对世界知名企业，如通用、陶氏、汇丰、复星等深刻的案例解剖。揭密这些企业是如何厚积薄发，如何透过有力有效的管控而发展壮大，从而获得持久竞争力！

精选了中国企业集团的管控实例，如百年历史的招商局集团、商业新星复星和万科等，每一个案例都别具一格，独具特色！

案例涉及到集团管控的各个方面，不仅包括董事会管控和如何打造强势总部，而且还包括财务管控、供应链管控、研发管控、人力资源管控、国际化管控等。

本书通过对世界知名企业，如通用汽车、陶氏、汇丰、复兴等深刻的案例解剖，揭秘这些企业是如何厚积薄发，如何透过有力有效的管控而发展壮大，从而获得持久竞争力！本书还精选了几个中国企业集团的管控实例，如有百年历史的招商局集团、商业新星复兴和万科等，每一个案例都别具一格，独具特色。案例涉及到集团管控的各个方面，不仅包括董事会管控和如何打造强势总部，而且还包括财务管控、供应链管控、研发管控、人力资源管控、国际化管控等。

前言

第一章 通用汽车：董事会管控之法

 第一节 通用概况

一、通用全球

二、通用中国

 第二节 通用汽车的全球联盟战略

一、通用汽车与丰田的联盟

二、通用汽车与菲亚特的联盟

三、通用汽车在中国的联盟

 第三节 通用汽车的中国攻略

一、“遏制日本，必先称雄中国”的深远战略

二、“武装中国”的超级本土化方针

 第四节 通用汽车的管控之道：董事会管控

一、通用汽车公司董事会的使命

二、通用汽车公司治理重要事项的准则 

第二章 招商局集团：再造总部与财务管控

 第一节 招商局简介

一、招商局概况

二、中国的“数一数二”

