本书全面介绍了丰田集团从纺织机械制造所到世界第一工厂成功之路的所有管理模式。丰田已是世界制造业的标杆，丰田的学生有GE、福特、克莱斯勒等世界著名企业，他们都成功学习和实践了丰田管理模式，都成为了世界盈利最多的公司。

全书分成九大模块，供企业高管作为模板和工具，逐一领悟、学习参照。

本书以丰田公司管理模式中最有特色的生产方式为基点。进一步把丰田管理模式分为：生产管理模式、产品研发管理模式、产品质量管理模式、经营改进模式、人力资源管理模式、市场营销管理模式、战略规划管理模式、决策管理模式、文化理念管理模式九大模式，全方位剖析丰田独特的管理理念、管理体制，从而力图让广大读者能够从中领略到日本巅峰企业的真实内幕，学习其中宝贵的管理知识。

学习丰田管理模式，最重要的是领略丰田的精神，只有这样，才不仅仅停留在丰田体制、机构的表面，而能够深入核心、理解精髓、为我所用。

前言

第1编 生产管理模式

 1.精益生产，改变世界的机器

 2.减少一成浪费就是增加一倍销售额

 3.JIT“三及时”管理方式

 4.用眼睛看的管理工具

 5.“一个流”无间断生产

 6.生产均衡化

 7.带有人字旁的自动化

 8.标准化作业

 9.“大野圆圈”的故事

 哈佛观点：现代企业生产管理发展新趋势

第2编 产品研发管理模式

 10.从“请消费者注意”到“请注意消费者”

 11.只开发市场需求的产品

 12.应用高科技进行产品开发

 13.围绕环保、安全、舒适三轴心

 14.赢得年轻人的欢心

 哈佛观点：为客户而研发

第3编 产品质量管理模式

 15.优质产品不是检查出来的

 16.视觉管理让问题无法逃脱

 17.从“人性自动化”到“发生问题之前暂停”

 18.实际控制流程的品质管理

 哈佛观点：“木桶效应”与质量管理

第4编 经营改进模式

 19.丰田的发动机

 20.让“改善”成为习惯

 21.没唷问题就是问题

 22.减少浪费、降低成本

 23.组织机构的改进

 24.人有我优、人优我新

 25.科学机制保证“持续改进”

 哈佛观点：美国杜邦公司成功改革方略

第5编 人力资源管理模式

 26.只招合适的，不要最优秀的

 27.具有东方特色的人事管理制度

 28.“能力主义”和“成果主义”

 29.为员工考虑一辈子的事

 30.员工是企业的“轮子”

 31.全球人事管理制度

 32.提拔掌握丰田哲学的管理者

 哈佛观点：激励员工的七种方法

第6编 市场营销管理模式

 33.丰田销售网络

 34.责任区制度

 35.丰田定价策略

 36.不仅出汽车，也出人才

 37.永远没有淡季

 38.D2C数字营销考核标准

 39.进军美国市场

 40.胜利攻下欧洲“战场”

 哈佛观念：耐克的个性化营销

第7编 战略规划管理模式

 41.“一双隐形的翅膀”

 42.车到山前必有路，唷路必唷丰田车

 43.与供应商一起成长

 44.中国战略三步曲

 45.对中国市场的策略转变

 哈佛观点：企业的战备生存之路

第8编 决策管理模式

 46.“雷克萨斯”和“凯美瑞”

 47.市场是创造出来的

 48.做“优秀企业市民”

 49.围绕汽车制造，开展多种经营

 50.参加世界一级方程式汽车赛

 哈佛观点：现代企业决策必须科学化

第9编 文化理念管理模式

 51.丰田全球统一工作理念

 52.丰田文化的四大特点

 53.从细微之处见精神

 54.“顾客第一”

 55.使命比赚钱更重要

 56.受日本传统家族观念影响

 哈佛观点：麦格雷戈的人性管理

参考文献

麻省理工的彼得·圣吉认为，“自幼我们就被教导把问题加以分解，这虽然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中却付出了巨大的代价——全然失掉对整体的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。这正是缺乏系统性思考的表现。企业和人一样，长此以往就会走入一个怪圈。”

丰田精益生产方式已被看作是一种去除浪费、降低成本、提高效率的精神，它之所以能够获得如此大的成就，就因为能以企业的系统性思考为理论基础。丰田公司当初正是自觉不自觉的贯彻了圣吉的思想，才创出了成功的丰田(精益)生产方式。

