企业文化重在建设，一个企业的企业文化再好，其他企业也不能照搬和克隆，否则就无异于邯郸学步、削足适履。但是优秀的企业文化案例可以供其他企业学习和借鉴。本书是我国第一部按行业编排内容的企业文化建设案例。共精选了23个行业80多个案例，按行业划分，是为了方便读者查找自己最感兴趣的行业资料，并且可以对不同行业的企业文化特点作比较研究。

本书收入了23个行业84家大中型企业的企业文化案例。

本书根据实战性特点，共分四大部分：第一编大部分是作者本人整理写作的企业文化案例，带有个人观点，有的还附有《考察手记》；第二编是企业文化综合案例，基本上是企业应征的稿件，有的进行了些许改动；第三编是企业亚文化，包括企业理念、学习型组织、管理文化、质量文化、安全文化、基层文化和团队文化等内容；第四编是企业文化实用资料选编，包括企业文化建设规划、企业文化手册等内容。

序言 我们该如何迎接文化管理时代的来临／1

第一编 企业文化经典案例考察与分析／1

 海尔文化管理的十大特点／1

 蒙牛文化的七大特色／29

 华为的文化管理之路／43

 充满激情与个性的万科文化／66

 青岛港科学发展模式概述／77

 远大的唯美文化／93

 万达之路：从老板文化到企业文化／102

 创造充满活力的华侨城企业文化／109

 特变电工的“四特文化”／116

 青啤的文化变革与文化再造／121

 胜利文化创新／128

 从“钻头精神”到“精准意识”／134

 从传统走向未来的中铁一局企业文化／140

 知识缔造卓越／150

 “红色记忆”孵化的“红色文化”／156

 李宁公司“崇尚运动”的企业文化／176

 杨村煤矿“我爱我家”的文化工程／180

第二编 企业文化综合案例／186

 把社区办成“文化乐园”／186

 广州电车公司的诚信文化建设／190

 组织生动多彩的活动促进和谐企业文化的发展／194

 航天精英们的“文化动力”／199

 让基层员工快乐起来／203

 以人为本是企业文化的精髓／209

 相映生辉的军营文化与企业文化／214

 传统文化在国有企业中的继承与发展／218

 以“腈纶人画与话”为亮点的企业文化活动／221

 以职工文化为抓手／226

 文化建设与质量目标相衔接／229

 用文化带动基德发展战略／232

 “窗口企业”的文化特色／234

 “霹雳文化”翱翔太空／237

 实施“暖到家”品牌战略／241

 紫金企业文化的形成／245

 企业形象文化在司马煤业的实践／249

 本土文化能够管好外资企业／252

 用企业文化引领文化人团队／256

 “阳光文化”成为医患关系的纽带／260

 以先进价值观念引领企业发展／264

 与时俱进创建“窗口文化”／267

 和谐文化保障和谐运营／270

 像大海一样蕴育青远“船运文化”／274

 创建绿色文明从文化入手／277

 鹤舞白沙我心飞翔／280

 情·义·爱：惠民公司企业文化的精髓／282

 开放竞争创新／285

 同仁堂：释放文化传统的能量／290

 联合重组后的企业文化融合探析／293

 诚、信、和、善：盼盼集团企业文化个性／298

 用文化铸造“世博”品牌／301

 文化就是教人“向善”／304

第三编 企业亚文化案例／306

 [学习型组织建设案例]／308

 创建学习型企业打造新时代品牌／308

 用学习力提升服务质量／310

 中新集团学习型组织建设概要／313

 学习型企业造就学习型员工／316

 天力公司学习型组织建设总结报告／319

 [理念文化案例]／324

 华旗企业文化／324

 上海石化企业文化理念／325

 三能品格靖电之魂／327

 解读淄博移动企业文化理念体系／330

 大北农集团的文化理念／334

 玉柴的企业文化理念／335

 安利企业文化理念／338

 中国国际海运集装箱集团企业文化理念系统／339

 长沙市商业银行企业文化理念系统／341

 一汽解放企业文化理念／341

 正大集团企业理念内涵／342

 国华公司企业文化总纲／343

 复星集团企业文化理念／346

 正大天晴药业企业文化理念／347

 三五味业集团企业文化理念／349

 万向集团创业型企业家鲁冠球文化物语／352

 中国太平洋建设集团六大文化基石／353

 上海锦江集团企业文化理念／356

 杨森企业文化理念与格言／357

 [安全文化案例]／361

 从安全理念到安全行为／361

 建设安全文化构筑平安电网／362

 彩虹集团安全文化有特色／366

 安全文化是精细化管理的试金石／367

 平县三星集团安全文化建设侧记／369

 [管理文化案例]／374

 构造招商银行管理文化／374

 平安的企业文化与管理文化／376

 传统文化精粹交融现代管理／379

 中远管理文化的有效实践与探索／381

 宁波六兄弟演绎传奇式家族管理文化／384

 [质量文化案例)／390

 海尔质量文化建设“五步曲”／390

 万向集团的质量标竿管理／392

 “完美”理念领军卓越质量文化／395

