“平衡计分卡--中国企业战略制导系列丛书”之一。  本书对平衡计分卡(BSC)与目标管理(MBO)、战略KPI、利益相关者计分卡等战略绩效管理的工具，在操作方法上的中国适应性进行了反思与整合，即吸取各种方法的精髓并将它们在操作中融合；将战略地图分析思路与利益相关者理论结合，突破四个维度的局限性；将目标管理的绩效循环与计分卡操作结合起来，把KPI指标的实操检验纳入运作系统。

本书对平衡计分卡(BSC)与目标管理(MBO)、战略KPI、利益相关者计分卡等战略绩效管理的工具，在操作方法上的中国适应性进行了反思与整合，即吸取各种方法的精髓并将它们在操作中融合；将战略地图分析思路与利益相关者理论结合，突破四个维度的局限性；将目标管理的绩效循环与计分卡操作结合起来，把KPI指标的实操检验纳入运作系统，同时本书将传统的战略分析工具，如PESTEL、波特五力分析、SPACE、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融入到战略地图的操作步骤之中。

丛书序／1

第一章 中国企业集团战略执行力提升／1

集团化——中国企业规模化发展的必由之路／3

集团化管理问题的本质剖析／6

企业集团战略执行力提升的核心工具／13

集团战略执行力提升变革操作步骤／19

小结／21

第二章 变革的准备／25

组建变革团队／27

如何达成共识／28

编制变革的计划／49

小结／54

第三章 平衡计分卡与战略管理／55

正确地认识战略／57

平衡计分卡与战略管理程序／63

平衡计分卡与不同层级的战略／66

战略环境分析／70

小结／80

第四章 战略地图与集团战略规划／83

集团层面战略地图的绘制／85

集团战略地图模板／89

集团战略地图分析工具／101

小结／114

第五章 战略地图与业务战略规划／117

业务层面战略地图绘制／119

关于SW0T分析／138

市场细分地图／142

产品与市场矩阵分析／144

内部运营矩阵分析／148

小结／154

第六章 战略执行的核心——责任机制／157

战略执行责任机制建设的方法／159

责任机制建设的步骤／161

KPI指标设计工具展示／164

小结／178

附录 KPI指标分解库／180

主要参考文献／246

佐佳企业管理咨询公司／247

1.1集团化——中国企业规模化发展的必由之路

在世界范围内，企业的集团化发展问题一直被众多大型企业所关注，它是企业在规模化发展过程中一个重要的制度保障，也是集团型企业能否获得可持续发展的一个必要条件。今天经过20多年的商海沉浮，很多中国企业已经开始走进了集团化发展的道路。众多中国企业在经过快速扩张后，所面临的集团化发展问题开始日益显现，一系列管理的问题摆在了中国企业的创业者和职业经理面前：

1．如何理顺母子公司之间集权与分权关系，有效地发挥集团总部的控制功能?

2．如何理顺母子公司之间的决策、运行与监督机制的规范化?

3．如何在确保有效管理与控制的前提下，确保子公司经营的灵活性?

4．母公司如何进行战略性资源的有效控制，履行其资源整合与协调的功能?

5．如何提升集团总部的价值，更好地为分／子公司展开支持与服务?

6．集团总部如何设计明确的责任与激励机制，提高分／子公司经营者的积极性与主动性?

7．集团的组织架构如何配置以确保母子公司管控的运行顺畅?

8．如何优化分／子公司内部的运营流程，实现分／子公司规范化的运作?

9．如何提高分／子公司自身执行的能力?

上述所有的问题本质就是：中国企业在集团化的征途中，如何确保集团整体战略执行力。这也是中国企业在快速成长中所面临的一个非常重要的管理课题。换而言之，对集团型企业管理进行自觉地思考，是今天中国企业扩张中的必由之路。

提到集团管理，很多人会将其母子公司管控相提并论。事实上两者之间有一定的差异。而要想真正理解两者之间的差异，我们就无法回避两个重要的概念：集团公司与企业集团。在现实中这两个概念往往会被很多人混淆，事实上两者有着本质的区别。