第二次世界大战以后，日本经济遭受重创，丰田汽车公司也未能幸免。可这个时候，美国汽车工业却走向了发展的顶峰，日本汽车制造业根本无法与其在同一生产模式下竞争。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。不仅如此，日本企业还面临需求不足与技术落后的双重制约，加上战后日本国内的资金短缺，不可能拿出很多资金来支持国内的汽车企业。

当时还是董事的丰田英二(1967～1984年丰田汽车公司社长)和大野耐一(1975～1978年丰田汽车公司副社长)考察了福特汽车公司轿车厂。这时的福特公司日产轿车7000辆，比丰田一年的产量还多。但丰田并没有因此就简单地照搬福特的生产模式，他们认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。因为，丰田领导层认为，日本有自己特殊的国情，比如社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神等。最终，他们建立了一整套全新的生产管理体制，即精益生产方式。这一生产方式，在日本独特的文化氛围中很快发展起来，逐渐显示了它的先进性。

那么什么是精益生产呢?北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下了以下定义：

“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”

精益生产的出现为日本汽车工业赶超欧美汽车业创造了可能性。在精益生产刚诞生的20世纪50年代到70年代，丰田公司就取得了显著的成就。但由于这一时期整个欧美及日本的经济都呈现高速增长的状态，市场对汽车的需求源源不断，汽车的制造即使采用美国式的大批量生产方式也能取得相当好的效果，丰田精益生产方式的优越性并没有凸显出来。

这种情况到了1973年有了根本性的改变。1973年的石油危机，将整个西方经济拖人了漫长的黑夜，却为日本汽车工业提供了极大的发展机遇。在市场环境急剧变化的情况下，美国式大批量生产方式的弱点日趋突出，与此同时，丰田公司精益生产方式为日本汽车工业发挥了神效，使得丰田迅速赶超欧美汽车制造企业，丰田精益生产开始真正为世界瞩目。那么精益生产到底是一种什么样的生产管理模式呢?为什么它能具有如此大的威力?我们可以从以下一些方面对它进行比较分析：

1.从工厂组织看

在美国式大批量生产企业，流水线工人重复地执行一个简单作业，领班的工作是保证组装线工人按照规定工作，而自己不参与组装线。这些规定和要求由工艺师规定，而改进工艺的办法也由他们来负责提出。而其他的如维修工、清洁工、检验工没有任何权力，他们即使发现了问题，也必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。在这种生产流程中，还有一种用来顶替那些临时缺勤工人的“万能工”。在这种工厂里，为了保证批量产量，组装流水线一般不允许停下来，让有问题的产品继续存在于流水线，直到最后一道工序。  丰田认为，大批量生产方式造成企业两方面的浪费：一是人员浪费。因为，组装线以外的专职人员都是不创造价值的人员，他们的存在是人力的浪费。二是原料与劳动力的浪费。在大批量生产中，为保证组装线不停下来而让有错误的产品存在于流水线，将导致错误不断倍增，原材料大量浪费。并且，由于前面工序的错误导致的大量拆卸返修工作造成了严重的劳动力浪费。

根据这种情况，丰田首先把工人分组，组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。不仅如此，丰田还把清理工作现场、工具的小修和质量检查等任务也都交给小组。这种生产模式还要求小组定期集体讨论，对改进工艺流程提出建议。

接着，丰田在每个工位都设置拉线，要求每个工人，只要发现厂自己解决不了的问题，就必须马上让整个组装线停下来，然后整个小组的所有成员都过来一起解决此问题。

这种措施要求与激励每个员工发现问题并解决问题。丰田为了进一步消除问题，还制定了一套解决问题的制度，叫做“五个为什么”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因，要层层深入地找问题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改进问题的措施，使这种问题不至于再发生。这比大批量生产中，单纯、机械地修复更有明显的效果。

与人们预料的情况不同，这种生产方式并不会导致流水线经常中断。相反，随着新流水线制度的深入进展，返修工作量却不断减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。而大批量生产却达不到这样的效果。因为，不管专职质检人员如何努力，也很难找出像汽车这样复杂产品(10000多个零件)的所有问题。P2-5

日本丰田汽车公司成立于1937年，由原“丰田自动织机制作所”发展而来。在短短不到一百年时间里，2003年，其销售量已超过美国福特汽车，在全球汽车销售排行榜上紧随美国通用汽车之后位列第二，而其纯利润世界第一。

