探索价值管理在商业银行经营管理中的全方位应用，是本书的研究目的和主要内容。本书共有十章，第一章是价值管理的理论综述，介绍了价值管理的起源与发展以及国际先进银行业的价值管理经验，特别是价值管理工具——EVA在商业银行里的应用。第二章到第九章是价值管理如何在商业银行管理实施中的具体化，该部分详细分析并阐述了商业银行价值管理如何在战略规划、公司治理、资本重新整合、流程管理、客户管理、业务管理、风险内控管理、业绩评价管理等方面的应用。第十章是我国商业银行特别是以北京银行为代表的中小商业银行的价值管理实践，并就如何建设适合我国商业银行发展的价值管理提出了见解。应当说，本书的探索研究具有一定的创新性、前瞻性和指导性。

全书以商业银行的视角研究价值管理，紧密联系银行业的实际，为价值管理在商业银行的应用提供了重要的理论基础。全书的研究思路是从宏观到微观，从理论到实践。

全书从价值管理的起源入手，总结了国际银行业应用价值管理取得的成功经验，内容涉及战略规划、公司治理、资本管理、流程管理、客户管理、业务管理、风险管理、绩效管理等与价值管理的融合，最后则从理论回到实践，重点考察北京银行在价值管理的实践，从时间脉络研究北京银行引入价值管理的理念、搭建价值管理平台、实施价值管理、取得的初步成果等，有力论证了价值管理对商业银行的重要作用。

创新点：

将价值管理运用到我国金融业中；

将价值管理彻底商业银行化；

提供了充分的实践支持。

第一章 价值管理综述／1

 第一节 价值管理的起源与发展／3

 第二节 EVA与价值增值的度量／27

 第三节 银行业的价值管理／40

第二章 商业银行价值管理与战略规划／51

 第一节 商业银行战略规划对未来发展的影响／53

 第二节 价值管理对商业银行制定战略的要求／63

 第三节 价值管理与当前银行业的战略转型／75

第三章 商业银行价值管理与公司治理V83

 第一节 公司治理的主要内容及其影响／85

 第二节 价值管理对公司治理的影响／99

 第三节 价值管理在公司治理上的应用／125

第四章 商业银行价值管理与资本重新整合／141

 第一节 商业银行资本充足率／143

 第二节 商业银行资本配置／153

 第三节 资本重新整合与管理层收购／161

 第四节 价值管理与资本重新整合／180

第五章 商业银行价值管理与流程管理／191

 第一节 商业银行流程管理／193

 第二节 价值管理在管理流程的应用／207

 第三节 价值管理在业务流程的应用／217

第六章 商业银行价值管理与客户管理／225

 第一节 商业银行价值管理与零售客户管理／227

 第二节 商业银行价值管理与公司客户管理／243

第七章 商业银行价值管理与业务管理／255

 第一节 商业银行业务管理的内容／257

 第二节 价值管理在业务管理中的应用／276

第八章 商业银行价值管理与风险内控管理／297

 第一节 商业银行风险内控管理的内容／299

 第二节 商业银行价值管理与风险内控管理／324

第九章 商业银行价值管理与绩效评价管理／341

 第一节 绩效评价管理的方式和特点／343

 第二节 价值管理在业绩评价管理中的应用／363

第十章 商业银行价值管理的实践／389

 第一节  国有商业银行价值管理实践／391

 第二节 北京银行价值管理的实践：／405

缩略语含义／457

参考文献／459

后记／464

(二)有效激励机制设计的基本目标

管理人员与股东利益之间的矛盾是客观存在的，管理人员作为企业的内部人拥有比股东更多的信息，对企业短期效益的调整也存在着可能性。也就是说，如果激励不当，可能会造成管理人员认为的调整业绩，为追求短期效益而损害公司的长期发展。传统的观点总是把管理人员的激励性薪酬当做人工成本，而不是当做人力资本来看待，没有考虑收益的风险因素，会给股东造成损失。这样的薪酬激励机制没有解决好管理层与所有者之间的利益协调问题。

股东在对管理层进行激励时，也必定要付出成本。这些成本包括激励成本、监督成本和损失成本。有效的激励机制能够控制成本，使上述三种成本之和最小。因为股东的目标是股东价值最大化，而不是员工与股东收益最大化。如果激励成本过高，对管理者过于激励，会损失股东的利益。同样地，如果激励成本过低，对管理者激励不足，就会发生管理人员离职问题，也会给股东造成损失。