 第二节 再造总部

一、初试中信集团

二、再试招商局集团

三、强硬总部

 第三节 招商局集团的财务管控

一、咸鱼翻身，聚焦核心产业

二、统一财会系统，否定ERP

三、管理大集中，账目看通透

四、财务监控模型

第三章 汇丰银行：横向管控的谋略

 第一节 汇丰简介

一、历史

二、汇丰集团创始成员——香港上海汇丰银行的成立

三、香港上海汇丰银行的集团形式运作

 第二节 汇丰的经营战略

一、分散风险策略

二、并购策略：注重银行未来盈利潜质

三、时机策略：选择经济萧条期进行收购

四、上市策略：一股三上市，强化跨国银行地位

五、汇丰的农村攻略：爱富不嫌贫

 第三节 汇丰的并购之道

 第四节 汇丰的个人业务管控 

第四章 米塔尔：国际并购的整合与管控

 第一节 米塔尔简介

 第二节 国际并购

一、全球范围内的并购

二、国际并购策略

 第三节 并购后的整合

一、技术资源

二、金融资源

三、管理资源

四、矿产资源

 第四节 米塔尔的管控之道

一、战略管控

二、成本管控

第五章 沃尔玛：供应链管控的标杆

 第一节 沃尔玛简介

 第二节 沃尔玛的经营战略之道

一、天天低价，薄利多销

二、科技创新，保持领先

三、以人为本，和谐发展

四、因势利导，战略得当

 第三节 沃尔玛的供应链管控之道

一、沃尔玛的顾客需求管控

二、供应商和合作伙伴管控

三、沃尔玛的物流配送系统管控

四、沃尔玛的信息系统管控

 第四节 沃尔玛供应链管控的制胜之道：PUT系统 

第六章 葛兰素史克：合并整合与研发管控

 第一节 葛兰素史克简介

 第二节 葛兰素威廉与史克必成的合并整合

一、合并各方概况

二、合并动因

三、合并与整合

 第三节 葛兰素史克管控之道：研发管控

一、葛兰素史克全球研发体系

二、葛兰素史克全球合作研发联盟体系

三、葛兰素史克的研发管控 

第七章 陶氏化学：管控知识资产的高手

 第一节 卓越的企业领袖

一、陶氏简介

二、陶氏地区业务

 第二节 陶氏化学的经营战略

一、并购与剥离战略

二、规模经济和低成本战略

三、创新和可持续发展战略

四、电子商务和信息化战略

 第三节 陶氏化学在中国的合纵连横

一、情定张家港

二、技传大唐

三、牵手神华

四、使中国及美国双边获益

五、品牌动力

 第四节 陶氏化学的管控之道：知识资产管控

一、知识资产管控模式

二、知识资产管理技术中心

三、未来将会如何

第八章 中粮集团：品牌管控之道

 第一节 中粮简介

 第二节 中粮的经营变革

一、个业务单元如何收缩

二、中粮的战略再定位

三、生化新征程

四、产业整合与上市互为支撑

五、金融突进

 第三节 中粮的品牌整合

一、金帝：独特主张

二、福临门：因地制宜

三、长城：遭遇整合 

第九章 复星：人才管控的公式

 第一节 复星集团简介

 第二节 复星的经营战略

一、医药业的国际化战略

二、钢铁业的战略合作

三、房地产业的全国整合

四、商业零售的并购与合作

 第三节 复星的人才管控

一、郭老师的“拜师路线”

二、高层治理方略

三、人才投资责任制 

第十章 万科：专业化经营管控

 第一节 万科集团简介

一、从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段

二、转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段

三、房地产主业经营范围收缩与调整阶段

四、规模化房地产品牌发展阶段

 第二节 强势总部下的专业化经营管控

一、万科的业务特点：专业化经营战略

二、万科的组织特征：“强势总部”+“矩阵式组织结构”

三、集权的母子公司管控体制

四、万科母子公司管控的特点

五、万科母子公司管控的组织架构

六、万科母子公司管控取得的成效

七、未来万科母子公司管控所面临的挑战

 第三节 创新与展望

一、万科管理的变革与创新：“变革先锋企业公民”

二、万科的未来发展展望

 第四节 商业形态转型

一、万科“平台化”

二、复制帕尔迪

三、关系VS资本

当企业全球竞争规模增大的时候，战略联盟就成为同一行业中的企业很有潜力的竞争手段，同时还可以保持企业的独立性。联盟一般通过国际合资企业、股权参与、非股权联盟的方式进行。通过战略联盟可以实现强势联合、优势互补和资源共享。通用汽车公司可以说是实施战略联盟的典范。通用汽车公司通过全球性的战略联盟争夺全球市场份额，并在全球范围内整合资源。

未来的竞争有三个特点，它们决定了公司必须走联盟之路：一是信息时代许多重大的商机都要求融合各种技能和资源。现在很少有公司能够独家拥有所需的全部技能和资源。二是新兴的工业革命与上次工业革命不同，它不是建立在一类企业的垂直整合体系上，而是必须以在更广阔的范围内和相互配套完善的应用中实现标准化的“无缝”网络为基础。三是信息经济内在的不确定性要求联盟不仅要达到优势互补，而且还要实现集思广益、减少不确定性和加快学习进程等目标。

在过去十几年中，汽车业已成为一种全球性的产业，全球化导致了激烈的竞争。汽车业对投资的需求是巨大的，同样，这也伴随着巨大的风险，特别是在当今这种更加激烈和边际利润下降的竞争环境中。因此，汽车业中几乎所有的竞争者都必须通过合作来分享成果和抵御风险。

通用汽车相信联盟会给他们带来好处，就像公司所强调的：联盟有时候是公司的唯一选择。相当简单，在商业竞争中，通用汽车并不是去占有一个公司，彼此也不仅仅是简单的伙伴关系，因为在汽车制造业，与其他公司的竞争是相当困难的。通用汽车发现通用汽车的合作者和通用汽车一样希望结成联盟。联盟能够使企业的每个人，包括企业的管理人员，都积极的投入工作。通用汽车需要从其他企业得到管理经验，特别是日本企业的管理经验。通用汽车很高兴能与菲亚特这样的公司结成联盟。通过联盟，通用汽车可以管理它的品牌，同时也可以发挥双方的能力，为双方带来增效。联盟能够避免大量的文化和市场进入的障碍。这点和并购有所不同，通用汽车避免了那种典型的，只关注于谁并购了谁，谁获得了最终的胜利等问题，而把问题集中于获得市场份额上。最后，联盟使得资金的利用更加有效。使得资金可以大量地用在产品的创新和服务上。