 “视质量如生命”的中国化建公司／397

 成发炬宝公司质量文化的结构／400

 [基层与团队文化案例]／404

 万科团队的“大雁行动”／404

 企业文化如何从基层做起／404

 基层企业文化建设与员工素质／408

 长庆油田采油二厂企业文化建设素描／409

第四编 企业文化实用资料汇编 ／412

 [企业文化建设规划]／412

 天津港企业文化五年规划(节选)／412

 亿达集团企业文化建设纲要／418

 小浪底建管局企业文化建设实施规划(节选)／425

 黄河勘测规划设计有限公司

 2004—2008年企业文化建设规划(摘要)／430

 [企业文化手册]／432

 《万科职员手册》(节选)／434

 《新矿集团企业文化手册》(节选)／446

 《企业文化手册》是文化落地的重要环节／452

编者后记 为了兑现诺言／457

三、企业家文化是蒙牛企业文化的源头

尽管笔者认同企业家文化和企业文化不能划等号，但是如果我们阅读更多的中国企业文化案例，我们就会发现两个很普遍的规律：那就是：国有企业的企业文化的渊源来自社会主流的政治文化，比如中石油、中石化、中国电信、中国电力、大庆、胜利、中冶、中铁、茅台、宝钢等等；而私营和民营企业的企业文化则主要来源于企业家文化，比如万向集团与鲁冠球，方太集团与茅理翔，万达地产与王健林，万通地产与冯仑，蒙牛文化当然也和创业企业家牛根生有着渊源关系。尤其在早期的蒙牛文化中，有许多来自牛根生的个体文化、品格和理念。

1.牛根生的草原精神就是蒙牛人胸怀的缩影

蒙牛文化的伦理基础中有两个特别突出的元素。一个是“草原”公有制，另一个是仁义精神。

内蒙古的草原文明与成吉思汗精神的影响有直接的关系。成吉思汗的管理有两个前无古人的特点，体现在人力资源和分配制度上。在人力资源上，是全民皆兵，每个部落的成年男子都是个蒙古战士。在分配制度上，是以战养战，只要你跟我去打仗，你攻下来的战利品全是你的，所以战斗力特别强。

这两种特征在蒙牛人身上表现得特别明显。蒙牛的产权高度分散，高度社会化，这种大公有制就是成吉思汗以战养战的典型体现，公司是每个人的，利益是每个人的，所以每个人全力以赴地去做事情。这种公有制的分配文化到底好不好，可以举一个例子来说明。蒙牛曾经做几个业务单位的组织结构调整。调整过程中，因为业绩的关系，很多人可能要从原有的管理岗位上下来。一般的企业中的人遇到这种调整绝对是有很大的反感。而在蒙牛，受访的每个将被调整的干部都特别真诚地说：“如果这次调整需要我下来，第一天通知我，我第二天马上就交接，而且我们会全力以赴地去帮助继任者工作，为什么？因为我退下来了，我可能没有工作了，可能没有20万年薪了，可我还是蒙牛的股东，与我的这份年薪相比我更关注我的股东利益是不是能得到保证。如果在新的组织架构下新的人能把业绩做得更好，能够保证我的股东利益我会更开心。”

蒙牛从高层到中层的干部，大部分人都是持有股份的，只有极少数在2004年到2005年上市之后进入公司的人没有赶上最初一拨持股的机会，但牛根生也会用期权或老牛基金会的其它方式给他们配股而且增加他们持股的机会，这也是蒙牛文化特别重要的体现。由此可见，牛根生对成吉思汗高度崇拜，草原精神的确影响着他的灵魂。

2.仁义精神成为蒙牛凝聚力的源泉

“义”在蒙牛人身上表现得非常突出：拼搏奉献、义薄云天、舍生取义，蒙牛和伊利的这种竞合关系、牛根生和郑俊怀的私人关系，以及蒙牛内部人与人之间的关系，都有义气的成分在。这种精神在某种意义上也跟牛根生早年的生活轨迹和他个人的性格有关。

反映在蒙牛人的工作和事业中，就是好汉做事好汉当，不推卸责任，敢做敢当。还有在朋友甚或是对手落难的时候也不能落井下石。牛根生在伊利工作时的老上级郑俊怀入狱后，郑总的女儿在国外读书的学费一时出现困难，牛根生发动自己的部下帮助筹款，自己也捐赠几万元。

2005年，牛根生个人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，可谓是为了使企业文化落地的极致之举。它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生用这种方式去提前打预防针。

3.蒙牛文化的利他思想来自牛根生的人生经历与人生观

笔者在本文前边提及蒙牛理念文化时已经探讨过蒙牛理念与牛根生的关系。蒙牛的企业使命是“百年蒙牛，强乳兴农”。  企业歌曲是：“锄禾日当午，汗滴禾下土，强乳兴农业，为民谋幸福。”战略构想是：“顾大利益——实现股东、银行、员工、合作伙伴、父老乡亲五满意。”那么，这些理念是不是牛根生凭空臆想出来的呢？实际上，这些理念大都与牛根生苦难的人生经历有关。

牛根生本来并不姓牛，由于他出身贫寒，因亲生父母养不起而被一位姓牛的好心人抱养，后来他随养父的姓。他从小吃苦耐劳，生活自理能力强。他从生活中体会到，一个人要干一番事业，一靠个人的努力，二要靠朋友和团队的帮助。做人要与人为善。不论自己受到别人多少帮助，都必须有恩必报。一个人活着的意义不在于仅仅满足自己的基本需求，还应该尽力而为地帮助他人。他青少年时代形成的利他思想后来演变成蒙牛的利他的企业理念。