上述讨论表明，公司的董事会在为管理人员设计适当的薪酬结构时，应尽量采取细致的平衡性措施。为了做得更好，董事会必须考虑以下四个目标：

1.利益协同。给管理人员一定的激励，使其能够独立地作出使股东价值最大化的战略决策和投资决策。

2.财富杠杆。给管理人员足够的激励，使其能够长时间的工作，能够承担风险，使股东价值最大化。

3.挽留员工。给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其是因市场或行业原因经营业绩不佳的情况下更应如此。

4.股东成本。把管理薪酬成本限制在能使当前股东财富最大化的范围之内。

(三)EVA应用于激励机制

EVA是一种新的基于价值基础的管理理念，它比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值。基于EVA在业绩评价和管理理念上所具有的无可比拟的优势，一些国际知名的大公司，包括可口可乐、西门子、索尼等公司纷纷引进，并取得了巨大的成功。

在EVA架构下，公司可以向投资者宣传其目标与成就。投资者也可用该架构选择EVA提升最有前景的公司。正像高盛全球股票研究部主任史迪夫所说：“EVA是股票分析家工具箱中的一个强有力的工具。”  。

最重要的是，EVA是一种治理公司的内部控制制度。在这种制度下，所有的员工都协同工作，积极地追求最好的业绩。EVA由于引入资本成本率，能纠正企业由于规模、风险、资本结构以及行业不同所造成的不可比性，可以客观、公正、全面地评价经营者“有效使用企业资本”与“为股东创造价值”的能力。

1.EVA奖金计划的内容。EVA的基本计算公式为：EVA=NOPAT-C％×TC，其中，C％是加权资本成本，TC是占用的资本(包括股权资本和债务资本)。NOPAT以会计净利润为基础进行调整得到。调整的目的在于：消除会计稳健主义对业绩的影响；减少管理当局进行盈余管理的机会；减少会计计量误差影响。C％由股权资本成本和债务资本成本加权平均得到，其中，股权资本成本可以根据风险利率和公司股票的p系数得到，债务资本成本按照中长期贷款利率计算。TC以公司借款额和股权资本之和为基础进行调整后得到。

EVA机制下经理层奖金有多种计算办法，其中较常用的有“直接法”。在该种方法下，经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算，计算公式如下：

奖金=m1×(EVAT-EVAT-1)+m2×EVAT

其中，EVAT和EVAT-1，分别是当年和前一年的EVA实际值；m1和m2是加权系数，m1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负，m1均取正，m2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年EVA为负，则m2自动为零。

2.EVA激励计划的核心。EVA激励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩，赋予经营层与股东一样关注企业成功与失败的心态，EVA奖励计划依据的业绩指标是EVA，前已述及，EVA指标要优于传统的会计指标。以EVA为核心的薪酬管理体系的思路是按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营层的奖金。而且EVA奖金计划只对EVA的增加值提供奖励，即使企业原来的EVA值为负，但只要有所改善，就可以奖励管理人员，这就把奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来，也使管理人员能像所有者那样思考和行动。换句话说，是把EVA增加值的一个部分回报给经营层。由于像股东那样回报经营层，从而创造了经营层更接近于股东的环境，使管理者甚至企业的一般员工开始像股东那样思考。对EVA的增加值进行奖励，有利于吸引有才能的管理者和员工进行问题企业的转型、重组而不是锦上添花。

EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反，传统的激励制度下，一旦奖金封顶，经营层就会去做侵蚀股东财富的行为。没有上限意味着，只要公司的EVA增加值不断改善，管理人员的奖金就可以无限增加，这就会给管理人员以最大化的激励。

3.EVA激励机制的特点。EVA激励机制的运用有利于引导企业重视创新和技术进步。传统的激励机制容易导致经营上的短期行为，使许多企业缺乏创新机制和采取新技术的动力，不利于企业创新。P127-129

长期以来，金融界习惯于以大小论英雄，中国银行界一直惯用的“工农中建交”的顺序，在很大程度上就是根据资产规模、员工规模等排序的。随着一系列大型金融机构在国际范围内经营出现问题，金融界开始更多的关注资本充足率和内控等指标和制度，这推动了全球银行业观念上的一次革命，1988年《巴塞尔资本协议》颁布并实施之后，原来资产规模很大的一些日本银行因为资本充足率和资产损失准备等问题迅速退出了全球银行业排名的前列。

