著名经济学家，吴敬琏、张维迎强力推荐！

这本书从广发杭州分行近十年的发展历程入手，用故事化的叙述手法展现了它在不同时期的发展状况，同时，加入了对每个时期的宏观经济和银行业的发展状况的描述，能让读者更全面地了解各个决策的整个过程。在告诉读者如何“凿洞”的同时，更让人体会到为什么“凿洞”和怎样“凿洞”。

一群从未干过银行的“门外汉”，一家不到十年历史的小字辈银行，在金融业中无疑属于“弱势群体”，但是“弱势”的他们也因此疯狂。广东发展银行杭州分行，他们在十年的历史中创造了一个又一个奇迹：

在金融业极其发达的浙江省，这家省级分行的总资产利润率排名第一；

创造了中国银行史上几乎闻所未闻的极低的不良贷款率；

在案件频发的国内银行业，他们的道德风险损失却是0；

十年前以“门外汉”居多的团队，如今却赢得了同行最广泛的认可，业内感叹：“工行的网点，招商的科技，广发的人”。

这是中国金融版的“非常6+1”，他们所开创的“杭州广发模式”，已经成功嫁接到三家银行，家家都取得了成功。不仅如此，书中所展示的管理方法，对于解决诸多中国企业所存在的问题，都具有很强的操作性。

“金融之道，常常在金融之外。”杭州广发银行在寻找中国特色的企业管理之道上已经做出了非常积极有效的探索，相信任何一个行业、任何一家企业都可以从中得到启示。

张维迎序

可以不读的序篇 弱势也疯狂

让我们看一组数字／权威人士，我证明你的说

法／怪事连连，信不信由你／一个疯狂的“弱

势群体”／奇就奇在，弱军营垒有强兵

第一篇 穿越迷雾(1997～1998)

第一章 寻找广发

光杆司令寻找战略切入点／手中无剑，心中有

剑／没有章法的招兵买马／“鸟合之众”心思

各异／试图将心换心／广发理念的诞生／老口

第二章 不克隆一家银行

为什么非要画瓢不可?／江山轮流坐：值班行

长制／谁都可以是经理：全员经理制／付出的

必有回报：贡献积分制／最少人员原则：财务

报账制／每四个季度等于一年：滚动发展计划

第三章 在危机中摸索

痛苦，也得选择／在雪上加霜的时候，自绝后

路／伞兵降落到二线战场／打造名片，让你知

道我是谁／广发走进千家万户，千家万户走进

广发／“十字路口”战术

第四章 拉开一条门缝

资金的富矿在哪里／种芝麻，抱西瓜／全国首

创可置换动产质押业务

第二篇 分水岭(1999～2000年)

第五章 打造自己的金饭碗

加薪，加薪／拎钱箱的省长女儿／一把手和

“技术官员”／配角也精彩

第六章 给银行一个定位

中国第一家有明确市场定位的银行／一票通天

下／中小企业成长贷款计划／532信贷计划／打

遣专业经营支行

第七章 银行经营的是信用

开创“信用链接”先河／应收账款质押授信之

“杭州广发模式”／物流银行／信用链接下的发

散营销／以银行信用打造商业诚信／我们的方

案，就是没有方案

第八章 驱赶阴影

管理上的分水岭／骗你的可能是你最好的朋

友／首笔谈话制／把客户变成“自己人”／走

出阴影／一念之差，斩立决／宁可损失业务，

不可制度让步／构筑一道坚不可摧的防火墙

第三篇 第一梯队(2001～2002年)

第九章 三新活动

新世纪，新广发，新起点／雅戈尔战役／北仑

战役／打一场“全民战争”／全方位盈利

第十章 有效的激励

条条大路通罗马／赚明天的钱／支行是尖刀班，

任务是双百分／“指标的激励”和“激励的指

标”／挑动群众赛群众

第十一章 职业化教育

为张慧珍喝彩／把信送给加西亚／职业生涯规

划／不可或缺的人／工行的网点，招商的科技，

广发的人

第十二章 换位与错位

分行的科技部究竟有多大作为／在超越自我的

前提下超越世界／寻找新的富矿／迈入个人金

融业务新时代

第四篇 推倒重来(2003～2004年)

