本书分为六部分内容，其基本结构可以看做由“时间”和“空间”两个坐标轴构造而成。每部分正文之后附有若干复习思考题，这些小题目均为一些重要的知识点和概念，供读者在阅读完每部分内容之后，来检验自己理解和掌握的程度。另外，还附有一个取自现实管理情景的案例，通过运用所学的管理知识和理论来分析这些案例，有助于促进读者实践能力的提高。

全书最后还附有“延伸阅读”，主要介绍了一些常用的管理方法论。

德鲁克说过：“90%的、我们所称的‘管理’，只是使完成任务变得更加困难。”如果这是真的，本书希望能够跻身于那10%。“大道至简”，把管理学的大道理变得“简单易懂，并易于实践”是本书追求的目标。本书提出的“管理的12个基本问题”既是思考管理问题的逻辑框架，又是帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表。回答了这12个问题未必能够保证组织或管理者的成功。但几乎可以肯定的是，不能明确回答这12个问题的组织或管理者，其管理是存在着缺失的。愿《管理的12个问题》为你开启管理学之门，并为你的管理实践指点迷津。

第Ⅰ章 管理与企业管理

 一、什么是管理

 二、从“MBA”看企业管理

 三、管理者的角色——另一种视角

 四、企业家与企业家精神

 五、守法重德与社会责任

 六、管理的环境与挑战

 复习思考题

 案例：杨总经理的一天

 延伸阅读：亨利·福特在20世纪商业史上

 最有影响的三件事情

第Ⅱ章 管理100年的启示

 一、管理学的诞生

 二、泰罗与科学管理

 三、霍桑实验与人际关系学说

 四、定量方法与管理科学

 五、系统观点与权变观点

 六、对战略的重视

 七、全面质量管理

 八、变革与学习型组织

 九、管理有规律，管理无定式

 复习思考题

 案例：海底捞的精彩世界

 延伸阅读：ISO9000族标准

第Ⅲ章 运筹帷幄——管理的计划职能

 一、计划的含义与内容

 二、我是谁？我要到哪里去？

 三、我的处事原则是什么？——核心价值观

 四、使命、愿景和价值观的综合思考

 五、我如何到那里去？——战略

 六、决策

 复习思考题

 案例：上航假期的追梦之旅

 延伸阅读：精益管理

第Ⅳ章 分工协作——管理的组织职能

 一、组织职能的含义与内容

 二、“我”当如何工作？——职位设计

 三、“我们”当如何工作？——建立组织结构

 复习思考题

 案例：奥迪康公司的“面条式组织”

 延伸阅读：标杆管理

第Ⅴ章 上下同欲——管理的领导职能

 一、领导的含义、作用与内容

 二、我要把人们带到哪里去？——定向

 三、我如何让人们都知道要到那里去？——沟通

 四、我如何能够让人们全力以赴？——激励

 五、营造积极的文化

 复习思考题

 案例：中国移动广东公司应用信息技术促进管理沟通

 延伸阅读：六西格玛管理

第Ⅵ章 事与愿合——管理的控制职能

 一、控制的含义

 二、我们应当测量什么——制定控制标准

 三、如何测量？

 四、造成偏差的原因是什么？

 复习思考题

 案例：丽思卡尔顿酒店

 延伸阅读：卓越绩效模式

参考文献

编后记

管理(management or administration)是人类最重要的活动之一。任何由两人以上组成的、有一定目的的集体活动都离不开管理，大到国家、军队，小到企业、医院、学校等，概莫能外。随着社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理的重要性也在日益提高。

管理的重要性可以说是众所周知。一个单位管理得好，股东可以分红，员工可以实现自我，社会可以得利，造福的是方方面面。相反，一个单位管理得不好，影响的也是方方面面。糟糕的管理会令股东亏损甚至破产，会让员工的工作生涯充满痛苦甚至失业，还会给顾客、供应商，乃至社会带来各种各样的问题和损害。

想一想三鹿事件，我们很容易就可以体会到管理的分量有多么重。由于管理出了问题，成千上万的消费者受到伤害，企业、股东、员工付出了沉重的代价，也让整个产业遭受了巨大的打击，甚至让我们整个国家为之蒙羞。所以，做管理工作不仅是荣耀，更意味着责任。

人们对于管理活动有各种各样的认识。不同的书籍有不同的定义，不同的学者有不同的说法。为了便于下面的讨论，我们将管理定义为：

管理就是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制职能，协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。