企业文化的效能不能光靠说，更要企业家和经理人实实在在地做，要通过自己的行为践行和验证企业文化。牛根生倡导利他思想，自己首先带头去做。他曾经自掏腰包为部下买学习资料和光盘，还曾经拿出自己的奖金奖励制度上无法兑现的经理人业绩奖，主动捐出自己和家人所拥有的蒙牛的股份给蒙牛事业促进会。我们不是说老牛有多伟大，但是像他这样知名的企业家有的是，但是却没有听说有谁把自己的股份全部捐出去的。

在牛根生的管理思想中始终存在着利他理念。2004年他在接受记者采访时谈到蒙牛成功的秘诀时说，要当一个让员工敬佩的领导并不难。

因为部下有时是怕你运用手中的权力剥夺他的利益，然而要做一个员工心目中的领导却很难，因为必须让他们打心眼里佩服你，追随你。也许正是牛根生这种思想和行为所产生的效应，才使得他特具人格魅力和领袖风范。许多商界精英们愿意追随他干事业。

他还谈到对员工要根据不同的身份和需求采取不同的激励方式。他简单地总结为“分钱”和“分权”，分钱就是增加员工收入，分权就是给职业经理人授予更多的权力，给予更大的事业发展平台。其实，在牛根生的管理方略中，还有一个就是和部下“分荣誉”，据媒体透露，牛根生曾经两次把参评全国劳模的机会让给了和他一起打天下但却没有他这么高知名度的部下。

4.“眼莽决定境界”的事业观来自牛根生个人的价值观

笔者由于工作的缘故，时常参加一些财经和管理方面的论坛。2004—2006年曾经三次作为受邀嘉宾和牛根生一起参加会议，也两次聆听过他的演讲。他曾经在人民大会堂的一次演讲中提及他的人生观和价值观。他认为自己是一个极为普通的人，虽然有钱但是生活依然很简单。在他看来，一个人拥有再大的房子他自己也不过只占一张床，再丰盛的美味佳肴也只能吃饱一个肚子。他曾经计算过，即便过高质量的生活，在中国一个人一辈子有两千万元足够了。要是觉得不够，那他除非不走正道去搞腐败。因此，人没必要拥有那么多财富。人最有价值的是智慧。做人要胜不骄，败不馁，男子汉大丈夫，要贫贱不能移，威武不能屈，要立志成大才，干大事，且不可小富即安，鼠目寸光。没有财富的时候可以通过自己的能力获取财富，拥有财富甚至成了富翁要提高眼界和境界，努力成为有大智慧和财富的绅士，而不能去做“穷得只剩下钱”的暴发户。

因此，蒙牛激励富裕员工的方法只有一个——“眼界决定境界”，让他们看到更高的境界，用新的目标去激发他们。当然，致富后，员工一定会有个分流的过程，没有更高境界的人就只能走掉，公司必须得接受这一点，然后再寻找新的想成为亿万富翁的人进来。

蒙牛未来的发展不会永远是一帆风顺的。蒙牛的文化境界也将随着蒙牛产业的壮大而不断提高。这些牛根生已经有所预见：过去自己前面老有标杆企业，但现在自己是“好汉”了，应该怎么为人处事？以前很弱，所以拍着胸脯说自己很强，现在不能这样了，但不一定是每个人都能改过来。因此，现在企业文化必须要承担新的职能，把这些蒙牛豪杰变成真正的绅士。应该说，蒙牛企业文化将在未来的发展中扮演更加重要的角色。蒙牛企业文化的创新将成为蒙牛其它事业发展的引领者。对于蒙牛企业文化工作者而言，可以说是任重道远。

5.“矛盾的98％是误会”的理念来自牛根生在伊利的工作感受

牛根生当年在伊利时负责经营工作，与当时的伊利集团董事长郑俊怀是工作上的直接搭档。二人本来合作得很好，后来因为一些误会导致矛盾加剧。根据《蒙牛内幕》一书记载：当时两个人并没有多大的矛盾，许多所谓的矛盾大多属于误解和误会。比如关于“一把牛角梳子的谎言”实际上是老牛吹牛的一句玩笑式的“脱口秀”，后来演变为诚信与人品问题；二是经销商“接送领导错位事件”，最高档的车误接老牛冷落了老郑，一次客观的失误演变为老牛眼里没有老郑，客户眼里只有老牛；三是为一个病重员工捐款老牛捐的数额超过老郑，演变为老牛故意出风头；四是“老郑住院老牛不去探望事件”，演变为老牛眼中无老郑，而实际上是老牛不知道老郑住院……要说在这两位企业家和职业经理人之间发生的都是些鸡毛蒜皮的小事，但是后来却升级到老牛被停职，老牛不愿蒙冤而写长信给内蒙古大学的老师解释事情的原委。但是，最终老牛还是无奈地离开伊利，到北京自费学习。再次回到内蒙时，牛根生已经从一个精英型职业经理人沦为一个失业者。这才有了牛根生后来和部下一起创立蒙牛的新事业。

痛定思痛。牛根生从创业到守业，始终没有忘记当年发生在自己身上的教训，特别强调领导之间员工之间的沟通作用，因为，在牛根生看来，企业所谓的矛盾实质上都是误会造成的，解除误会的灵丹妙药就是沟通沟通再沟通。由此，我们不难理解为何蒙牛把“学习”和“沟通”作为企业精神的重要内容，这在笔者研究过的中国企业文化上千个案例中是唯一的一个。

