华为是近年来我国迅速崛起的民营通讯企业，仅仅八年的时间，它就从成长为了中国通信行业领头羊。那么，是什么造就了它的成功呢？答案就是狼性管理策略。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群。他们疯狂掠夺人才，形成了一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等等各种光怪陆离的色彩……

华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊，2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体Light Reading下属调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而到第8名，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。

华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群。他们疯狂掠夺人才，形成了一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等等各种光怪陆离的色彩。

本书为你介绍了华为企业在商场出奇制胜的狼性管理策略，通过这些强有力的管理，华为才成为迅速成长的通讯企业。

第1章 王者之狼：华为的战略规划

1．聚焦战略

2．削足适履

3．“狼子野心”

4．多向联合

5．绝对消化

6．迂回战术

7．立足核心

8．以法治企

第2章 狼啸一方：华为的决策管理

9．成长最大化策略

10．服务客户是存在的惟一理由．

11．改良而非改革

12．无生命的管理

13．领先对手半步而不是三步

14．独裁与民主的博弈

第3章 狼性无畏：华为的危机管理

15．狼来了

16．任氏“面子”理论

17．别在经验里转圈圈

18．不对媒体负责

19．艰苦奋斗是过冬的精神棉袄

20．舍一腿保全身

21．细节是魔鬼

第4章 狼智无双：华为的人力资源管理

22．人才不能不争

23．打造“黄埔军校”

24．不让“雷锋”吃亏

25．以结果为导向

26．潜力是第一评判标准

27．别想按核武器的按钮

28．5％末位淘汰制

29．屁股决定脑袋

30．烧不死的鸟是凤凰

31．永不倒塌的脊梁

第5章 喋血苍狼：华为的市场运营

32．以多胜少的群狼战术

33．全心全意为客户服务

34．小客户也是上帝

35．与时俱进的价格战术

36．无往而不胜的客户关系

37．撒新饵钓大鱼

38．重赏之下必有勇夫

39．渠道非扁平化

40．啃开海外市场的大门

41．国际化拒绝机会主义

第6章 狼性敏锐：华为的生产与研发

42．质量管理中的鲶鱼效应

43．应需而变的研发体系

44．决不重新发明轮子

45．以自主研发为主

46．防人之心不可无

47．要么领先，要么灭亡

48．研发，国际化的捷径

第7章 狼魂不灭：华为的文化管理

49．家一般的团队文化

50．回报合理的奉献文化

51．最有效率的军队文化

52．永不停歇的创新文化

53．踏踏实实的学习型文化

54．落地生金的文化建设

第8章 血狼兵团：华为的组织管理

55．矩阵结构应需而生

56．事业部制是扩张的利剑

57．沟通是团队的润滑剂

58．让规则有最高发言权

59．不可撼动的激励性团队

60．重拳出击的团队力量

第9章 狼性尊严：华为的品牌管理

61．“借船出海”的权宜之计

62．高调出击的品牌造势

63．终端品牌宣传路

64．借力打造国际品牌

65．国际品牌本土化困境

第10章 狼性扩张：华为的资本运营

66．背靠政府好乘凉

67．让员工成为资金积蓄池

68．迂回曲折的上市路

69．日趋成熟的资本运作能力

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             聚焦战略

太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。华为战略的指导思想是：有所为有所不为，只做自己最擅长的事，只进入最高附加值的领域。正如狼群锁定目标，群起而攻之的壮观，带给我们的是震撼。

很多人、很多企业最常犯的错误就是没有把自己的精力集中用在一个点上。他们总是兴趣广泛，爱好众多，朝三暮四，浅尝辄止，不停地挖井，一辈子喝不到水。市场竞争中最强有力的武器是集中所有的精力于一个点上，或只拥有一个概念。聚焦战略告诉我们最大的聚焦往往就是最大的成功。

深圳华为技术有限公司(简称华为)是一个高科技民营企业，1988年创建时注册资金只有2.4万元。经过几年的艰苦创业，产值连年翻番，1993年只有4.1亿元，1997年达到50亿元，1999年突破100亿元。华为发展的核心其实就是毛泽东提出的“集中优势力量打歼灭战”转变成的华为的“压强战略”。

华为《基本法》第23条指出：我们坚持压强战略，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

创业之初，面对强大的竞争对手，华为人知道自己实力不足，于是决定不进行全方位的追赶，而是立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得了一系列突破。每年投入销售额10％的资金用于科研开发，装备了大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。坚持科技领先，使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08一STP数字程控交换机设备的巨头行列，在移动智能网、STP、移动关口局、G=PRS等核心网络方面形成了领先的优势。

任正非说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”

管理大师彼得·德鲁克说过：“没有一家企业可以做所有的事情，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。”这句话的含义就是：做最具竞争优势的事。2001年5月，受任正非的委托，在华为担任管理顾问的中国人民大学教授黄卫伟发表了一篇《收紧核心、放开周边，提高企业生存能力》的文章，主题就是自主开发要坚持“压强原则”，专注于通信网络核心技术的研究与开发，而其他非核心领域要逐步开放，采取各种合作模式来获得。

1999年底，华为公司有了第一家合作单位，到2003年，已经发展到了200多家。合作单位大多是通信工程公司，一部分是与华为关系比较好的当地电信部门的三产公司，另一些是华为员工内部创业的公司。这些合作单位主要承接华为产品的安装、调试、维护、检修等工作。这就是华为“调整业务体系，剥离非核心业务，建立核心竞争能力”的竞争战略，通过这种战略，华为把精力、资源从非核心的业务中抽出，从而使华为本身的核心竞争力不断增强。