第十三章 二次创业

打破成就感／从“灰姑娘”到“四部大臣”／为

什么不能因人设岗?／宽容些，再宽容一些／全

国首创企业财务顾问业务／细节的细节／打造

浙江金融第一品牌

第十四章 成为卓越的领导者

责任集团和利益集团／像老板一样思考／“小

门”建设／一线永远是对的／杭州广发的“两

会”／建树“功勋”和挑战权威／ 用“非权

力影响力”提升领导力

第十五章 把鞋卖到非洲去

一个只会花钱不会赚钱的老总／“薪加薪”引

爆杭城／金海腾的“公车定律”／108个金融理

财师

第十六章 管理输出

佛山广发的蜕变／中山广发脱困之路／杭州广发

“常熟升级版”／谁愿意克隆，一律提供母本

第五篇  激流勇进(2005～2006年)

第十七章 英雄本色

从辉煌到窒息／愚公移山／天下者我的天下，

广发者我的广发／亮剑行动／看我如何潇洒

第十八章 理财银行

转型新模式：理财银行／富矿中的宝藏——原

生态客户／增值服务的突破／开辟第二理财市

场／10亿利润哪里来

第十九章 服务的真谛

永远不要让客户来理解我们／阳光行动／我要

去香港／让“优质服务”成为底线／做一家富

有责任心的银行／对客户永远保留批评权  -

第二十章 专业广发

丑陋的广发人／专业化六大品格／杜婷现象／批

评的文化／行魂：诚信+认真

后记 空杯

付出的必有回报：贡献积分制

“金饭碗，铜饭碗，铁饭碗”。这是多少年来人们对银行、邮电和铁路这三个行业的价值定位。这三只最硬邦邦的“饭碗”之所以有价值，因为它们是中国近代化直接衍生的产业，也是最早全面引入严谨的西方管理体系的行业。戴着金丝边眼镜、长得白白净净、时不时蹦出几句洋话的银行职员形象，在传统的文艺作品中仿佛已经定格。这种社会印象多少说明了人们对于银行的某种认识——那是一个“以学问管理经营”的地方。

当挂着驳壳枪的解放军胜利接管旧式银行后，这一管理体系与资本主义一起被扔进了太平洋，接下来的银行只是计划经济的现金库。所以当金融改革后的商业银行重新祭起效益和利润的时候，人们才想到，原来银行最重要的事情还是汇拢货币。一时多少有些慌了手脚的各地银行家们终于把钱放到了工作中心，开始围着钱转圈圈。想进银行吗?只要你有数千万元的存款资源。多少“有财无才者”待价而沽，又有多少“有才无财者”被银行的高槛拒之门外。

吸纳存款，几乎成了所有商业银行的头等大事。上至行长、部门负责人，下至内勤人员、临柜员工，都会摊到一定的任务。“强行摊派，或许可以解决短期的生存问题，却无法从根本上解决银行的长期发展。”这是金海腾与副行长们的一致共识。

银行设置的各个岗位，有它内在的运作原理和运作逻辑，每个岗位的员工胜任自己的分内事，是银行正常运转的前提。寸有所长，尺有所短。金海腾的管理思想则是，让员工发挥自己的所长，不苛求员工专长之外的能力。他相信一个银行充分正常运行后的力量，他不要强行摊派后形成的畸型吸储能力，虽然存款是银行的业务，但银行不仅仅是存款。现代银行的运行魅力，是它强大的经济服务与催化作用，而不仅仅是存贷的利息差。

用什么方法来启动这一“充分正常运行”的状态呢?

真正管用的方法，原理一定是最简单的。

在黑土地上当过生产队长的金海腾忽然想到了“工分制”。对呀，当年不正是用这一方法，来解决农民一年中各种各样劳动的报酬计量吗?它的基本原理，就是把劳动量化为工分，再通过工分的累加来计算报酬。“这难道对我们不能有所启发吗?银行的各类工种、各种劳动，也都是一种贡献，如果把它量化为分数，不就可以累积叠加了吗?”