P31-34

我们该如何迎接文化管理时代的来临

一、我对企业文化的理解

尽管企业文化已经被西方的专家学者研究了30多年，被中国专家学者也研究了20多年，但是至今也没有一个被大家公认的确切定义。每个专家都有自己不同的理解。既然有多种理解，再多一种也无妨。我虽然不是什么专家，但在学术自由的今天也可以发表一下自己的看法。

通过我对企业文化的实际应用考察研究，我给企业文化下的定义是“企业文化是企业在经营管理活动中形成的企业思维方式、决策方式、生存方式、行为方式的总和，是企业的意识形态”。企业文化包括企业精神形态文化、物质形态文化、行为形态文化三大内容。

二、企业文化在企业管理史上的地位

关于人类近现代管理发展历史，我比较赞同管理学家、清华大学张德教授的观点，他在主编的《企业文化建设》一书中，把近现代企业管理史大致划分三个时代：

“从1769年第一家现代企业在英国诞生，至今230多年期间，企业管理大体上经历了三个阶段：1769—1910年为‘经验管理阶段’，其特点是‘人治’，即主要经营者靠个人的直觉和经验进行决策和管理；1911—1980年为科学管理阶段，其特点是‘法制’，即主要靠科学的制度体系实现高效率；1981年以来，发达国家的优秀公司率先进入了文化管理阶段，其特点是‘文治’，即靠企业文化建设带动企业经营管理达到更高的境界。”我赞成这样的说法，2l世纪是“文化管理”的时代，也是“文化制胜”的时代。

三、中国企业文化发展历程回顾

中国企业文化是伴随着改革开放的春风而逐渐兴起和发展起来的。早在2002年底，我在负责编辑第一本《中国企业文化》内刊时曾经采访过当时的中共中央宣传部文艺局李京胜局长，在那篇采访文章里我提及了中国企业文化发展的三个阶段：

第一阶段，1980—1990年，企业文化引进摹仿阶段。

开始是一些专家学者在报刊上发表一些介绍企业文化的常识性文章，后来影响到一些部委上层领导，开始着手筹建企业文化研究团体。一些大型国有商场和大型国有制造企业开始了企业文化建设实践。因为许多实战派企业文化干部大多是企业党委宣传部的人员，这一时期的企业文化在形式上主要包括企业礼仪和企业形象这两个方面：升厂(场)旗，唱厂(场)歌，穿厂(场)服，制定企业精神和传播企业口号，创办企业媒体，出版企业报刊，等等。但是没有实实在在地与企业管理相结合，企业精神的内容也大多来自社会政治理念。所有企业的文化，除了行业特点不同，其他理念基本相同。许多人把企业文化看作思想政治工作的新形式或者作为思想政治工作的补充。这一时期的企业文化对鼓舞员工士气和增加员工凝聚力起到了一定的作用。

第二阶段，1991—2000年，企业形象建设阶段。

随着人们市场竞争意识的升华和产品的同质化现象日益严峻，中国市场正从短缺经济时代向过剩经济时代过渡。许多没有品牌文化含量和企业形象号召力的产品和品牌开始遇到市场竞争压力。随着企业形象和品牌意识的启蒙，以及中国第一批广告创意设计师的出现，中国企业的决策者开始关注企业形象建设，中国的企业形象建设受日本和美国影响较大，企业视觉识别系统的设计风格所受的影响更深。

企业形象包括三大内容：企业精神理念系统(MI)，企业视觉识别系统(vI)，企业行为识别系统(BI)。通过广告人的推广和鼓动，越来越多的企业开始重视企业形象建设工作，中国很快就普及了企业形象的基本常识。尽管许多企业决策者对企业形象只是一知半解，但是，毕竟有一批企业家已经开始用战略眼光看待企业形象、企业文化、企业品牌。因此，这一时期各行各业诞生了一大批全国知名品牌，许多品牌至今已经发展成为中国行业龙头。诸如太阳神、健力宝、三九、海尔、联想、四通、北大方正、长虹、美的、春兰、新飞、娃哈哈、亚细亚、万向、华为、万科、万达、万通、修正、西安杨森、哈药、汇源、燕京、金威、双汇、春都等等。

第三阶段，2001年至今，企业文化管理阶段。

企业文化的实质是一种高级的企业管理方法。因此又有专家学者直接称之为管理文化。管理文化是以人为中心的人性化管理。把人作为管理对象、管理主体和最重要的资源，强调人在管理过程中的主动性经历了二十多年的漫长历程，中国企业从对企业文化的理解偏差到企业文化建设的摹仿试验，付出了比任何西方国家都多得多的代价。如今，大多数企业家和专家学者已经完全明白了企业文化在管理史上的地位及其在现当代管理实践中的作用。