一、通用汽车与丰田的联盟

二十世纪七、八十年代，日本汽车企业凭借“精益生产”方式生产轻型轿车，大举进攻美国市场。1975年，日本出口到美国的汽车达190万辆，通用汽车损失额高达7．5亿美元。日本的管理实践，相比于通用公司的科层制来说，是精益和高度灵活的。他们没有任何臃肿的委员会机构，没有僵化的级层，也没有棘手的劳工关系。结果是团结一致、更有效率地运作。在20世纪80年代后期，通用公司的一项内部研究发现，日本人可以生产每辆成本比通用公司低1 800美元的汽车。

1984年，通用汽车公司与丰田汽车公司建立了一家新联合汽车制造公司(NUMMI)。它在位于加利福尼亚佛雷蒙特的一家通用汽车老厂中，为双方生产汽车。这一联盟帮助通用汽车学>----j新的知识和开拓创新的能力。通用汽车公司获得关于丰由生产系统的第一手资料：员工和供应商的合作方式、适时存货管理和高效工厂管理的模式使通用汽车公司获得了新的知识能力，创建了在汽车工业管理上的美日模式。

通用汽车公司进入这个联盟的目的是获取知识，以便有效地生产高质量的小型汽车。丰田汽车公司将其许多基础性知识浓缩到被称为丰田生产系统(Toyota Production Systern，TPS)的一系列管理原则，它包括广为人知的JIT生产实践。通用汽车公司获得了密切观察这一生产实践的机会，并通过学习已成功地将部分丰田实践移植到Saturn工厂，该工厂以新的团队工作和不断关注质量的原则建立。因此，在某种程度上，通用汽车公司达到了自己建立战略联盟的目的。  为了达到在欧洲和南美洲的战略目标，通用汽车公司积极发展，壮大自己的全球性汽车企业。它通过与大型企业和具有技术优势公司建立联盟来实现这一目标。1986年与沃尔沃组建合资公司，从事载货车及变型车的开发、生产和销售；1989年收购瑞典萨伯集团50％的股份；1990年，与匈牙利的RABA组建生产载货车、轿车和柴油机的合资企业。

2000年3月13日，通用汽车公司与意大利菲亚特汽车集团宣布结成战略联盟，其实际交易额达到24亿美元，但是并不涉及现金往来，而是以股权交换形式进行，通用拥有菲亚特20％的股权，而菲亚特持有通用5．1％酌股权；菲亚特承诺，在未来3．5-5年里，如果菲亚特出售其剩余股票的话，通用将拥有继续收购的优先权。从合作的具体内容看，一是双方今后将在欧洲建立合资企业，致力于新型发动机、变速器等主要汽车零部件系统的研究开发合作，加速技术学习；二是菲亚特所属的阿尔法一罗密欧和兰西亚两个品牌参与通用的统一零部件采购，以节约成本；三是菲亚特加入通用的全球采购网络，共同开拓企业对企业的电子商务，并建立全面的业务合作关系，同时菲亚特还保持其各品牌的相对独立性。从战略联盟的重点方向看，欧洲和南美洲是双方合作的重点目标市场。

组建联盟的目的是使两家公司形成优势互补，通过共同科技开发和原材料的合理分配达到降低生产成本、更大限度地占领世界汽车市场的目的。P9-11

重组是集团型企业永恒的话题，因而管控也是集团型企业永恒的话题。管控因母子公司而生。常见的母子公司管控层级有二层级、三层级和四层级。母公司_子公司是二层级。集团一事业部(或子集团)业务单位是三层级。集团_事业本部(或一级子集团)一事业部(或二级子集团)一业务单位是四层级。20世纪80年代的通用电气、现在的海尔、台塑都是典型的四层级管控模式。