是什么成就了丰田这一切辉煌?是精益生产方式?是几乎成为“优质”代名词的丰田品牌?有人说丰田的经理们是世界上最轻松的，因为丰田产品凭借品牌本身就可以销售出去。真的是这样吗?世界每时每刻都在变，田丰的管理方式也必须变，田丰的精益生产方式也必须不断改进。因此，如果说丰田的们是最轻松的，那是大错特错了。4-田唯一不变的是根深蒂固的企业文化。

看过丰田历史的人就知道，丰田公司的领导人几乎个个都是“不安分”的人，他们永不停歇地寻找着突破。这类人中包括进入丰田大家但并不属于丰田家庭的成员。

丰田公司的鼻祖，丰田佐吉先生就是一个极度“不安分”的。他不仅是一名商人，更是一个发明家。他在1896年发明的“自动式汽动织机”，堪称是划时代的发明，因此，被称为机械的发明人，和特大工业企业的奠基人；他的儿子，丰田汽车公司的创始人，丰田喜一郎先生出国考察认准汽车是人们将来生活中非常重要的一部分，于是开始了他的汽车事业，终于成为了日本国产车之父；紧随其后的丰田英二参观了福特公司，回国马上开展了技术革新和组织机构的革新，使丰田的效率大大提高；之后，加入了丰田大家庭的大野耐一提出“把超市开进车间”的理论；而在世纪之交接手丰田第一把交椅的奥田硕，则以庞大的规模，把丰田汽车推进了世界市场……

丰田人永不停歇，不断寻找的精神让丰田产生了特有的管理模式与企业文化。其实，一代代丰田人永不止步地寻觅与探索的历程就是丰田最宝贵的文化。它激励着所以丰田人在汽车之路奋勇向前。

丰田管理模式是丰田文化孕育出来的产物，在丰田管理模式的每个角落，我们都可以看到丰田文化的影子；丰田管理模式又以系统制度的方式保护丰田文化的传承与传播，并在一代代的丰田人身上创造更新的丰田文化。

丰田管理模式中最核心的部分是丰田生产方式。丰田生产方式又可以称为精益生产方式，它以高效率、高品质、高利润的流程化生产为标志，表现了丰田管理模式最有价值与生命力的内容。丰田精益生产方式以现场现物的观念为基础、以消除浪费为核心、以改进流程为手段、以提高效率为目的，创造了世界汽车制造业排行第一的利润，已经成为了世界制造业的标杆。

如今，每天都有许多世界著名的企业家和管理界人士去日本参观考察丰田管理模式，他们无不为丰田精益生产所折服。丰田精益生产的精细程度、高效程度是世界其他地方的企业所无法比拟的。在丰田厂房內的每一个角落、每一个细微处，都能见到丰田人在那里所施展的智慧、所付出的汗水。来自世界各地的企业家学者们，他们把在丰田看到的一切带回本国，让丰田管理模式在全世界传播开来。

本书以丰田公司管理模式中最有特色的生产方式为基点。进一步把丰田管理模式分为：生产管理模式、产品研发管理模式、产品质量管理模式、经营改进模式、人力资源管理模式、市场营销管理模式、战略规划管理模式、决策管理模式、文化理念管理模式九大模式，全方位剖析丰田独特的管理理念、管理体制，从而力图让广大读者能够从中领略到日本巅峰企业的真实内幕，学习其中宝贵的管理知识。

学习丰田管理模式，最重要的是领略丰田的精神，只有这样，才不仅仅停留在丰田体制、机构的表面，而能够深入核心、理解精髓、为我所用。

索尼是我的左脸，丰田是我的右脸。

——日本首相 中曾根康弘

丰田可以在生产组织管理方面将精益方式贯彻到底，就源自这种持续性。

——世界著名丰田模式专家 杰弗瑞·莱克

全日本都在研究、学习和推广工业工程这个有利于赚钱的东西。因而丰田生产方式就是丰田式的工业工程。

——大野耐一

制造市场最需要的汽车——把丰田技术的全部精华展现给世界。

——丰田公司总载 张富士夫

最近这二十年，把世界管理提升到一个新的境界的只有两个企业，一个是丰田，一个是GE，而GE是丰田的学生。

——管理大师 梅朝荣