首先我们在通常意义上所讲的集团公司，往往就是指具有独立法人资格的母公司，纯粹的集团公司(即不直接从事生产经营活动的母公司)在现实中往往又被称为集团总部。

而谈到企业集团的概念，我们有必要首先了解一下企业集团的四个本质特征：

1．企业集团本身不具备法人特征。与集团公司所有不同的是，企业集团本身不具备法人资格。从理论上看，它是独立资本之间相互合作的经济势力群体，是一个经营合作的联合群体，这些群体并不是产权关系的变更或合并的产物。用句通俗的话说，企业集团的各个企业群往往不是因为产权关系而组合在一起的，企业集团只是一个经营合作的联合群体，没有法人的地位。

2．企业集团包含了若干个独立的，由核心企业组成的企业群。在企业集团内部，可以包含若干个由核心企业组成的企业群，这些核心企业具有独立的法人地位，有着自己的子公司。也就是说企业集团包含了若干个集团公司以及这些集团公司所全资、控股的子公司。

3．企业集团中的各个集团公司是平等的关系。企业集团内部各个集团公司之间往往是横向地相互持股，形成错综复杂的产权纽带关系。这些集团公司与集团公司的子公司之间，并不是依靠企业集团设置总部性质的机构来维系它们之间关系的。

4．企业集团没有明确的边界。现实中集团公司或企业集团的其他类别成员企业，可以出现跨集团的活动，一个集团公司和其子公司可以同时加入、参与两个甚至两个以上的集团；其次对于集团经理会，成员企业可以有进出自由的权利，加入集团的经理会并不会丧失集团公司的独立性。

在明确了企业集团与集团公司的基本概念后，就不难对母子公司管控作出明确地界定了。事实上母子公司管控就是企业在集团化发展历程中，集团公司如何对其所属的分／子公司进行管理控制，它也是集团化管理研究范畴的一个构成。

而与母子公司管控所不同的是：集团化管理的研究内容已经跳出了单个的核心企业所组成的企业群之外了，它不仅仅涉及单个核心企业(母公司)对其所属的分／子公司的管理，更为重要的是，它还牵涉到企业集团中若干个企业群(若干核心母公司与子公司组成)之间的关系的研究。由此可见，集团化管理所涉及的内容包含了母子公司管控，但是其涉及的范围要比母子公司管控广的多。

P3-5

在过去的20多年内，中国的经济取得了举世瞩目的快速增长。而今天全球化的市场又为中国企业带来了国际市场竞争的机遇与挑战，这些机遇与挑战要求中国企业的创业者与高级经理们必须关注战略的执行。

应当说在世界范围内，管理学界一直没有放弃对战略执行的执著追求。著名管理大师彼得·德鲁克的MBo(目标管理)对于推动企业在战略执行领域的进步，有着不可磨灭的贡献，有人因此而评价：在彼得·德鲁克的MBo之前，企业是没有管理的。KPI考核强调从企业战略的视角，运用KPI指标实现企业战略的落地，该方法被目前大部分管理咨询公司所广泛采用；而从《平衡计分卡》到《战略中心组织》、《战略地图》、《组织协同》，则标志着Bsc从一个突破财务局限性的绩效评价工具已经发展成为战略管理的工具；利益相关者计分卡则强调从战略利益相关者的角度设置企业的指标，对BSC四个维度的批判也推动了BSC实操方法的发展……

上述战略与绩效管理的工具在上个世纪开始纷纷传入中国。然而中国有着自己复杂的文化背景与内部环境的挑战，回顾中国过去十年的管理咨询发展历程，我们似乎不难看到，国际级咨询公司在世界发达国家能够行之有效的咨询模式，在中国却“屡战屡败”，这些都是中国管理咨询业值得去反思、学习的经验与教训。因此，对于战略执行的研究与运用，中国的管理咨询业必须依靠自己的力量，探索出真正适合自己企业的、具有实战意义的战略执行的操作方法与管理工具，这样才是对MBo、Bsc、KPI考核、利益相关者计分卡中国之旅的最有价值的推动。