生产队式的集体劳动被扬弃了，但是把劳动量化的方法却依旧不失它的科学性。

同样道理，如果将存款、国际结算、信用卡、中间业务、票据业务、业务技能、合理化建议等，所有可以为行里创造业绩或对业务开展提供帮助的工作，都量化为具体的评分指标，只要你在任何一个领域里有特长并做出成绩，你就能得到相应的贡献积分。

“贡献积分制”的思路就这样形成了。

这个制度一方面把能力与业绩明确地挂了钩，所有的成绩都可以被量化，分配的透明公开就有了前提。另一方面，它又引导员工将能力转化为贡献。从理论上说，几乎所有银行的工薪依据的都是岗位时间，“做一天和尚敲一天钟”就是个好和尚。杭州广发的员工工薪，却从岗位时间转向了业绩贡献。

积分不仅与薪酬、奖金相关，还与福利待遇相关。获得了激励的员工，当他们的自身潜力不断被自我挖掘时，就出现了员工想方设法开拓各种业务的局面。当所有员工的自我价值实现的时候，杭州广发代表的，就是这个价值的总和。

在杭州广发，你不难发现这样的情况：同样是临柜员工，一样的职级，但收入差异巨大，这就是“贡献积分制”在起作用。这种“差异”其实体现了真正的公平、公正、公开。积分制的魅力就在于，当员工的积分到达一定量的时候，他的薪酬完全有可能超过他的行长，而且他拿得心安理得。

“在这样的机制下，还有谁不想憋足了劲儿好好干它一场呢?”

机制总是随着市场的变化而变化的。此后的几年，他们在全国银行系统中又首创了“期薪制”，推出了独特的“年薪制”，将员工薪酬体系构建得更加有效。

最少人员原则：财务报账制

1998年1月8日，杭州广发建立了第一家同城支行——清泰支行。同城支行的建立，对于杭州广发来说，又遇到了一个机制设计的问题。

正如我们在前面提到的，杭州广发总是把社会上已有的经验作为批判对象，并且在批判中吸收，在批判中深化理解。这一次，金海腾想到了浙江某外资银行。

那家银行的行长曾向他抱怨，说自己连买辆自行车的决定权都没有，什么事都得用传真请示印度尼西亚的总部。这让金海腾有些匪夷所思了：“要都这样，银行还办得好吗?外国人的葫芦里卖的是什么药?”葫芦里果然有药。这家看上去已经被严格的管理约束得很“没用”的银行，竞创造了人均创利30万元和零风险的奇迹。最后发现的个中奥妙就是，这家银行的管理人员十分精简，精简到没有独立的财会部门和专职的财会人员，他们的每笔账都向总部申报。

还是“二八”现象。人们会不假思索就认为，一个独立核算的经济单位，建立一套内部财务体系是天经地义的事。然而这种天经地义需要建立的组织机构，细究起来却大有文章。一般来说，人们在考虑机构设置时，总是只考虑与机构相关事件发生的可能性，而不考虑发生的概率，所以在一个“设置完善”的组织体系里，80％的机构是为着发生率在20％以下的事件准备着的，只有20％的机构才会有80％以上的利用率。比如，杭州广发可以在清泰支行设置一套“完善的”会计出纳，但是他们80％的工作时间一定没什么事，哪会有这么多的内部账目?

这件事给金海腾的最大启发是：“创业初期，我们的第一要务是尽快抢占市场、做大份额。这就要求我们必须尽可能精简管理部门的人力、物力、财力，集中全部力量来扶持支行和业务部门的发展。”

大陆的外资银行都可以到印度尼西亚总部报账，为什么我们不能?