通用电气和西屋电气在百年抗争中最终胜出，其中，通用电气事业本部的设置居功至伟。先后创建于1886年和1892年的美国西屋电气公司(WestinghouseEleetlic)和美国通用电气公司都是享誉全球的电气和军用电子产品制造公司。通用电气公司(以下简称通用电气)迄今仍可力敌沃尔玛、英特尔及微软等新兴企业；而多年位居全球百强，20世纪70年代初期还能与GE比肩而立、难分伯伸的西屋电气公司(以下简称西屋)80年代后却竞争力减弱，陷入难以破解的迷局，失去了全球500强的地位，最终在2006年4月被东芝以54亿美元的低价“悲惨”地收购，不禁令人慨叹。

20世纪50年代初，通用电气采用了事业部的组织结构，整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算，取得了领先西屋的业绩。事业部制的三层级结构的管控模式对经营多样化、品种规格繁杂的大公司应对激烈的市场竞争十分有效。20世纪60年代末期，西屋以国际化战略抗衡通用，但很快发现原有的国际公司和4个产品公司平行经营的组织结构阻碍了公司的国际成长，遂果断撤消了国际公司，形成了以产品为基础的“分权的事业部制”，197l一1976年，这一调整大获成功，海外业务大幅上升。面对西屋的市场挑战，通用电气20世纪70年代初一度陷于危机。1977年底，通用电气进一步改组公司的管控体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，形成四层级的管控模式。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，集中精力掌握有关企业发展的决策性战略计划，一方面也增强了企业的灵活性，为通用的持续发展奠定了组织基础，经营业绩显著提高。而这一时期，西屋的主要精力在产业结构调整和国际联盟合营。西屋从收益微薄的电器消费品行业撤出，投资于竞争较为平稳、市场潜力大的冷藏保温运输，土地开发等行业；同时，在进口产品竞争的巨大压力下，西屋采取“挡不住它就和它一起走”的经营对策，大肆合营、并购，与非美国企业联盟，取得了一定程度的成功。但是，墨守成规、无视管理思想变革仍使西屋的发展大为受挫，使其在与通用电气的竞争中最终败退。从西屋和通用电气的百年抗争中，可以看到，搞好集团型企业的母子管控结构的设计可以为企业提供最关键的竞争优势。

由于IT技术对管理决策的影响，通用电气已经恢复到了三层级的母子管控结构，但是当今世界仍有松下这样的巨型跨国企业采用四层级的结构。四层级的结构并不是管控层级的终极。全球性的控股金融集团——汇丰集团就是一个八层级的管控结构(见本书第三章)。汇丰集团的“创教”企业——香港上海汇丰银行在今日，就层级而言仅是汇丰集团的第五层级公司。香港上海汇丰银行持有恒生银行62．14％的股份。恒生银行持有福建兴业银行12．78％的股份，是仅次于福建省财政厅(持股20％)的第二大股东。由此可见，汇丰集团这样的多层级机构的庞大到了何等地步，令人叹为观止。这样庞大的结构是不断购并和重组的结果。汇丰集团在1997年至2006年这10年间在全球范围内一共收购了25家大银行的股份。其中有13家为全资持有，5家持股超过70％。

只要人类社会榭富不断地积累，这样的并购和重组就不会结束也有可能永远都不会结束。2007年10月，财富500强中营业收入排第13位的苏格兰皇家银行拟出资710亿欧元(1 000亿美元)收购营业收入排第15位的荷兰银行，收购方案已经获得了股东和监管部门的认可。荷兰银行是个有着183年历史、1．12万亿美元资产和107 000名员工的庞然大物。组建这样多层级巨型机构的好处不言自明，就是增强整体对抗风险的能力。缺点也同样明显，因为层级太多造成上下级之间信息沟通的不畅。美国花旗银行、美国银行在2008年美国次级抵押贷款的风波中分别损失100亿美元和30亿美元，损失惨重。花旗集团董事会主席兼首席执行官查尔斯·普林斯甚至因这次事件辞职。