中国人世之后，加速了世界经济一体化的步伐，中国企业和品牌的竞争已经不仅仅是局限在国门之内的竞争，而是扩大到全球市场的竞争。市场竞争的加剧，必然要迫使企业进行管理升级，向管理要效益，要市场，要地位。所以，在市场竞争的压力下，许多企业开始真正重视企业文化整合、建设与管理。过去许多没有真正重视或者只是表面重视的企业也开始真正重视起来；越来越多的专家学者投身于企业文化研究；更多更好的企业文化专业图书报刊问世；企业文化管理师专业人才培训工作得到相关协会和机构的重视；企业文化咨询服务机构迅速发展，2003年至今企业文化咨询一直是企业各类咨询中最受企业欢迎的热点；一大批国有大中型企业开始了企业文化的系统建设，一些有眼光的私营企业诸如远大中央空调、奥康鞋业、红豆制衣、格兰仕家电、正泰电器、德力西电器、方太橱具、万达地产等等，都开始重视企业文化建设工作并逐步采取文化管理与制度化管理相结合的现代企业管理模式。这一时期，企业文化已经和正在为中国企业管理界带来一场深刻的企业管理革命。可以毫不夸张地说，中国企业文化建设与管理的春天已经来临。我们应该张开双臂迎接她，拥抱她。

四、冷静看待企业文化落地难问题

企业文化是指企业管理的软要素，它是无形的，看中的是人的内心作用；管理制度作为硬性因素是有形的，其作用在于教会员工该做什么，不该做什么，强化员工养成一种良好习惯，良好行为。只要把无形和有形、自律与他律相结合，才能促使企业员工由“要我管理”向“我要管理”转变，才能使企业管理“刚柔相融”，“德”“法”相融，使企业管理更加科学、高效和完美。因此，企业应当以转变思想观念作为人本管理的切人点，以塑造人、培养人、激励人、关心人作为人本管理的基本点，营造一个公平竞争、宽松和谐的环境，建立和完善激励和约束机制；把为员工创造一个文明、优美的文化生活环境作为人本管理着力点，用待遇、用事业、用机制、用教育、用企业文化留住人才。

对于众多习惯于“摸着石头过河”的经验型企业家和职业经理人来说，认识、接受、认可、推行企业文化管理新方法仍然需要一个漫长的过程。

我们不得不承认，时至今日中国企业界谈起企业文化来，仍有许多人把它当成一种超级时髦，许多还没有弄清楚什么是企业文化的人都纷纷“文化”起来。有人拿文化当化妆品，有人拿文化当花瓶，有人把企业文化当作提高员工素养的手段，甚至有人拿文化当借口搞公司政治，把自己看着不顺眼的高中层管理者清除掉，这些并不值得我们大惊小怪。当然也有象张瑞敏、牛根生、王石这样有远见的企业家把文化作为经营管理企业的高级手段，让文化管理爆发出极大的能量，实现企业的管理升级，甚至把企业文化变成了企业的核心竞争力。  从管理本意上来看，文化是一种最高层面的管理手段或工具。正像张瑞敏所说，企业文化是一把双刃剑，用好了会所向无敌，用不好会伤及自身。我们倡导企业文化二十多年，才终于明白，原来企业文化是用来管理企业和提升企业效能的。为什么有那么多企业家和学者大声疾呼“企业文化落地难”？说白了，是因为文化的作秀成分太浓，许多人就是用文化包装企业和企业家本人；另一个原因就是我们太急躁和浮燥，急躁得停不下脚步，浮燥得扎不下根，一句话，太急功近利。

其实，抓企业文化不能立竿见影。我们许多年来一直停留在文化建设的表层，有那么多人感叹什么落地难，正是因为我们没有把企业文化与经营管理相对接，没有与制度化管理、精细化管理相结合，所以二线人员喊文化，一线人员不呼应或者没感觉，当然落不了地。企业文化变不成可操作的流程和制度，变不成员工的行为，就不会有实际的效果。所以我们喊了若干年，企业文化仍然像美丽的羽毛飘在空中，看得见，摸不着，用不成。

怎样让企业文化落地？很简单：不要忙于喊文化了，赶快把抽象的文化理念落实到企业制度和员工行为之中，并且要耐心地坚持不懈地执行下去，将来肯定会有收获的。国外有松下、丰田、通用、IBM、沃尔玛，国内有海尔、联想、华为、蒙牛、万科等等，它们能够在五年，十年，二十年间，持之以恒地坚持文化管理，最终都取得了成功。假如我们能够同样虔诚地沿着企业文化管理这条道往前走，我们也一样能够看到希望的曙光。

五、中国企业文化认识与实践十大误区

误区之一：企业文化就是企业文化活动。

有的企业家和企业文化主管领导认为，企业文化就是企业文化活动。在这样的企业里，企业领导会让企业宣传部门或企业文化部门不断地借节日等机会搞一些企业文化、艺术、体育等方面的活动，活跃员工文化生活。然而，这些只是企业文化的一个方面，并不是企业文化的核心内容。企业文化不仅仅是活跃员工文化生活的手段，更重要的是企业管理手段。它在中外企业管理史上是继经验管理、科学管理之后的第三种管理模式，是被管理学家认为的迄今为止最高级的企业管理模式。它包括企业理念、企业形象、企业英模人物、员工行为规范、员工文化生活等内容。

如果把企业文化局限于企业文化活动，它只能对员工增进友谊和增加凝聚力起到一定的作用，对企业经营管理的影响则微乎其微。

误区之二：企业文化就是企业形象。

有些企业由于对企业文化存在片面认识，所以在企业文化建设实践中，只注重企业形象的建设，尤其注重企业视觉识别系统建设，往往请来专业设计师设计一个好看的企业标志并制作一套比较完整的企业形象视觉应用系统，并在日常经营管理工作中应用。这种做法显然有助于实现企业视觉识别形象的标准化，对企业树立品牌形象和企业形象能够起到一定的作用。但是对企业经营管理不可能产生很大的推动作用。企业文化只有进行系统建设并与企业管理密切结合才会收到明显的效果。