杭州广发成了杭城唯一一家实行财务报账制的银行。

以后凡是杭州城区所有广发系统的支行，都不设独立的内部财务系统，支行的全部费用开支都上报分行，由分行大会计集中处理。这里的新意在于，这样一来，不但最大限度地节约了管理部门和管理人员，让更多的员工冲到了业务拓展的第一线，而且财务在分行集中管理，相当于引入“第三方记账”制度，避免了因支行内部账务不规范操作而造成的小团队利益。这一方法还彻底铲除了一个“中国式的毒瘤”——小金库的生存基础。

杭州广发给清泰支行这家同城支行的第二个政策支持是：不考核同城支行利润。

经济管理中的考核是天经地义的事情，为什么不考核同城支行的利润?金海腾的理解是：“一家新支行，在一到三年内都处于培养期，基本上投入大于产出，它最需要的是扶持和帮助。如果沿用利润考核的老模式，将员工的收入与本行利润直接挂钩，势必造成沉重的压力。刚起步的新支行远没有老分行那样的厚实家底，这对派去的业务骨干公平吗?还有谁愿意去新支行做排头兵呢?这么做，就是逼着支行为了眼前利益去急功近利，去追逐短期目标。其二，有一些短期不能盈利的业务品种，如国际业务、信用卡业务，分行应全盘打算，才能实现最终的全方位盈利。”  不考核同城支行的利润，与“财务报账制”作为相互配套的措施出台，给新支行以别开生面的环境。

对于这个抉择，金海腾备感欣慰。“实行财务报账制之初，也有一个磨合、碰撞的过程。我们磨出了激情，碰出了火花。‘守得云开见月明’，实践证明，发展初期的非利润考核和财务报账制的实施行之有效，它不仅符合了现代商业银行的经营规律，也促进了分行业务的全面发展。”

“财务报账制”与下面将说到的“滚动发展计划”以及其后实施的“双百分考核制”，成了这个阶段杭州广发又一轮由三个相互承接的机制设计的新课题。

P32-35

最早接触广东发展银行杭州分行是2006年5月，当时金海腾行长来找我，说他们在杭州办了一个“广发论坛”，与浙江的企业家们共同探讨企业管理方面的问题，这次希望能与光华管理学院合作一起办。是金海腾行长的激情和论坛的理念打动了我，由此开始了光华管理学院与广发杭州分行的第一次合作。

在与金海腾行长交谈以及随后阅读了更多的资料之后，我才知道，广发杭州分行的发展可以说是一个奇迹，他们在帮助中小企业成长的同时，创造了良好的经营业绩，他们在经营管理方面的一些做法很值得其他的中国企业研究和借鉴。

我曾经概括过衡量企业核心竞争力的几个标准，通俗地讲就是“偷不去、买不来、拆不开、带不走”。对比这几个标准，广发杭州分行在某种程度上已经拥有了在竞争中立足的核心竞争力。他们形成了以“广发理念”为核心的价值理念，建立了很好的企业文化，由此而产生的巨大的协同力，在国内企业中是不多见的。

我也曾讲过，过去的中国市场充满了赚钱的机会，就像一个山区，到处都是洞口，中国企业家只要起早点、勤快点，找个洞进去抢占一个位置，打扫两下，然后念几句经就能变成“菩萨”，就会有人给他“烧香”，就能赚钱。现在“洞”已被占满了，怎么办?那就得“凿洞”。但中国绝大部分企业只有“钻洞”的能力，没有“凿洞”的本领。广发杭州分行由于其总行的一些历史问题，在浙江的金融市场上是一个弱势的后来者，当他们在杭州开业时，当地银行业的竞争已相当激烈，可以说已经是“无洞可钻”了。但在激烈的竞争中，凭着全新的经营理念和管理创新，最终，他们凿出了洞，在很多方面比竞争对手有更杰出的表现，令同行刮目相看，这其中肯定有其独到之处。

《金融道》这本书从广发杭州分行近十年的发展历程入手，用故事化的叙述手法展现了它在不同时期的发展状况，同时，加入了对每个时期的宏观经济和银行业的发展状况的描述，能让读者更全面地了解各个决策的整个过程。在告诉读者如何“凿洞”的同时，更让人体会到为什么“凿洞”和怎样“凿洞”。

这本书所展示的一些管理方法，对于解决诸多中国企业所存在的诸如：正职与副职的关系、一线业务开拓与二线管理的关系、权威树立与变革创新的关系、人情世故和用人潜规则等有中国特色的管理问题，都具有很强的可操作性。而杭州广发所设计的独特的领导机制、员工晋升机制、考核激励机制等管理机制也大多具有鲜明的中国特色，可以说他们在寻找中国特色的企业管理之道上已经做了非常积极有效的探索。