管理的这一定义有四个方面的要点：

要点一：管理是为了实现组织的目标，管理本身不是目的；

要点二：管理是为了最大限度地释放人们的能力，而不是把人管住；

要点三：管理是“做正确的事”和“正确地做事”；

要点四：管理是进行计划、组织、领导、控制。

要点一：管理是为了实现组织的目标，管理本身不是目的

管理存在于一定的组织之中，是为了有效地实现组织的目标而存在的。管理本身不是目的。如果管理不能促进组织实现目标，管理就没有意义，甚至会是负面的或有害的。有一个重要的管理原则——管理要“聚焦于结果和创造价值”，说的就是这个道理。违反了这个原则，管理活动就会舍本逐末、弄巧成拙，甚至南辕北辙。

强调“聚焦于结果和创造价值”这一原则具有非常现实的意义。在各种各样的机构中，从事管理工作的都是其中的精英，人们的精英意识都很强，无形中使得管理工作似乎天然地具有了某种正当性。其实这是个美丽的误解。

人们常常可以看到，在一些大型机构中，管理部门林立，管理人员众多，管理活动出现异化，管理本身成为了目的，出现了越来越多“为管理而管理”的现象。当然，这样的事情并不限于大型机构，在很多中小型机构也有。

著名的帕金森法则——“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”——反映的就是这方面的问题。因为在机构中，官员们热衷的是给自己配备助手，官员们给彼此找活干。人们看上去似乎都在很努力地做事，做什么事情却并不重要。组织的目标从人们的视野中消失了。

大管理学家德鲁克对此也有过精辟的论述：“就管理本身而言，无所谓什么职能，而且也无所谓什么存在。管理如果脱离了它所服务的机构就不是管理了。人们所理解并加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的而机构是手段的管理。这是管理层，特别是那些不受市场考验约束的管理层容易犯的一种退化性毛病。预防、制止并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者以及一本有效的管理著作的首要目标。”

德鲁克还指出：“如果一本论述管理的书不是从论述所要完成的任务开始，它就没有正确地理解管理。这种书把管理看成是一种独立自在的东西，而不是把它看成是一种达到目的的手段。它未能理解到，管理之所以存在，只是为了取得成就。它把管理看成是一种独立的存在，而事实上管理只是一种器官……”

曾任美国国务卿的鲍威尔写过一本回忆录——《我的美国之路》，其中有一段记述了他在20世纪70年代越战期间的经历。越南战争是美国历史上输得最惨的一场战争，它在美国人的心里留下了永久的伤痕。像鲍威尔这样身居高位的人不可能激烈地批评美国的政策，但从其字里行间仍然可以看出他对越南战争的思考。鲍威尔回忆说，他在越南战争期间带领连队驻扎在一个大山里的军事基地，任务是保卫近旁的一个军用机场。这个机场是干什么的呢？是为了给这个基地运输给养！鲍威尔感叹道：“我们在这里是因为我们在这里……”

美国人当初就是以这样一种方式来打越南战争的：没有外在的目标，事情之间互相支撑，人为地创造一些事情，所以一败涂地。因此人们说，这是一场在错误的地点、错误的时间，以错误的理由打的一场错误的战争。

鲍威尔提到的这种现象颇具代表性。在各种机构的管理中，类似的事情比比皆是。这违反了上述管理要“聚焦于结果和创造价值”的原则。管理是实现组织目标的手段，管理本身不是目的。不要以为只要以管理的名义，事情就有了正当性。

管理并非越多越好，糟糕的管理比没有管理更糟糕！

要点二：管理是为了最大限度地释放人们的能力，而不是把人管住

有一家从事高新技术研发的机构，其员工基本上都是知识型人才，其总裁本人也是一位高学历的技术专家。这位总裁上任后大大增加了管理方面的投入。例如，该机构的考勤手段在短短一两年内多次升级换代，刚开始是签到，后来换成了打卡，接着改成了摁指纹，后来又升级为一套瞳孔扫描装置。据说，该总裁最近又在考虑在办公楼里安装一套摄像监控装置，因为有许多人在旱8点到晚5点之间溜出去办私事。也许，接下来还需要再引入一套脑电波扫描装置，因为似乎有不少人坐在办公桌前却在考虑工作以外的问题……

