现在，很多管理者都在通过各种各样的渠道学习和摄取新的管理思想、管理模式、管理方法、管理手段。许多时候我们也有不同程度的惊喜，觉得某种东西有用，只要我们做到这一点，组织就能如何如何。可是真到了管理实践中，往往与预想的大不相同，还是不断地重复着同样的困境，遇到类似的问题。

这到底是怎么回事？难道我们所摄取的这些新思想、新模式、新方法不好吗？为什么每每学习之初会十分激动，可到了执行时却总觉得落不到实处呢？又该如何才能让思想真正产生实效呢？

由耿启亮编著的《执行力落地》告诉我们：其实，问题的关键并不在思想和方法上，而在这个习惯性思维上。用思想让思想落地，这本身就是一个悖论。只有执行力落地，问题才能迎刃而解。于是，本书集中阐述了落地式咨询的核心原理。

狗和狼都有消化系统，然而，狗很少将骨头吞下去，狼却不仅能吃骨头，甚至连毛发都能消化掉；因此，恶劣的环境中，狗离开人的庇护很难存活，而狼却能傲然挺立。这，就是生命力。

每个企业都有制度，甚至看上去大同小异。然而，一般企业制度可能只是本厚厚的书或文档，而狼性企业却能真正规范全体成员的行为；所以，狼性企业生机盎然，一般企业昏昏碌碌。这，就是企业生命力。

企业生命力强调的并不是在管理上要“五脏俱全”，而是强调管理的落地程度，强调一个非常必要的现实话题——执行力落地！

执行力落地是一件很有必要的事。而耿启亮编著的这本《执行力落地》也是一本很有嚼头的书。

第一章 执行力三角／1

 第一节 信息能让人听话／2

1.是共识也做不到／2

2.意识判断可信吗？／3

3.问题出在哪儿？／5

4.心往一处想／10

 第二节 章末选读／12

1.不要“只要……就……”／12

2.现实中的试图式思维／15

3.管理的两个维度／16

4.如何认识信息手段／18

落地策略一 从自觉到自发

第二章 制度落地／23

 第一节 疏导而不是堵截／24

1.根系的价值／24

2.推行现状／26

3.自觉地遵守／29

4.治水原理／31

5.自发地遵守／34

 第二节 用人性完善制度／39

1.不能违背人性／39

2.大师的故事／40

3.制度的完善／43

4.流程再造的困惑／44

5.蚁穴原理／46

 第三节 章末选读／51

1.先完善制度，还是先实践／51

2.什么是意识门槛／53

3.意识门槛是如何产生的／55

4.如何解决意识门槛问题／57

第三章 体系落地／59

 第一节 时间管理体系／60

1.艾维的故事／60

2.背后的原理／63

3.真正的困难／64

4.实时性问题／66

5.时间透明度／69

 第二节 沟通授权体系／70

1.闭眼与封口／70

2.“我以为”心理／73

3.应对人性问题／75

4.共享是关键／77

5.立体式沟通／79

 第三节 知识管理体系／83

1.经验型知识／83

2.过程型知识／90

3.直击效率／93

4.知识管理／95

5.现实推行／96

 第四节 章末选读／98

1.为什么体系推行如此之难／98

2.人性为什么会变成问题／100

3.什么是组织级执行力／101

落地策略二 引导对方认同

第四章 沟通落地／109

 第一节 与员工的分歧／110

1.沟通究竟是为啥／110

2.讲道理只是画圈圈／112

3.信息比观点更重要／114

 第二节 引导员工成长／118

1.教导不如引导／118

2.培养员工的自信／121

3.调整员工的心态／122

 第三节 本源信息的价值／124

1.“我是灯塔”／124

2.把控谈判局势／127

3.火柴头效应／129

 第四节 章末选读／133

1.真正的换位思考／133

2.真的“只可意会”吗？／136

3.销售的三层次／139

落地策略三 心往一处想

第五章 文化落地／149

 第一节 真实文化／150

1.口号价值／150

2.表彰大会／151

3.磁石原理／153

 第二节 意识认知／155

1.制度：被动的感应／155

2.环境：被动的心理／157

3.激励：主动的意识／159

 第三节 实践落地／162

1.家文化／162

2.营造环境／164

3.持久激励／166

 第四节 章末选读／168

1.一个还是多个文化？／168

2.是不是要控制思想？／169

3.如何解决面子问题？／173

附录／175

附录1 企业养生与管理落地／175

附录2 什么是落地式咨询／182

附录3 请接上杨过“那只手”／185

附录4 如何用好OA软件／193

后记 浅谈“无为而治”／197

1.不要“只要……就……”