需要指出的是，即使在核心技术领域，华为也坚持，放弃全面自主，部分采取合作。2001年，任正非意识到，研发不是最终目的，成果可以在市场上赚钱才是关键，而全面的自主研发大大拉长了产品的上市时间。任正非向当时担任研发总裁的洪天峰下达指令：一定要将争取合作研发的比例从2000年只占研发总经费的3％逐步提高到20％。他反复强调，华为决不能什么都自己做，“只有自给自足的农民才会自己什么都做”。

在战争年代，凸透镜可以作为武器，焚烧敌人的战舰；在野外，凸透镜可以作为燃具，生火取暖；在孩子手中，一片小小的环璃，可以烤焦一窝蚂蚁。在企业管理中，设定一个凸透镜般的聚焦点，可以让有限资源集中起来，产生巨大的能量。经测算，普遍产品的生产者，如果其利润是15％，那么，一个专业化生产的产品，它的边际利润通常可以达到60％～70％。专业化不仅提高了企业参与竞争的优势，把大部分竞争对手挡在门槛外，还大幅度降低了成本。

世界500强企业中的大部分都是能够集中优势和力量的“专才”。比尔·盖茨是软件专才，巴菲特是投资专才，“肯德基”是汉堡专才，“可口可乐”是饮料专才，所以他们都成为了全球企业的领导者。在国内，专营家电产品的张瑞敏和他的海尔是专才，只涉足软件和网站开发的唐骏是专才，所以他们也都成功了。

沃尔玛也是一个专才，他对聚焦战略的理解是公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。因此，沃尔玛在建立之初就将精力集中于整体市场中最狭窄也是最具挑战力的乡村，然后逐渐形成了星火燎原之势，在悄无声息中占领了全国的零售市场，很偶然的实施了经典的“农村包围城市”的进攻策略。

狼喜欢捕猎鹿、驯鹿或驼鹿等这种庞大的猎物，有时甚至会放弃唾手可得的耗子和兔子一类的小猎物，以便保证它们在长时间内享有食物。研究表明，多达98％的狼的夏季食物都是比河狸还要大的猎物，冬季食物中，大猎物所占比例则更高。狼也懂得集中优势兵力捕获最丰富的食物的战略。

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        华为奇迹背后的狼性血脉

华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊，2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体Light Reading下属调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而到第8名，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。思科系统公司CEO钱伯斯感叹：“华为是思科最大的对手。”华为的群狼们正在世界范围内扩张着自己的领土。

阿奎利斯·艾克斯著的《豺狼的微笑》一书中说：人，只有两种：一种是兔子，一种是豺狼，豺狼的微笑，就是成功者的微笑。华为是笑到最后的豺狼。华为公司总裁任正非直言不讳地指出：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”兔子永远是兔子，按部就班，规规矩矩，很可能一生做的都不是自己想做的事情；豺狼则神出鬼没，它知道自己要什么，并一切为了最终目标而迎难而上。狼性血脉已经渗透进华为身体的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。

华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群。他们疯狂掠夺人才，形成了一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等等各种光怪陆离的色彩。

管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“狼非常有个性。几乎像对人类所进行的研究一样，有的狼一直在帮助其他的狼，有的懒散，有的喜欢到处游荡，有些则不与其他狼来往。即使在同一狼群中，你也会看到各种不同的个性。”这些特性整合而成的狼性，构成了狼群强大的竞争力和适应变化的生存能力。也正是具备这种狼性，才使得华为被称为“狼”而让人畏惧。

狼是群居动物中最有秩序、纪律和等级观念的种群。华为就是这样一个由纪律性、组织性构建的规范化的狼群。一方面，各项事务在流程上规范而高效地运作着，另一方面，执行文化贯穿于企业运行的始终。《华为基本法》里对华为精神的定义是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。”“服从命令是军人的天职”，军人出身的任正非在多年的军旅生涯里养成了绝对服从上级命令，以及要求下属绝对服从自己命令的习惯。在华为的军事化管理体制中，执行力保证了组织能及时应对各种突发的危险。

成吉思汗和他的子孙率领区区100万人的蒙古部落，征服了现代版图上的30个国家和约30亿人口，所建立的帝国在人口和地域上比其他任何帝国的规模都多出2倍以上。狼性化的华为在国际化进程中展现出了成吉思汗般的魔力。它采用“迂回”战术，不直接向敌方阵前挑战，而是通过远距离快速的包抄迂回、分进合击和突袭来击垮对手；它将互相撕咬的利益群体聚集在一起，使他们的狼性一致对外；它充分利用了天时、地利、人和等等各种资源，达到“以少胜多”、“以弱胜强”的目的。到2004年，华为的业务范围覆盖了90多个国家和地区的300多家运营商，不仅在发展中国家的市场大步前进，在发达国家市场也有实质性的突破。华为在2005年晋级为国际级选手，47.5亿美元的海外销售占当年82亿美元销售总额的58％，海外销售一年间增长了108％。华为以疯狂扩张的姿态在全球市场纵横捭阖。

华为如同狼，展示给我们最关的一幕：银色的月光爬满大地的黑暗，引颈长嚎，那是王者的宣言；挥舞着利爪，追逐着前方，任身体撕裂狂风的怒号；将深牙刺入喉颈，体会着成功点点泛滥的美感。

企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

                 ——华为公司总裁 任正非

在今后几年里，思科将只有一个对手，就是华为。

                 ——思科公司CEO 钱伯斯

狼最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战，甚至不惜为了胜利粉身碎骨、以身殉职。商战中这种对手是最令人恐惧的，也是最具杀伤力的。

                  ——海尔集团总裁 张瑞敏

华为公司对网络市场的影响，正如丰田和本田两家公司对汽车市场的影响。

                ——CIBC世界市场分析师 史蒂夫

华为之所以成为民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩大了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿跟进又到领先，更因为华为独特的企业文化和管理方式。

                   ——《中国经营报》