企业管理中，发展战略的制订、管理方法的设计都需要针对每个企业自身发展的特点。一个管理模式在其他企业究竟是否管用，需要经过事实的检验才能得到验证，国内曾经有“海尔激活休克鱼”的成功案例。广发杭州分行通过管理团队输出的方式，在广发银行系统内的佛山分行、中山分行都取得了成功，从某种意义上讲，也是创造了可移植的“杭州广发模式”。而其系统外的常熟农村商业银行，以另一种方式借鉴了“杭州广发模式”，也获得了成功。这些案例也为我们在如何运用移植的先进管理方法上提供了一些参考。

虽然说广发杭州分行是一家银行，但它其实是尝试了运用各个行业的不同经营管理方法来经营银行，就像他们所说的“跳出银行做银行”，也正如这本书所写的“金融之道，常常在金融之外”。这也是任何一个行业、任何一个企业若要成功所需要拥有的博采众长的“空杯心态”。

故此，我愿意向读者推荐这本书。

张维迎

北京大学光华管理学院院长

空 杯

从杭州广发近十年的发展历程，可以清晰地看到他们在探索的是一条什么样的道路。他们追求着一种异于国内其他商业银行的发展模式，但却赢得了优于竞争对手的发展。是什么样的心态促使他们成功?或许我们可以从余海腾的一段话中，得到些许体会。

作为一个多年从事政府部门工作的人，面对着专业性极强的银行，我的“空杯”心态帮了我的大忙。唐朝的百丈怀海禅师的一段机智应对给了我极大的启示。

一日，有文士拜会百丈禅师，貌似恭而实倨，亦为礼。问：“禅师何以教我?”百丈不语，为注茶，盈盏，俄而倾去半盏，盈之又倾。如是者三，文士色变，离座谢曰：“受教。”

大体说来，工作越多的人，经验越丰富，然而以经验去判断未知的事，久而久之，就形成“经验主义”了。经验主义让一个人停止学习，也停止创造和进步。其实人需要不断地注入新的因素，百丈禅师的“注茶”极为形象地阐述了这个道理。无论干什么工作，一个人只要怀有“空杯”的心态，就能以新的经历不断为自己注入新的因素，从而激发自身的创造力，去追求更为完美的境界。杭州广发的十年，是我怀着“空杯”心态的十年，在未来的岁月里，“空杯”心态依然是我们创造卓越、追求超越的法宝。

杭州广发近十年的成长历程中，有我们的辛勤汗水和成功喜悦，更有我们的困顿、迷茫及坚忍不拔的探索。我，作为杭州广发的第一责任人，我和全行员工同喜同悲!以学生的艰辛和老师的耐心，打造和锤炼着一支不断壮大的队伍。怎样做一个领头人?我以为要坚持把握好七大关系。一是坚持与放弃的关系，我们创造的传统项目——读书会、早餐会、中餐会、军训、新年音乐会等，多年来实践证明是正确和必要的，我一定坚持，无论当时出现了什么困难。对那些未经实践有待判断的，可以放弃既有的个人意见，听从大多数人的主张，并在实践中判断是非。二是低收入和高增长的关系，在个人收入上，立足当地的实际情况，坚持一个相对低的起点，同时保持一个有效的高增长，使全行员工无论在精神上还是物质上，都能看到自己的成长和进步，以此激发员工创造卓越和追求超越的精神。三是短期利益和长期利益协同的关系，坚持长期利益优于短期利益，整体利益优于局部利益的原则，这是一个领导者的基本素质。四是安全与风险的关系，坚持安全第一，但主动把握风险，并积极培养控制风险的能力，从风险中实现安全盈利。五是重点突破和全面布局的关系，我们的双百分考核，实际上是我“人事并重”的价值观的体现，这样，才能以核心因素带动一般因素，实现重点突破和全局发展相匹配。六是激励与批评的关系，以赞赏的眼光看待每一位员工，坚持激励为主、鼓励先进为主的原则，辅以激将式批评和共性式批评。七是紧张和活泼的关系，坚持严谨、快节奏的工作方式，坚持为员工创造丰富多彩的业余生活条件，我们以员工旅游、员工文艺汇演等方式，松弛员工的紧张情绪，完美他们的精神世界。