信息在层级链上逐级传递时往往失真，这是大型多层级组织经常面对的问题。查尔斯·普林斯最大的失误在于：他的下属向他报告花旗所持有的次级资产为低风险时，他始终相信他们。而像花旗这样规模巨大的多层级机构，会产生各种信息的失真甚至缺失。巴林银行、中航油的规模远远小于花旗，但是由于分支机构当事人的刻意隐瞒，也许是在等待抵消负面影响的好消息而推迟报告，最终给母公司造成巨大损失甚至倒闭。而像花旗这样多层级的大型组织之所以屹立不倒，就在于它整体对抗风险的能力和整体获利的能力要远远超过因为层级过多信息不畅而带来的损失。美国银行在次级抵押贷款中损失达30亿美元，但因为持有中国建设银行19．9％的股份而大肆获利。美国银行首席财务官乔·普赖斯(Joe Price)在2007年11月问表示：“从账面上看，我们的潜在获利超过了300亿美元。”但是不应因此忽视大型多层级机构的管控问题。

多层级营利集团的管控是个异常复杂的问题，但是这还不是营利性组织管控的“天山灵鹫宫”，隐藏在这些巨型企业集团背后的还有各国的大财团。比如，美国银行是美国银行公司的附属机构，美国银行公司则是加利福尼亚财团控制的一家单一银行持股公司。2000年9月，日本的两大财团第一劝银财团、富士财团和日本兴业银行联合组建了瑞穗金融集团，成为当时日本最大的金融控股公司。次年4月，三井财团和住友财团联合组建了三井住友金融集团与之抗衡。日本目前最大的银行三菱联合金融控股集团，则由三菱财团所属的三菱东京金融集团和三和财团所属的日本联合金融控股集团于2005年10月合并而成。形成了今日日'本最大的三家银行集团由日本的六大财团两两联合控制的局面。三菱财团是日本最大的财团，其核心企业有29家，其中有9家入选2007年财富500强，分别为：三菱联合金融控股集团、新日本石油、三菱商事、三菱电机、明治安田生命、三菱重工、三菱化学、三菱汽车和日本邮船。这9家企业的营收总和达2925．44亿美元之巨。其他的20家多半是日经225指数成分股。三菱联合金融控股集团的总资产排位全球第六，达15857．7亿美元。

管控的价值在于能解决集团内的“利益均沾”和母子集团共同发展的问题。我服务的华彩咨询机构是我国母子公司管控研究的发轫者，是国内领先的母子公司管控专家，已为我国超过200家的集团型企业提供过母子管控的整体解决方案。与此同时，华彩咨询在全球范围内遴选500强企业研究母子公司管控问题，为母子公司管控课题提供丰富的案例，不懈地探求多层级集团管控的奥秘，为我国企业在重组后不断壮大而出谋划策。

本书论述的重点是研究这些世界500强企业或者具备500强实力的企业是如何通过管控而发展，从而获得持久竞争力的。在笔者写作的过程中，一直有个疑问盘旋在脑际，那就是：这些集团企业已经如此庞大，为何还是不断地要通过并购重组、或通过联盟重组成更大的企业集团呢？

思考的过程是痛苦的，但灵光一闪发现答案时无疑是人生最快乐的时刻！重组成更大的多层级机构除了能增加整体对抗风险的能力外，确实还能闼母子效应产生价值，而这种价值正是单体公司无法企及和实现的！雷诺和日产的重组已经证明了这一点。

书中精选了多个世界知名公司的集团管控案例，其中包括世界500强企业，如通用电气、沃尔玛、陶氏化学等，并且随着我国国家实力的不断增强，结合我国企业集团发展的实际情况，本书还精选了几个中国企业集团的管控实例，如有百年历史的招商局集团、商业新星复星和万科等，每一个案例都别具一格、独具特色。案例涉及到集团管控的各个方面，不仅包括董事会管控和如何打造强势总部，而且还包括财务管控、供应链管控、研发管控、人力资源管控、国际化管控等内容。我们希望通过细致的讲解和案例式的解剖，让读者和我们一同分享集团管控的大餐！

最后，欢迎广大企业界朋友和对集团管控感兴趣的相关人士一起来探讨这个永恒的话题！您可登录我们的网站，亦可致电我们。

白万纲