误区之三：企业文化重建设轻管理。

国内很多企业界人士都把建设企业文化仅仅看成是企业文化的导人和整合。只要企业文化形式上的那些要素齐备，诸如企业文化发展规划纲要已经制定，企业形象设计系统已经完成，企业文化理念已经发布，企业文化手册已经发给员工，企业文化宣贯工作已经开展……他们就觉得本企业的企业文化已经大有成就。尤其是一些国有企业主抓企业文化工作的领导，他们认为每年准备一份企业文化推进计划，年底再准备一份企业文化总结报告就万事大吉了。其实不然，企业文化建设最重要的环节是要把写在公司文件和员工文化手册里的理念，变成员工日常经营管理工作中的行为。从而让员工充分发挥积极性主动性和自身潜能，创造性地完成交办的各项工作。最终是让员工把理念和制度约束下的行为逐渐变成员工习以为常的一种习惯。从而实现文化管理的最高境界——员工自觉管理。

要达到这一境界，仅仅靠搞运动式的推广企业文化是收不到实效的，而是必须重视企业文化管理。管理就是直接控制或者间接考核，还要与员工岗位工作业绩一起考核。通过考核激励，员工才能切身感受到什么样的企业文化理念和行为是企业提倡的，什么样的文化理念和行为(包括多年养成的工作习惯和行为)是禁止的和要受惩罚的。每过一段就要检验考核一次，反复使用并加以完善，渐渐地企业文化就能够通过管理得到升华并在企业经营管理实践中起到巨大的促进作用。

误区之四：企业文化等同于老板文化

我们承认，企业领导在企业文化建设与管理中扮演着十分重要的角色，或者说企业文化离不开企业领导的思想理念和行为上的倡导，但是老板文化并不能等同于企业文化，也不能完全取代企业文化。老板或企业领导是企业资产所有者，或者至少是企业资源的配置者，在企业中确实拥有改变一切的权力，但是我们必须把自然人的老板和企业法人地位的老板区别开来。自然人身份的老板的个体文化理念、价值观、人生哲学等与企业文化无关。法人地位的老板在经营管理实践中所形成的理念、习惯、价值观、经营哲学等，其中的一部分不可避免地要进入企业的文化理念之中，但不是全部的企业文化。即便是纯粹的私营企业，其企业文化整个系统的建设与管理内容也不可能来源于一个企业主自己的智慧，它必须是整个经营管理层集体智慧的结晶，只不过老板的地位重要，他的思想理念占的比例较大而已。

企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化”，也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。原生态的老板文化是一种个人文化，而不是组织文化或企业文化。企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，它需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。因为，员工对文化具有自主选择权。建设企业文化，就是让领导层的文化理念被多数员工所接受并付诸行动，成为真正意义上的企业文化。

误区之五：企业文化建设的目的是建立或强化员工对企业的忠诚度。

有的专家学者片面强调企业文化要提高员工对企业甚至企业老板的忠诚度，甚至发出“企业文化就是把人变成狗”的奇谈怪论。这实际上是一种缺乏科学精神和学术良心的误导。许多企业管理者认为企业文化建设的目的是“塑造员工”，包括按照领导者的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等，以便按照自己的意志而不是先进的社会文化发展的要求去塑造员工。从西方的企业文化内涵来看，培育和塑造员工确实是企业文化建设中的一项重要工作，通过企业文化建设使员工更加热爱或者忠诚企业，这仅仅是企业文化建设与管理的功能之一，并不是企业文化建设的全部功能。企业文化的根本方面不是塑造员工，而是塑造企业自身。它包括确立企业精神、企业的核心价值观以及为实现目标应优先采用的方式，还包括企业如何对待不同的利益相关者(包含员工)等。

误区之六：把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对立起来。

企业的本质是营利型经济组织，其次才是社会组织，追求利润最大化是它存在的宗旨。企业文化建设的最终目的还是为了使企业赚更多的钱或者具备将来赚钱的能力。传统的企业概念认为，企业是创造利润的机器或机构，与之相配套的管理手段更多的是经验管理、制度管理而不是文化管理。

所以那个时候企业也不需要企业文化。现在企业竞争日益激烈，产品与服务的同质化日益严重，市场环境更为复杂，顾客的文化、心理、情感、精神等消费需求更加重要，这就要求企业员工不能单纯地机械地按照本本办事，而是要有灵活性、主动性，创造性地为客户提供商品或服务。由此可见，企业文化建设的主要目的是为了提高员工的客户服务水平和市场应变能力，降低成本，提高效益，因此，企业文化建设不能与企业经营管理脱离和分开，否则就是本末倒置，就是作秀，就不会达到提升经营管理能力的目的。

误区之七：企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者。

我们所看到的许多企业在企业文化建设中采取的都是自上而下的行动方式，除了个别企业诸如海尔、万科、蒙牛等之外，多数企业都非常缺乏自下而上的沟通，管理层没有倾听员工的意见，所制定的制度和采取的措施也没有反映员工的愿望与需求，最后达不到预想的效果也就不足为奇。其实，员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，要将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。

