工们可以讨论议题并提出具体的建议。在会议的最后一天，主管们回到会场，而且当场就每项议案表明自己的意见。80％的问题可以当场拍板，剩下20％需要审慎研究的问题，也必须在一个月内给出答复。

第二阶段从1990年开始。这个阶段应该是“在正常环境下采取不寻常的行动”。会议针对的是共同负责某个项目的跨功能小组，这个小组可能由财务、制造、采购和营销专家共同组成。这样的会议有一个明确的议题，通过讨论必须得出结论。会议的主持人是由GE自己的员工而不是外部顾问担任。

P36-39

通用电气堪称最经典的管理故事。如果你能够正确地发展人，你就几乎能在任何商业活动中赚到钱。

商业领袖必须用业绩来证明自己的价值。如果你想用一个词来概括韦尔奇在位20余年对通用电气的贡献，那就是：结果。在为股东创造回报方面，韦尔奇有着辉煌的纪录。他将通用电气从一个价值130亿美元的公司变成了5000亿美元的公司，并且，通用电气的增长率始终高于标准普尔500指数。可以说，结果是韦尔奇所有荣誉之源。

数字是惊人的，但更令人称奇的是，通用电气是在多元化的大企业集团架构下实现的增长，而这种架构早已被视为过时。从20世纪80年代中期到90年代中期，美国公司的多元化趋向明显降低，这是因为首席执行官们发现他们并不长于经营大企业集团，而大企业集团的市场表现也弱于专业化公司。在这种背景下，韦尔奇仍然把一个出产从飞机发动机到烤箱到电视节目的大集团经营得如此之好，可见他的卓越领导能力。

但韦尔奇能够让人记住的并不仅仅是一连串数字，他的最大遗产是发展人和培养人。沃顿商学院教授罗伯特·米泰尔斯塔特认为，你尽可以考察通用电气或其他任何公司的股价、营业收入和市场地位，但所有这一切都将归于，企业能否有效地培养人。“通用电气是最经典的管理故事。如果你能够正确地发展人，你就几乎能在任何商业活动中赚到钱。”

韦尔奇自己在几年前说过，“从今往后10年，杂志上写到通用电气的时候，展示的是一个人们可以自由创造的地方，一个调动起每个人身上最优良部分的地方，一个人们身在其中感受到他们自己重要性、开放、公平的地方，一个他们的成就感既在腰包里也在灵魂上得到报偿的地方。”实现这一点靠的是什么?可以从韦尔奇的另一段话中找到答案：“我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”

韦尔奇成功领导的金科玉律有三条：

首先，培养普通经理人员的领导力。通用电气在美国纽约州的克罗顿维尔培训中心教育了数以千计的经理人，他们中有许多人成为其他公司的领导。韦尔奇最主要和最持久的贡献是，在组织内部深处建起了非凡的领导团队。韦尔奇喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到业务繁忙的工作岗位上。他说：“我们把所有的时间都用在人才上”，“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”

在这方面，韦尔奇像一名出色的教师，给予下属充分的自由，允许他们成功或失败。“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”

其次，清晰的沟通与传达。韦尔奇是一个沟通天才，能够将公司的战略和运营原则以一种清晰而直接的方式传达给员工。他创造出了一套属于自己的词典。

例如，韦尔奇最有名的管理原则之一是“无边界组织”。这意味着经理人员必须专注于发现更好的想法，无论这样的想法是来自于某个同事、公司的另一个部门、街道那边的另一家公司抑或是地球另一端的某一家公司，都要将其在通用电气内部尽情分享。

韦尔奇的另一个著名信条是“迅捷、简化”。强调速度的初衷是要求通用电气的经理们能够最大限度地以行动为导向；而强调简化则是要求经理人员将方法和操作步骤尽可能简单化，因为韦尔奇坚信，“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。

“数一数二”的原则就更不必说了，它是韦尔奇的看家法宝。事实上，通用电气几年前已经放弃了这一原则，但多年以来，这一原则极大地调动了经理人员的注意力，促使他们推动所管辖的业务部门成为自己所在市场的领头羊。

再次，未雨绸缪，提早调头。韦尔奇总是能够提前预测变化的必要性，并及时将公司带往新的方向。多年以前，他就带领通用电气进人了金融服务领域；后来，他又发起了公司的电子商务进程。韦尔奇是带着“中子杰克”的绰号上任的，但卸任时却成了“电子杰克”。

可以说，韦尔奇不断重塑自身和他领导的企业的本领正是他成功的关键所在。他永远都不仅仅只有一个行动纲领，而是同时开展多个行动。其中之一便是“群策群力”。这项行动始于1988年，作为通用电气文化变革过程的一部分，旨在提高整个公司的生产率与效率，并通过一系列的员工会议，清理了以前管理层级繁复所遗留的众多无用的步骤和任务。

1996年，通用电气开始推行“6西格玛”质量项目。“6西格玛”背后的理念是，如果一个企业能够测度其所有产品和服务流程中的缺陷的数量，它也就能够找出消除这些缺陷的方法，从而实现“零缺陷”。“西格玛”是一个统计学上的术语，用来衡量一个给定流程偏离正确道路的程度。韦尔奇一度称“6西格玛”是“企业未来领导的遗传密码的一部分”。

而对于所有的行动，韦尔奇都做到了将其与报酬制度挂钩。他并不只是喋喋不休地说，哪些行动是无比重要的，而是把行动同激励体系紧密地结合起来，使自己的言论不显得像是空谈。这样做的必要性是显而易见的，但许多CEO就是做不到。

在韦尔奇领导之下，通用电气进行了大约1000桩并购。然而韦尔奇也以果断处理不良资产而著称——他在任内大约有400次这样的处理行为。在20世纪80年代，通过资产处理、解雇和强制退休，韦尔奇消灭了10万份工作，为自己赢得了“中子杰克”的恶谥。这个比喻是说韦尔奇像中子弹一样，破坏了许多人的工作(这些人当中有不少是中层经理)，但通用电气的建筑却完好如初。

韦尔奇反感这个绰号，因为他认为自己的削减措施都是战略性的，为的是增强公司长期增长的机会。而在漫长的领导通用电气的过程中，韦尔奇的管理风格也悄然发生了变化，越来越多地由强调硬件——如主张“数一数二”以缩减规模，到强调软件——注重文化建设，努力促使“每一个人、每一个头脑都参与到公司的事务中”。

(胡泳：知名记者，畅销书《网络为王》、《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》作者。现任中央电视台《赢在中国》总编辑，价值中国网总编辑)

在本书即将出版之际，谨对下列各位表达我的谢意：他们是杰克·韦尔奇先生，我在本书中引用了《韦尔奇自传》中的有关内容以及韦尔奇先生在其他场合的演讲和谈话；姜汝祥先生，他对于GE运营管理系统的深刻认识给予我很大启发；马春光先生，他是我在对外经贸大学国际工商管理学院学习时的老师，我在本书中吸收了马老师在国际企业管理研究领域的一些思想；李德林先生，他的《德隆内幕》一书使我对“德隆之败”有了更进一步的认识；胡泳先生，他的《张瑞敏如是说》一书是我写作此书的一个很好的借鉴。同时，书中引用了一些关于韦尔奇先生的图片，在此一并对图片版权者表示感谢，并与我联系，以便敬付稿酬。

我还要对本书的责任编辑——浙江人民出版社虞文军先生表示由衷的感谢，谢谢他为本书出版所做的一切。

最后，我还要感谢我的家人和朋友们，是你们的支持，使我得以顺利完成这件我想做的事!

范志宏

2007年1月于北京