十年来，我坚定不移地实践着这七大关系，并在实践中丰富和完善其中的内涵，为杭州广发培育了一群积极实践广发理念的员工队伍，让广发理念如燎原之火，在员工的心中熊熊燃烧。

如果要说处理这七大关系的最终要点是什么，我想只有一个关键词，那就是“因势而动”。杭州广发近十年的行程都不是预先设计好的，它是一步一步走出来的，每一步怎么走，那都得因势而动。何谓势，世界金融的大势，中国金融的大势，浙江经济的大势，杭州广发的大势。任何企业、单位、部门的一把手，都应该是一个“看势”的专家。三顾茅庐，诸葛亮向刘备说的就是一个“势”，成为战略研究的千古经典。势，就是未发生外部作用的内动力，一经激发，事态骤变。  2006年11月16日，历时近两年的广东发展银行重组终于尘埃落定，花旗银行投资团队获得了广发行的经营主导权，这标志着他们将成功入主广发，广发银行的经营，将面临重大的调整。

这对杭州广发来讲，既是机遇，又是挑战。花旗管理团队会采用什么样的经营模式，会对杭州广发现有的经营模式产生怎样的影响，这一切都拭目以待。

就在重组消息宣布后的第十天，11月26日，在杭州广发2006年中层干部读书会上，金海腾以《转折时期的转变》为题，与全体中层干部和部分骨干员工做了一次满怀激情的对话。

在这番讲话中，他提出了“集体跳槽”的概念，他说：

从旧广发到新广发，我们其实要做的，是一次“集体跳槽”。所以，我们要以跳槽者的心态去思索如何适应新广发的新的管理模式，而不能一味固守。我们要做的思索不是代表一个集体，也不是代表杭州广发，而是你个体的思索，思索自己如何能够融入新广发。我们必须从零开始，而不能躺在过去的成绩上。

过去十年的辉煌已经画上句号，这十年，我们自豪地称之为“弱势”银行的探索，我们在弱势中自强。要把在杭州广发的集体经历，都只当做我们个人的一段人生经历，然后从头开始。

在结束讲话的最后表述时，金海腾显然有些动情了，他目视着曾经与他一起度过3600多个日日夜夜的员工，抑制不住内心的激情，他说：

我们每一个杭州广发人一定要记住，我们骨子里流的是“广发理念”的血，我们一定能在新的体制中胜出，一定要干得比任何时候都要好，这才无愧于我们曾经创造的辉煌，才无愧于我们多年来一起追求的理想。

让这个理想，无论在哪个管理体制下都能取得成功!

他们再一次以“空杯”心态，去迎接又一次的重新开始，去期待又一次的精彩!

这本书所讲述的，是广东发展银行杭州分行如何以短短近十年时间，从无到有地造就一问业绩骄人的省级分行的故事。我相信，这些故事对于业已成功“脱胎”，正在努力“换骨”的中国银行业的从业人员，会有很大的吸引力。这是因为，虽然银行经营和其他行业的经营一样“法无定法”，但即使是以“不克隆一家银行”为信条的杭州广发的最可贵的品质，也在于对别人十八般武艺仔细琢磨，然后通过再创造，化为自己的看家本领。从这个角度看，品味杭州广发的创业故事不但有趣，而且有益。

——吴敬琏 国务院发展研究中心研究员、中欧国家工商学院教授

虽然说杭州广发是一家银行，但它其实是尝试了运用各个行业的不同的经营管理方法来经营银行，就像他们所说的“跳出银行做银行”，也正如这本书所写的“金融之道，常常在金融之外”。这也是任何一个行业、任何一个企业若要成功所需要拥有的博采众长的“空杯心态”。我愿意向读者推荐这本书!

——张维迎 北京大学光华管理学院院长

广发杭州分行的许多做法与戴维斯当年提出的优秀银行成功的关键因素有着诸多相似之处。这两者之间的相似是偶然的巧合还是规律的显示?广东发展银行杭州分行的做法或许带给我们一些有益的启示。

——《金融时报》