企业永远是管理知识的炼狱，佐佳管理咨询公司(z．M．c)一直致力于中国企业战略执行能力提升的积极探索，对平衡计分卡与目标管理、KPI孝核、利益相关者计分卡在操作方法上的适应性进行了反思与整合，即吸取各种方法的精髓并将它们在操作中融合：我们将战略地图分析思路与利益相关者理论结合，突破四个维度的局限性；将目标管理的绩效循环与计分卡操作组合起来；将能力素质模型导入，对计分卡进行补充；将KPI指标的实操检验纳入绩效管理的操作系统……盲目地寻求方法的时髦而失去实操性是管理咨询顾问的一大职业禁忌，在大量咨询案例成功与失败的经验与教训的基础上，z．M．c根据中国企业基础管理系统薄弱的特点，对BSc、MBo、KPI考核等方法的操作进行调整，并将其与其他管理系统的变革，如流程优化、组织设计、培训管理、薪酬管理等相链接，这些都在服务过的企业得到了肯定与认可。

z．M．c一直以自己的方式跋涉在战略性绩效管理专家的道路上，引领着中国企业集团战略执行的变革。z．M．c定期与国外咨询机构互相交流研究成果，但拒绝成为任何国外咨询协会的分支机构，因为只有这样才能保持我们客观、辨证地分析与判断，而不盲从、片面地夸大任何一个管理方法与工具。

本系列丛书一共分为五本：《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》。自2005年该系列丛书的第一本专著《平衡计分卡与绩效管理》上市以来，我接到了全国各地企业的咨询电话，首先要感谢他们对我的信任!在和他们的交往中，我越来越感受到他们关注的越来越多的是操作细节，而不是什么时髦的理论框架。我欣喜地看到：管理咨询，中国的企业越来越务实了!

本丛书的读者对象主要是企业，特别是中国企业的创业者与经理人、企业管理顾问、战略性绩效管理实务的研究者。本书也可以作为MBA的课外辅导读物，涉及的领域有战略管理、母子公司管控模式、流程与组织架构设计、人力资源等等。

在3个月的写作过程中，我得到了来自各方的支持，他们有的是我的同事，最亲密的事业上的伙伴，有的是我服务过的客户和出版社的朋友。在此我向他们表示衷心地感谢!如果不是他们，我几乎无法完成此书。他们是迈克尔·沃尔(美籍)、杨明广、李立刚、朱荃、刘茜、刘晨。

无论是今天还是将来，我真诚地期望它能够给你和你的企业带来帮助；我也盼望这套丛书能够对Bsc、MB0、KPI考核、利益相关者计分卡的中国之旅，对中国企业集团化发展的理论与实务研究有一定的推动作用；我也热切期待理论界、咨询界和企业界的朋友们和我们就战略性绩效管理的专题进行深入地探讨。我的联系电话是013818415208，Bmail地址：zuojiaco@163．com我们的论坛是www．zuojiaco．com．

上海佐佳企业管理咨询有限公司

首席管理顾问 秦杨勇

2006年11月8日于中国上海

本丛书展现的内容是作者多年管理咨询的知识与经验的积累，具有很强的实际操作性。我坚信中国企业如果能够按照作者所提供的方法去实践，必将获得未来国际化市场上的竞争优势。

——徐工集团江苏机电研究所有限公司董事长丁剑平

这是一套强调中国企业战略实践的书籍，作者基于自己丰富的平衡计分卡实战经验，为众多的中国企业提供了成功的服务，因此我强烈将这本书推荐给中国企业的创业者和职业经理。

——徐工集团江苏机电研究所有限公司总经理姜盛武

中国企业要想持续健康地发展，必须系统地管理每一个方面。本丛书所阐述的中国企业战略执行能力提升的咨询解决方案，是对平衡计分卡(BSC)、目标管理(MBO)、战略KPI考核、利益相关者计分卡等多种国外管理工具的整合，我们坚信它的出版对推动上述管理工具在中国的发展，能起到十分积极地促进作用。

——TCL集团总裁助理贺成明

管理工具移植到中国为什么南橘北枳7在国际化浪潮中如何看待和正确引进西方的管理工具7本丛书以战略性绩效管理为切入点，通过对BSC、MBO、KPI考核、利益相关者计分卡等管理工具的系统介绍与经验总结，揭示了中国企业在引进管理工具的实践中需要注意的特色问题。

——《中国商业评论》资深编辑仇里

本系列丛书是中国唯一的平衡计分卡系列丛书，率先将BSC、MBO、KPI考核、利益相关者计分卡整合在一起，是对上述管理工具在中国之旅的一次最有意义地探索，它详尽地阐述了适合中国国情的战略绩效管理的操作步骤、方法与工具，有效地推动了战略绩效管理在中国的发展。

——《销售与市场》资深编辑赵晓萌