在《三国演义》中的赤壁之战里有一句成语：万事俱备，只欠东风。

在这个故事里，本来主角只有两个——周瑜和曹操，诸葛亮只应该算个配角，但就因为“万事俱备，只欠东风”这么一句话，把诸葛亮在故事中的地位提升了不少。

周瑜整个战争的规划可谓精妙，而且赤壁之战也确实成了经典之战。现在我们想个问题，如果没有东风，结果会怎样？周瑜又会被怎么评价呢？

火攻本身是个非常好的策略，但是如何才能真正落地？当所有的准备都做好的时候，东风成了落地的障碍。在周瑜定下火攻的时候，他想过落地吗？一定想过，而且想了很多：“只要有东风，我们就能够采用火攻，一举打败曹操……”但到了关键时刻，没有东风，周瑜差点气得病死。

其实，管理能否落地的关键不在这个“只要”情况发生之后，而在于如何发生这个简单的“只要”。

我们在实践中遇到的种种“东风”问题，实际上产生的根源不在“只要”之后，而在于没有这个“只要”。

举个很简单的例子。只要我们员工都能做到当天的事情当天完成，做到“日清日毕”，我们整体的执行力一定会提升好多倍，我们就能彻底杜绝任务延期的现象。

有道理吧？确实，只要我们能做到“日清日毕”，又怎么会出现任务不能按期完成的事情呢？换个角度来想想，我们自己做到当天的事情当天完成难度大吗？确实是可以实现的。但如何让我们组织中所有的人，哪怕就是大多数人做到“日清日毕”呢？如何做到这个“只要”呢？

对于管理者而言，当策划出一套好的方案时，我们心里一般会更多地把注意力偏向于方案成功后的成效，很少能真正关注细节，尤其是看上去很容易实现的细节。往往容易产生“只要……就……”心理，而这种心理恰恰是管理不能落地的原因之一。

在落地式咨询的过程中，我们经常遇到管理者的这种“只要……就……”心理，比如：

◇销售业绩越来越差，于是我们想：“得招一些销售高手过来，只要招到了高手，业绩就不会有问题。”可是，到了年末总结的时候，面对惨淡的业绩，我们只好叹气：“哎，我们最大的问题就是人啊，高手始终没到位，不是招不到，就是留不住。”

◇人力资源的困惑也是这样。好不容易来个像样的人力经理，于是我们抱着深切希望地对她说：“现在，我们最大的问题是找不到质量高的简历，只要你能解决简历的质量和数量问题，问题就解决了。”新来的人力经理诧异地皱皱眉头，没过一个星期就主动离职了。

◇当销售和人力都出现问题的时候，我们又沉思，并发现，问题的根源在于公司的品牌，如果品牌更响亮一些，现有的销售也能大幅提升业绩，而且主动投递简历的人将会更多。于是，我们郑重地说：“只要公司品牌上去了，销售和人力的问题就自然解决了。”

◇可是主抓品牌的负责人也困惑了，销售跟不上，客户量不够，地面市场没有活动，只能靠网络营销和品牌推广了，于是“只要公司能有足够的资金投人，品牌就不会有问题”。

◇于是财务也困惑了，业绩上不去，现有的资金发工资都难，于是“只要公司能找到风投，或者是将人员裁减一半，资金问题就解决了”。

◇于是，去年如此，今年如此，明年依然如此。

不要“只要……就……”，如此什么问题都解决不了，管理不可能落地，执行力只能是空谈。要落地，换一种思维——“只有……才……”，只有如此思维，才能真正落地。

◇销售业绩上不去，怎么办呢？“最直接的办法是招更多的销售高手”。可现在我们的绩效体系如此混乱，高手怎么肯来？于是“只有先解决绩效体系的问题，才有可能真正解决这个问题”。

◇人力也在思考这个问题。公司的销售人才也不能全是高手，必须有合理的人才梯度，只有这样才能真正保证公司销售体系的人才持续性问题。看来，我们必须在绩效体系建设的同时，开始着手完成人才通道及培养体系的建设问题，因为只有这个体系健全了，可持续性的人才梯队才可能形成，公司的人才问题才有可能真正解决。