正如上述这位总裁一样，很多场合，人们一说到管理，考虑的就是如何把人管住，探讨的就是“管人的艺术”。很多书籍也是从“如何把人管住”、“怎样把人管好”这个角度来讨论管理问题的。这实际上是个天大的误解。

说到把人管住，这个世界上或许只有一种机构是以此为目标的，那就是监狱。只有监狱里的狱警才要把人管住。管理者当然不是狱警，管理的目的也绝非把人管住。管理是要协调、带领人们去实现目标，是要最大限度地发挥人们的积极性、主动性和创造性，是要让人们承担起对工作和组织的高度责任。用管理中的一个术语来说，就是要把人激活，或者说，是要实现组织成员的活性化。

P2-5

在过去的十多年中，我一直在中国人民大学商学院“高层管理者培训与发展项目”(The Exeeutive Development Programs，EDP)中担任“管理学”课程的教学工作，同时也为一些企业及相关机构讲授管理课程。我每年要讲授20个左右的“管理学”课堂，每次为期三天。在这些课堂上，我接触了成千上万的来自各行各业、各个层次、各种类型的管理者，深深地为他们对于管理知识的渴求、思考和探索所打动，也从他们中获取了大量的立足于管理实践的真知灼见。由是，便有了这本小书的诞生。

在经济上升时期，在竞争不是那么激烈的时候，人们固然也会承认管理对于一个机构的重要性，但终归还是停留在观念层次上的认识。经济的大势掩盖了许多企业在管理上存在的这样那样的问题，使许多机构有一种虚幻的成功之感。当无须在管理上有太多的作为便能赚得盆满钵满时，让人们重视管理多少有些奢求。

而当经济停滞甚至出现危机时，当竞争白热化时，管理的重要性才能够真正凸显出来，才能使人们有切肤之感。正如股神巴菲特所言：“只有在退潮时，才能发现谁在裸泳。”当前严峻的经济形势使得许多企业陷入危机甚至倒闭，这些企业固然可以将之归咎于宏观环境以及其他各种各样的外在因素，但不可否认的是，其中有相当多的失败者都属于那些“裸泳者”。沧海横流方显出英雄本色。那些管理精良、根底扎实的企业和机构即使在最困难的时刻，也能够临危不乱，甚至还能够转危为机。台塑集团的董事长，被誉为“经营之神”的王永庆曾说过，“卖冰激凌要从冬天开始”。在寒潮吹袭世界经济之际，正是我们狠抓管理、苦练内功的最佳时机。

本书有三个目的，即：使读者掌握一套“行话”——能够用管理的概念和术语来认识和分析管理问题；树立一套观念——用现代管理的观念来指导管理实践；培养一种习惯——自觉运用管理原理来分析问题、解决问题。这三个“一”未必就能让你成为战无不胜的真英雄，但最起码可以帮你遮羞避寒，避免成为无知无畏的“裸泳者”。

本书分为六部分内容，其基本结构可以看做由“时间”和“空间”两个坐标轴构造而成。第Ⅰ部分概略讨论了有关管理和企业管理的一些重要概念。“时间”轴即第Ⅱ部分，通过回顾管理学形成和演变的轨迹，以史为鉴，提炼出了对于今天的管理实践具有指导意义的”八大启示”，即：

标准化是企业管理的基础

管理者要“知”人、“懂”人

管理要用数据来讲话

局部的优化不等于整体的优化

管理要依势而行，随机制宜

管理要有更“广阔”、“远大”的视野和思路

管理要立足于通过持续改进系统来实现卓越绩效

没有不变的成功方程式，最适者才能生存

第Ⅲ-Ⅵ部分即为本书的“空间”构成。这部分以计划、组织、领导和控制这四大管理职能为框架，讨论了组织和管理者在管理工作中必须思考和回答的12个基本问题。这12个问题及其与管理的四大职能的对应关系如下：

本书并不允诺提供解决管理问题的“秘方”或“灵丹妙药”，只是提出一些管理者必须面对和思考的问题。管理只有永远的问题而没有永远的答案，而只有提出正确的问题才谈得上解决问题。本书所提出的12个基本问题既是一个思考管理问题的逻辑框架，又是一个帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表(checklist)。回答了这12个问题未必一定能够保证组织或管理者的成功，但几乎可以肯定的是，不能明确回答这12个问题的组织或管理者，其管理是存在着缺失的。  本书每部分正文之后附有若干复习思考题，这些小题目均为一些重要的知识点和概念，供读者在阅读完每部分内容之后，来检验自己理解和掌握的程度。每部分还附有一个取自现实管理情景的案例，通过运用所学的管理知识和理论来分析这些案例，有助于促进读者实践能力的提高。