随着银行实践与监管的深入，以及越来越多的商业银行选择上市的道路，商业银行价值管理，以及市值的比较，为股东创造价值的比较，开始成为关键性的指标。因为这一指标凸显了商业银行的真正经营目标，以及可以进行比较和交易的共同的比较标尺。价值管理观念的深入，也在推动银行业的新的革命。一家资产规模不大的银行，一家资本金规模也可能并不大的银行，可能因为优秀的管理团队，独特的商业模式，灵活的资本管理和配置，高效率的流程重组，高速的盈利增长，因为可以给投资者创造更高的价值而被投资者高度看好，投资者愿意为此类银行付出高的溢价，使得这样一家规模不大的银行，得以享受比很多更大的银行更高的市值。

金融市场本来就包含着一种评价机制，只不过在上市之后，这种评价更为直接、清晰，而且这种评价不是依靠少数人的印象，或者行政级别，而是依靠千千万万的投资者交易出来的一个价格。

应当说，这种评价机制蕴涵着饶有趣味的市场含义与政策含义。在美国，Google的市值比花旗高50％，但Google的盈利只是花旗的1／12左右，但是投资者还是坚持要给予Google一个成长溢价。理论上来说，Google可以买下一个比它大很多并更赚钱的花旗，还有剩余。

许多优秀的银行正是善于利用这种价值管理，来创造着金融市场的一个又一个引人关注的成长故事。汇丰银行20多年前还仅仅只是一个规模不大的银行，但是其借助资本市场的估值杠杆，迅速扩张和并购，迅速成为全球领先的商业银行；香港市场上，恒生银行的规模远远不如中银香港，但是其市场价值却比中银香港高出很多。

中国的银行体系改革，应当说也在为这种基于价值管理基础上的市场化整合和重新洗牌创造了条件，有的银行，可能行政级别不低，规模也不小，资本金规模也很大，但是因为管理团队不够优秀，商业模式不够清晰，投资者给予的估值也低，其市值可能明显低于一些可能行政级别并不高但是十分优秀的银行，从市场运作的角度，应当为这些优秀的银行整合并购那些低效率的银行创造更好的条件，为这些优秀的银行的快速扩张创造更好的条件，因为只有让这些优秀的银行成长得更快，发展的空间更大，整个金融体系中，优秀的银行的比重才会更大，整个金融体系也就更为健康。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，一池不太清澈的水，要让它清澈起来，就需要不断扩大清水的来源，就是这个道理，在金融监管理论中，这就是所谓的“正向激励”。

与正向激励相对应的，就是所谓的“负向激励”，越是糟糕的银行，市值低下、不良资产高的银行，得到救助的可能性更大，这实际上是激励了坏的银行，产生了负面的道德风险，客观上起到了鼓励坏银行的作用。对于许多银行进行的不良资产注资剥离的措施，其经常遇到的批评，就是有人认为这种做法属于负向激励，因为不良资产高，所以就给予注资剥离，这种银行不太可能有太高的价值，认为其暂时干净的资产负债表有如“人造美女”，是美容修饰所得，而并不是天生丽质。

正是在这一点上，我一直关注以北京银行为代表的一大批依靠自身的艰苦努力成长起来的中小金融机构。这些机构起步的时候也十分艰难，不良资产包袱沉重，难以得到大规模的注资和不良资产的剥离，只能依靠自身的艰苦努力和不断提高的价值管理能力。这样一批优秀银行的陆续上市，投资者自然会给予更高的溢价，因为它们是主要依靠自身的努力，在主管部门和监管机构的支持下迅速成长起来的；对于这样主要依靠自身的努力成长起来的商业银行，已经在过往的业绩中表现出良好的素质，应当为其未来的成长创造更为宽松的环境，同时也应当积极总结这些银行成长的经验教训，为这些银行未来的发展，为其他银行的借鉴提高，提供有益的对照。

可以说，价值管理已经成为现代企业管理的热点、难点和焦点问题，尤其对处于高速发展的金融企业来说，价值管理尤为迫切。早期我国银行业普遍应用的利润管理已经与金融外部环境的不断变化以及我国金融改革继续深入显得格格不入，与和谐发展的主题不相适应，必须转变管理观念，从传统的增加市场份额、增加盈利向增加企业价值逐步转变，这也使得基于价值的管理成为现代商业银行管理的核心内容。