我们应该清醒地认识到，企业文化是企业人的思维方式、决策方式、行为方式、生存方式的总和。这里的企业人虽然包括企业管理者和普通员工，但是从日常经营管理的实践来说，顾客直接接触的是员工而很少有机会接触经理人，每个员工在顾客眼里就是企业的代表，他的一言一行都决定着客户对企业和品牌的评价，因而在企业文化特别是行为文化建设中要始终让员工参与，胜利黄河钻井总公司基层团队文化建设就让所有员工参与，效果很好。

误区之八：企业只有创建才有企业文化，否则就没有企业文化。

许多中小企业尤其是私营企业的老板因为缺乏企业文化方面的基本知识，在接受采访或者参加企业交流时，往往会干脆地回答提问者，“我们没有企业文化”，或者回答“我们企业太小，不需要搞企业文化”。在中国，这种缺乏企业文化常识的企业领导还大有人在。这就要求我们必须纠正对企业文化的错误认识和理解。企业没有搞过企业文化建设难道就没有企业文化吗？回答是否定的。我认为，企业文化应该从社会学和组织行为学的角度，划分为两类：一类是在企业中自然成长起来的企业文化，我们可以称之为“原生态企业文化”；另一种是经过建设、整合、提升、再造的企业文化，也就是现在我们所说的企业文化建设与管理。有人形象地把前者比喻成粗野、懒散、混乱的“缺乏教养的孩子”，而把后者比作文明、礼貌、有理想、有教养的“受过教育的孩子”。由此可见，无论企业是否创建企业文化，企业文化都是存在的，只是它的品位、价值、作用不同罢了。正确的态度应该是，当我们对企业文化还不太了解时，最好不要简单地否定它的存在，而是去主动地了解它，走近它，尝试它。你可以不去专门创建企业文化，但是至少要从企业决策者和管理者做起，开始逐渐采取文化管理的手段经营管理企业，慢慢地实现管理方法的提升与变革，这样总比被市场环境逼迫才进行变革要好得多。正如当年科学管理时代取代经验管理一样，文化管理也必将引领管理新时代，与其坐等被时代淘汰，何不奋起直追呢？

误区之九：中国企业文化建设中普遍存在的问题是搞短期行为。

通过对我国上千个案例的研究与分析，发现我国企业文化建设中普遍存在的问题是搞短期行为。比如把企业文化建设物质化，使社会相关者来到企业睁眼就能看到文化形象；文化建设言语化，企业领导者大会宣传小会讲，企业格言、标语口号贴满墙；企业文化建设广告化和运动化，企业每到一处，就大张旗鼓地展示自己的企业文化。然而过了一段时间，要么是有更重要的事情去做，要么认为自己的企业文化已经一应俱全啥都不缺了，或者认为企业文化运动已经过去了或过时了，就不再重视企业文化工作。这种短期行为的结果是劳民伤财，起不到企业文化应有的作用。企业文化建设与管理必须持之以恒，长期坚持不懈地抓才能见效。

误区之十：企业文化咨询机构宣扬企业文化神秘主义，企业迷信企业文化专家的能量。

尽管原生态的企业文化每个企业都有，尽管中国也早已有大庆精神、鞍钢宪法，但是企业文化作为一门学科和现代企业管理模式，毕竟还是泊来品，许多企业一线的经营管理者对企业文化系统了解的人很少。正因为如此，二十多年来一直有一批所谓的企业文化专家和一些拿专家当大旗的小咨询机构总是把企业文化搞得很神秘，宣扬什么“企业文化是一门偷不去、拿不走、学不来的学问”。一些企业本来就忙得团团转，也没有时间补充企业文化知识，被所谓的企业文化专家这么一忽悠，就更感到茫然失措，于是就请外来的专家“策划”企业文化。诚然，在企业形象设计方面，企业邀请咨询机构的专业设计师设计企业视觉识别形象是无可非议的，因为专业设计师的水平往往更高。但是在企业理念、愿景、经营哲学、行为规范等方面，外来的咨询者就未必能够量体裁衣作出一套特别适合于企业的企业文化体系。这种策划出来的企业文化往往很难说有什么实用价值。

我主张企业文化的建设与管理的主体都应该是企业自身，而不是其他任何机构和个人，所以不要依赖任何专家学者和所谓的权威来策划企业文化。真正有实用价值的企业文化都来自企业自己的智慧，只有在你找不到合适的有个性的表达方式时，在平面设计人员和水平缺乏时，当你试图客观地了解自身企业形象和企业文化对内对外的影响时，才可以与咨询服务机构合作以便在理念表述、视觉识别系统设计、企业文化手册制作、企业形象或企业文化认知度调查等领域得到它们的帮助，这样一来就会收到优势互补的双赢效果。

——李笑天

为了兑现承诺

编者本人曾于2004年编辑了一本《文化制胜——中国企业文化经典案例》，2006年6月由中央编译出版社出版。书中收入了23个行业84家大中型企业的企业文化案例。当时就有一个遗憾，本计划收录100家企业的案例，后来因为其他工作太忙，还差16篇就草草交稿了。在该书的前言里，我已经表达了遗憾的心情。转眼到了2006年，原来每年一届的全国企业文化经验交流大会因故停办，我才又有时间接着编辑企业文化案例一书，这次采取的是向企业征稿形式，这样获取的都是企业文化建设一线的第一手材料，其案例的实用性会更强。