每部分最后的“延伸阅读”部分主要介绍了一些常用的管理方法论，如ISO9000、精益管理、标杆管理、六西格玛管理、卓越绩效模式等。要提升组织的管理水平，仅仅靠理念、勇气和愿望是不够的。工欲善其事，必先利其器。这里所介绍的便是一些在实践中被证明卓有成效的管理方法论。

感谢中国人民大学出版社的费小琳女士，她的创意，热情和坚持促成了这本小书的诞生。感谢唐奇、王前，她们默默无闻的工作使这本书得到完善。感谢朱怀奇、刘碧涛、姚珺、原文忠、张志、徐京悦、王磊等为本书提供案例及相关资料。感谢曾经参与我的课堂的众多的EDP学员与我分享他们的智慧、灵感和经验。衷心希望这本小书能够成为帮助广大读者开启管理智慧之门的一把钥匙。

焦叔斌

2008年12月

我是谁？

我要到哪里去？

我的处事原则是什么？

我如何到那里去？

“我”当如何工作？

“我们”当如何工作？

我要把人们带到哪里去？

我如何让人们都知道要到那里去？

我如何能够让人们全力以赴？

我们应当测量什么？

如何测量？

造成偏差的原因是什么？

把管理的四大基本职能——计划、组织、领导、控制——提炼为“管理的12个问题”，也许可以算是一种创新。但关于“我是谁？我要到哪里去？我的处事原则是什么？……”却是一些古老的问题。一个人要认识自己，要知道自己存在的价值，要知道自己为什么活着和怎样活着，几乎每个人都会有意无意地思考这些哲学问题，并且形成自己的认识和惯行。同时，这些古老的问题不断地被哲学家、科学家、艺术家、作家以各种形式提出、思考，回答和表现。

从某种角度说，作为个体的人在日常生活中对这些问题也许可以不必穷追不舍，但是，在企业或机构的经营和管理活动中，如果不认真对待这些问题则必定会面临危机。换句话说，那些著名的企业，一定知道自己为什么存在；一定知道自己的发展目标；一定知道自己什么可以做，什么不可以做；也一定比较清楚自己如何实现目标。就在本书即将开机印刷之际，三鹿集团的四名高管正在接受法律的审判，经营了近50年的三鹿品牌顷刻覆灭。如果三鹿等企业真正把“一天一杯奶，强壮中国人”作为自己的使命，作为企业存在的理由；它们就会重新选择企业的“处事原则”，就会把人的健康与生命看得高于一切。而且事实证明，只有这样，企业才有存在的可能并永续发展。

以问题的形式概括管理的四大基本职能，不仅有助于我们理解四大职能所涉及的核心问题，更在于揭示管理学存在的理由，或者说我们为什么要研究计划、组织、领导、控制。比如：岗位设计是要告诉“我”当如何工作，组织结构的设计是要告诉“我们”当如何工作；任何岗位说明书如果不能够回答特定企业内的”我”当如何工作，岗位设计就失去了意义。学习管理学，要知其然，更要知其所以然。12个问题将引导读者知其所以然。只有知其所以然，才能达到学习管理学的目的。因为管理学不像物理学那样，有普遍适用的真理。“管理无定式”，无法简单复制；只有知其所以然，才能够灵活运用，举一反三。

管理无处不在，无论是企业高管，还是组织中的普通员工，都会面临这12个问题，也都应该思考这12个问题。它们是管理的智慧，更是生活的智慧。或者说，管理智慧来源于生活，经过管理学的升华总结形成了行之有效的方法；如果能够将其应用于生活，也会起到事半功倍的效果。

德鲁克曾经说过：“90%的、我们所称的‘管理’，只是使完成任务变得更加困难。”大道至简，本书力图用这12个看似简单的问题，为读者提供一个学习管理的“抓手”，帮助读者认识、理解和掌握这些关乎企业存亡的大道理，衷心祝愿这本小书为广大读者的“管理之旅”带来乐趣和启迪。

费小琳 唐奇

2009年1月