经济增加值(EVA)作为价值管理中一种全新的企业业绩衡量指标，克服了传统指标的缺陷，在西方大型公司和商业银行价值管理中得到了广泛的应用，成为企业业绩评价的核心指标，并融入企业战略思维和管理体系之中，成为一种先进的管理工具。EVA显示了一个企业在每个报表期内创造或损害了的财富价值量。换句话说，EVA是股东衡量企业收益的最佳方法。使用EVA作为企业业绩衡量指标将促使经营者像股东一样思考问题，决策目标与股东财富一致，结束了多目标引起的混乱，消除了绩效评价多目标的庞杂弊病，有利于促进企业管理水平的提升，也为解决公司治理结构提供了最具操作性的方案。

商业银行作为承担风险并获取风险收益的金融机构，其股东价值是由增长、回报和风险三个因素共同决定的，在股东价值分析及制定战略计划方面均应综合考虑这三方面的因素，而价值管理正好体现了这些要求。国际银行业的发展历程表明，资本实力以及股东价值，正取代资产规模成为评价银行绩效的主流标准，将风险和资本割裂开来的发展战略最终不是一种可持续的发展战略。EVA引进了经济资本的概念，科学地将风险同资本紧密挂钩，能更好地解释银行业真正价值的创造。

探索价值管理在商业银行经营管理中的全方位应用，是本书的研究目的和主要内容。本书共有十章，第一章是价值管理的理论综述，介绍了价值管理的起源与发展以及国际先进银行业的价值管理经验，特别是价值管理工具——EVA在商业银行里的应用。第二章到第九章是价值管理如何在商业银行管理实施中的具体化，该部分详细分析并阐述了商业银行价值管理如何在战略规划、公司治理、资本重新整合、流程管理、客户管理、业务管理、风险内控管理、业绩评价管理等方面的应用。第十章是我国商业银行特别是以北京银行为代表的中小商业银行的价值管理实践，并就如何建设适合我国商业银行发展的价值管理提出了见解。应当说，本书的探索研究具有一定的创新性、前瞻性和指导性。

在内容体系方面，本书结构严谨合理，理论与实务并重，层次清楚，条理分明，为读者提供商业银行价值管理的要旨；在写作手法上，既吸收发达国家商业银行价值管理的最新研究成果及经营思路，又总结我国商业银行加快发展、提升综合竞争力的有益经验及向现代商业银行转轨中存在的现实问题；在资料的收集应用方面，正确处理脱离实际、闭门造车的问题，增强可操作性，成为商业银行管理人员的重要参考书和必备工具书。

闫冰竹同志长期在商业银行从事经营管理工作，带领北京银行从小到大、从弱到强，走出了一条独特的发展道路，不仅得到了监管机构的认可，也得到了投资者的认可，北京银行的资产规模不大，其市值却明显高于一些规模更大的全国性股份制商业银行，就是一个证明。他一直高度关注商业银行的改革发展问题，有着丰富的实践经验和多年的思考，本书记录了他在银行实际工作中不断探索、独立思考的理论成果，相信会对处于变革时期的我国商业银行具有重要的借鉴和指导意义。  中华民族的伟大复兴，为金融业提供了广阔而精彩的舞台，也为那些有使命感、有远见的银行家提供了施展才华的机会。祝愿更多的商业银行从本书中得到借鉴，成为价值管理良好的商业银行，也祝愿北京银行为代表的一批有效率的中小银行得到更好更快的发展，这种基于价值和质量的快速成长，可以说是在金融界实践科学发展观的代表案例。

是为序。

2007年12月于香港

时值北京银行A股登陆上海证券交易所、即将迎来行庆12周年之际，经过一年多的辛勤努力，拙作《商业银行价值管理》终于划上了最后一个句号。我希望将此书献给北京银行：祝愿北京银行在打造百年金融蓝筹的道路上不断取得新的辉煌。

本书在写作中，得到了北京银行诸多同事的关心和支持，罗亚辉、聂广鑫、刘彦雷、张志刚、王英姿等同志在资料提供、整理校对等方面给予我很多帮助，也提出了许多宝贵的意见和建议，在此表示衷心的感谢。同时，本书也借鉴和引用了诸多研究者的观点和成果，在此对于他们的辛勤劳动表示衷心的感谢！

本书最终能够与读者见面，要感谢中国金融出版社的张驰女士，她为本书的出版付出了极大的热情和辛勤的劳动，在此表示衷心的感谢！  关于商业银行价值管理的研究，在我国还属于起步阶段，希望此书的出版能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的人关心、关注商业银行价值管理的理论研究和实践探索。当然，由于写作时间较紧，加之认识所限，不足之处在所难免，敬请广大读者给予理解并提出宝贵意见和建议。

闰冰竹

2007年12月于北京金融街