然而时势难料，2006年底突然发生的两件大事几乎在同一天降临在我头上，我因为孩子要到国外念书办理了离职申请，开始办理我们父子两人的出国手续，中间只隔了一天，孩子的母亲突然因车祸去世。我离开了工作八年的中国企业文化促进会，孩子永远地失去了最疼爱他的母亲。家庭与工作的突然变故，使正在进行的《中国企业文化建设百佳案例》书稿征集工作一度中断。2007年春节过后，陆续有投稿的企业打电话询问案例一书的编辑出版情况，原来供职的单位领导也过问该书的进展情况。我不得不打起精神，决心用半年时间把书稿编完。一转眼工夫就到了8月中旬，总算把稿件编好，交给了出版社。尽管比原来承诺的出版时间晚了半年多，但在应征稿件的企业面前总算兑现了出书的诺言。

有时候压力就是动力。过去我没有这样的体会，现在体会非常深刻。感谢那些积极参与供稿的企业文化一线的经理人，是他们的鼓励和压力给了我动力，使我战胜了情绪低落和懒惰两大障碍。若其不然，我的那些《考察手记》、《编辑小语》之类的稿子恐怕永远都只能躺在我的笔记本里。三个多月一百多个日日夜夜，包括感冒发高烧的一周时间，我都在写稿和改稿。这一年最热的几十天里我每天满头大汗埋头做的一件事就是编这本书。

当然，读者看到的这本书也有明显的遗憾之处，比如许多案例缺乏背景上的交代，也没有加编者的点评。不过，这本书大部分稿件来自企业文化实践一线，又是编给企业文化一线的专业企业文化工作者看的，没有评论可能会更好，免得画蛇添足浪费大家的时间。

本书根据实战性特点，共分四大部分：第一编大部分是我本人整理写作的企业文化案例，带有个人观点，有的还附有《考察手记》，尽管在2005年出版的版本里有些案例选题重复，但是具体内容却有很大的不同；第二编是企业文化综合案例，基本上是企业应征的稿件，有的进行了些许改动，也来不及每一家都征求意见，特别是出版社要求全书的格式和风格要尽量统一，只好向这些企业供稿人道歉；第三编是企业亚文化，包括企业理念、学习型组织、管理文化、质量文化、安全文化、基层文化和团队文化等内容；第四编是企业文化实用资料选编，包括企业文化建设规划、企业文化手册等内容。虽说这些文章的版权都属于企业所有，但是我相信不会有任何企业“抄袭”这些样板文章，因为每个企业都有自己独特的情况，正如张瑞敏所说，海尔的设备、技术、产品、管理模式等等都可以摹仿，唯一不可摹仿的是海尔的企业文化。相信也不会有企业傻到拿着别人的规划或手册去发给自己的员工让他们照本本上写的去做。既然企业文化具有原创性和独创性，也就不怕别人摹仿。海尔的《企业文化手册》公开卖给成千上万个参观学习的来访者，至今中国也只有一个海尔。

这本案例和2005年的案例只有几篇是重复的，但是内容都进行了更新。与原有案例最大的不同在于，原来几乎全部是国有企业，而在本书中股份制和民营企业占了一半左右的比例。正好与前一本案例形成互补关系。

从1993年我为企业提供企业形象咨询服务到1998年涉足企业文化推广与研究，算起来已经有十多个年头了。我先后因编书、搞活动、开会、讲课、考察等等原因到过全国29个省市自治区300多家企业参观考察，接触过的企业家、职业经理人和企业文化工作者数千人，对企业文化的感受和理解也逐渐加深。给我印象最深的是2003年在杨村煤矿下井参观的经历。整天熬夜编书改稿的确是一个苦差使，但是和那些井下默默无闻的矿工相比，我的这点劳累根本不值一提。

通过考察，我也深切地感到一个协会工作者或者一个企业管理研究的学者，要想实实在在地为企业做点事情，必须要深人到企业中去，因为最感人、最鲜活、最有实战价值的案例和方法只有在企业经营管理的一线才能看得见、听得到、摸得着。看看那些企业管理的执行者和企业文化的建设者的辛苦付出，联系到我做企业案例研究，真是太愧疚。

在本书编写过程中，得到了中国企业文化促进会张会长、郭秘书长的关心支持，同时中国工业合作协会高宗银理事长、郑柏梁副秘书长，中国国际人才开发中心陈钧主任、培训中心马亮主任，中国企业文化促进会研修部袁海燕主任等都对本书提出了宝贵的意见。还有我的同事尹琰、安娜、郁淑红、崔文洁、张莅辉、赵心龙、唐娟、付子龙、李若思、殷乐、李讴、乔华阳、罗海蓉、贾静、王颖等也给予了支持和帮助。还有本书的责任编辑谭洁女士、本书校对胥玲女士，在此对他们一并表示深深的感谢！

此外，还要特别感谢我的年仅16岁的儿子李白，他15岁就不幸失去了母亲，经过半年多的痛苦挣扎，坚强地从极度的悲伤中走出来，给了我更多的时间写作和修改书稿。同时，我也为没有在生活和学习上给予他照顾向他表示深深的歉意。

在交稿之前，我一直心怀不安，因为有一个承诺要尽快向企业兑现。如今总算如释重负了，然而，不知读者对本书将做出什么样的评判。这本案例的最大特点是实战性和实用性。但是它不是第一本企业文化案例，相信也不是最后一本，于是我殷切地期待着广大读者的批评指正与各种形式的交流。

编者 李笑天

2007年8月17日于北京铭心斋