◇市场也在想，品牌要上去，可是目前公司还不可能有大的品牌投入，而各地的区域市场意识还不足，怎么办？得想办法加强与区域的沟通，只有提升了区域的市场意识，各地的活动办起来了，才有可能形成燎原之势。但这又得有个前提，只有我们的网络营销起来了，才有可能帮助公司发展更多的代理，更多更快地覆盖区域市场。那么有限的资金得先放到网络营销上，同时主动推送给区域，并加强与销售体系的沟通，逐步推进市场活动。

◇如此，企业的种种问题才有可能逐步得到解决。

所以，“只要……就……”是执行力落地的最大心理误区，而“只有……才……”则是执行力落地的基本思维。

P12-15

落地需要信息管理

1.中国员工不听话？

落地式咨询的核心就是让企业管理落地，让执行力不再只是概念，而是实实在在地落地。现实管理中，大多数企业执行力未能落地，究其原因，许多人达成一个共识，认为“中国员工太不听话”，最有力的证据是一个中日员工擦桌子的对比案例：

【故事案例】0—1

如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他可能第一天擦六次，第二天擦六次，但到了第三天、第四天、第五天，可能就会擦五次、四次、三次……最后不了了之。

提到这一点，许多国内经理人头疼不已，甚至连许多日资企业管理者也深有感触：“同样的管理模式，在日本执行得非常棒，怎么到中国就变了样？！”

而分析这个问题，许多人都认为这是中华文化造成的，“你看看，中国人从小就不听话”。

这就让我很自然地想起一件小事。

【故事案例】0—2

曾经见过三个大人带一个三岁左右的小孩在路边走，当时，那个小孩非要往马路中间走，去看汽车，大人不让，他便哭起来了。

妈妈轻轻抱住孩子，往路边走。孩子越哭越厉害，手脚乱动，从妈妈怀里往外挣扎。妈妈没有办法，只好拉着孩子站在路边，有些生气。

奶奶跑了过来，一边给孩子擦眼泪，一边哄：“乖，乖，别哭啊。再哭就不是好孩子啦。我的孙子最乖啦。”孩子依然哭个不停。

这时，爸爸走过来，抱起小孩，往外走了两步，来到一棵小树边，指着一片树叶，问他：“儿子，这是什么？”小孩立刻停止了哭声，顺着爸爸手指的方向，满脸泪痕地望着树叶，认真看了起来。爸爸轻轻摇了摇树叶，发出“沙沙”的响声，小孩破涕为笑了。

同样是小孩不听话，奶奶、妈妈的方式没有起作用，而爸爸的方式却很奏效。这对我们的管理是非常有借鉴意义的。

人的问题确实是执行力落地的关键，但是，执行不到位却不能简单地归咎于“中国员工不听话”，其关键还在我们自身的管理上。

2.管理的三个层次

实际上，案例中的三个大人分别体现出了管理的三个层次：妈妈用的是行为层次的管理(简称“行为管理”)，奶奶是意识层次的管理(简称“意识管理”)，而爸爸用的是信息层次的管理(简称“信息管理”)。

解决员工不听话的问题，按奶奶、妈妈那样的方式是很难办到的，而事实上绝大多数的管理者都是采用那些方式在管理。真正的解决之道其实不难——像爸爸一样采用信息管理，这也是执行力落地所必需的。

这里的原因在于：意识决定行为，信息决定意识。

“意识决定行为”是众多管理者深有体会的。

当一个员工情绪激昂、心情愉悦的时候，不用我们督促，他的执行力也会很高，行为积极主动；反之，当他的情绪不高、心情郁闷的时候，即使他嘴里对我们说“一定好好干”，但其行动一定是不理想的，执行力也不可能有多强。

员工的行为受其自身意识，而非管理者的意志决定。这也正是我们感到“员工不听话”的原因所在。案例0—2中的小孩之所以不听妈妈和奶奶的话，原因也在这里。小孩去哪儿并不是由妈妈的行为或奶奶的意识决定的，而是由他自己当时的意识决定的。如果我们没有改变小孩的意识，他的行为取向就不会变，所以，在妈妈的行为管理和奶奶的意识管理下，他倔强如故。  “信息决定意识”可能是大多数管理者没有注意到或者重视不够的，但却非常重要，也是十分有用的。对这一认知的探讨及其现实应用正是本书的核心内容。

案例0—2中，爸爸摇动的树叶就是一个信息，正是这个信息引导并改变了小孩当时的意识，如此才让他变得很“听话”。企业管理中，就更是这样。许多管理问题的症结都不完全在行为管理层次和意识管理层次，而在于信息管理层次；同时，也只有采用信息管理的手段才能真正解决这些问题。这一点在现实的管理推行及执行力落地上表现极为突出。比如，要求员工不乱扔烟头，我们在墙上贴多少告示都不管用，但如果我们在合适的地方放上几个精致的烟灰缸，问题可能就解决了。这就是信息管理对执行力落地的价值。所以，执行力落地需要信息管理。

3.不要试图用思想让思想落地

现在，很多管理者都在通过各种各样的渠道学习和摄取新的管理思想、管理模式、管理方法、管理手段。许多时候我们也有不同程度的惊喜，觉得某种东西有用，只要我们做到这一点，组织就能如何如何。可是真到了管理实践中，往往与预想的大不相同，还是不断地重复着同样的困境，遇到类似的问题：

◇制度似乎就是某个柜子中一本厚厚的书，组织成员很少能够记住与自己相关的条款，又如何能真正规范成员的行为呢？

◇都知道流程需要理顺，可是，流程再造为何如此之难，再造后的流程要真正达到预期的效果又为什么难上加难呢？

◇各个部门为什么总有大大小小的矛盾，为什么子公司、各个部门总是很难真正站到集团整体利益上去全面地考虑问题呢？

◇我们管理者是不是总是很忙，虽然提倡要时间管理，可是终究还是陷入无穷无尽的琐事中呢？我们是不是总是感慨该做的、重要的事情怎么还是没做呢？而内部，对员工们讲述了多少遍时间管理原理，这么简单的道理，为什么大家始终执行不了呢？

◇说是全局掌控，怎么还是不能真正掌控整体的运营状况呢？更不敢说掌控整体成员的心理变化了。

◇授权之后，我们是不是经常感到莫名的不安呢？到底怎样才能让组织成员都能在执行中做正确的事情呢？

◇又该如何让组织成员都正确地做事呢？

◇人员流动性为什么如此之高？为什么总觉得关键性人才不够？更可怕的是，为什么高薪挖过来的人才总是没有预期的好呢？

◇当猛然有人问我们，企业文化是什么的时候，除了“口号”我们还会想起什么？而企业文化建设是不是就是组织羽毛球比赛那样简单呢？我们现实的企业文化究竟是什么？我们又怎么才能真正将现实的企业文化变成我们期望的企业文化呢？

我们不断地重复思索这些问题，不断地寻求新的思想、新的模式、新的方法。可是困惑依旧。

难道我们所摄取的这些新思想、新模式、新方法不好吗？为什么每每学习之初会十分激动，可到了执行时却总觉得落不到实处呢？又该如何才能让思想真正产生实效呢？

事实上，我们已经走进一个误区：试图用思想让思想落地。

当我们在现实中感到管理思想推行困难时，习惯性思维就是去寻求新的思想、新的模式、新的方法，试图用这些意识层次上的管理手段来解决以往的意识层次问题，说得直接一点就是：试图用新思想让旧思想落地，试图用新方法让旧方法落地。可是，始终找不到真正能够落地的思想和方法。

其实，问题的关键并不在思想和方法上，而在这个习惯性思维上。从逻辑上就很容易看出来，我们怎么可能用思想让思想落地呢！这本身就是一个悖论。

认识到这一误区，正是“信息决定意识”的应用之一。意识不可能真正改变意识，真正能改变意识的是信息，而思想和方法都属于意识层次，所以，我们不能用思想来解决思想的落地问题。

要想让管理思想真正落地，首要的就是要跳出思想意识的范畴，用意识层次以外的管理手段来实现意识管理的落地，这种有效手段正是信息管理手段，这也正是执行力落地的核心内容。

“信息决定意识”这个认知的应用范围很广，涉及管理的方方面面。不仅包括制度、授权、知识管理、时间管理、掌控、决策、企业文化等运营管理，还包括面向客户的市场、销售，甚至人们的日常生活。对于企业管理者而言，有些是需要我们引导员工们去领悟的，比如销售及内部沟通协作；有些是需要我们自己去领悟的，比如制度、授权等。不论这个话题在各个层次、各个领域的应用有何不同，其实质都是两点：从信息层次上分析问题；用信息管理手段解决问题——这正是落地式咨询的核心思维。

为了表述的方便，本书将由浅入深地逐一展开这些话题。希望本书就执行力落地的探讨能给读者朋友们带来些实质性的帮助。谢谢。

耿启亮

2011年6月