作为营销人员，如何制定营销渠道战略？如何进行营销渠道设计？如何选择中间商？如何激励渠道成员？如何对渠道成员进行信用管理？如何进行渠道资金流管理？如何化解渠道冲突？……本书是为了适应企业营销渠道管理的“新”需要，从企业营销渠道管理的实际出发，结合国内外最新的营销管理理论和中国企业营销渠道建设方面的现实，多层面、有重点地介绍了企业营销管理中应该特别关注的十大问题。本书是营销人员必备的读物。

单就营销渠道而言，随着市场环境日新月异的变化，企业所面对的市场细化程度和专业程度都越来越高，这就使得绝大多数企业原有的渠道系统很难适应已经发展和变化了的市场。本书正是为了适应企业营销渠道管理的“新”需要，从企业营销渠道管理的实际出发，结合国内外最新的营销管理理论和中国企业营销渠道建设方面的现实，多层面、有重点地介绍了企业营销管理中应该特别关注的十大问题。

第一章 如何制定营销渠道战略

1.为什么要制定营销渠道战略

经典案例：朗科的渠道战略

2.如何制定营销渠道战略

经典案例：SKODA落子中国棋局 渠道战略初现端倪

第二章 如何进行营销渠道设计

3.如何设定营销渠道设计的目标

经典案例：斯尔洛克公司的渠道设计目标调整

4.如何准确把握影响渠道决策的主要因素

经典案例：萨洛雷公司紧跟消费者设计营销渠道

5.如何准确把握渠道设计的基本原则

经典案例：ArIM在银行多渠道战略中的作用

6.如何设计营销渠道的长度、宽度和广度

经典案例：伊丹尼尔公司

7.如何确定渠道成员的关系类型

8.如何分配渠道任务

9.如何选择最佳的营销渠道

经典案例：各领风骚的PC厂商

第三章 如何选择中间商

10.准确把握选择中间商的基本原则

经典案例：华联的特许加盟战略

11.如何获取潜在中间商的相关信息

经典案例：喜农农具厂选择中间商的策略

12.如何准确评价潜在中间商

经典案例：爱普生(Epson)公司如何选择中间商

13.选择中间商的5种基本方法

经典案例：钻石快递：辞退低利润的老客户

14.如何规避选择中间商的误区

经典案例：营销渠道创新——娃哈哈营销联合体

第四章 如何激励渠道成员

15.对中间商进行激励的意义和原则

经典案例：IBM对主要销售商的激励

16.激励中间商的基本方法

经典案例：飞利浦：对经销商的培训

17.激励中间商的基本手段

经典案例：霍华斯德公司的渠道激励策略

第五章 如何对渠道成员进行信用管理

18.准确了解影响企业信用管理水平的因素

19.如何确定渠道成员的信用等级

经典案例：普尔佳公司的渠道管理策略

20.如何确定渠道成员的信用限度

经典案例：斯康特公司的信用管理策略

21.如何进行渠道信用风险控制

经典案例：三星电子光存储产品打造黄金渠道

第六章 如何进行渠道资金流管理

22.如何进行有效的资金流管理

经典案例：娃哈哈公司的资金管理

23.如何进行应收账款管理

经典案例：加强财务管理使米其林起死回生

第七章 如何化解渠道冲突

24.如何正确认识渠道冲突

25.渠道冲突的基本类型

经典案例：爱多的渠道经验

26.渠道冲突的原因

经典案例：IBM是如何化解渠道冲突的

27.如何化解渠道冲突

经典案例：梅尔卡公司解决经销商恶性竞争之道

第八章 如何有效控制窜货

28.正确认识窜货形成的原因

29.正确认识窜货的种类

30.有效控制渠道窜货的方法

经典案例：可口可乐的渠道控制策略

第九章 如何有效进行营销渠道评估

31.如何进行营销渠道运行状况评估

经典案例：固特异公司对销售渠道的评估

32.如何进行营销渠道财务绩效评估

经典案例：如何准确评估大型零售商

33.如何进行营销渠道系统管理组织评估及其他方面的评估

经典案例：TCL手机渠道制胜的典范

第十章 如何进行营销渠道的调整与改进

34.准确把握渠道调整的时机和策略

经典案例：调整销售渠道扩大直销规模

——重组后航空集团营销渠道改进策略

35.如何进行营销渠道调整

经典案例：布莱尔净水器在印度

第一章 如何制定营销渠道战略

随着互联网时代的到来，信息的公开化、透明化程度越来越高，信息的传播速度越来越快，市场竞争越来越激烈。渠道作为企业必不可少的外部资源，同样面临着市场巨变所带来的巨大压力。一方面，信息技术在企业经营领域的广泛应用，使得市场的细化程度和专业化程度越来越高，企业原有的渠道系统很难适应已经变化了的市场，也很难适应新的市场条件下企业对市场占有率及市场覆盖率的要求；另一方面，随着市场竞争格局的变化，消费者的消费特征随之也发生了变化——方便、快捷、高效、高性价比成了消费者选购商品的重要依据，消费者的购买动机也变得更加科学、理性。所有这一切变化，都对企业的营销渠道战略提出了新的挑战，如何设计一条能够适应时代发展的、具有持续竞争力的渠道，成了广大生产厂商急需解决的问题。

1.为什么要制定营销渠道战略

对于企业渠道设计者来说，要想设计出完善的营销渠道战略，首先就需要准确了解营销渠道战略。众所周知，企业的发展战略是指企业为实现长期总体目标而制定的基本思路。企业的营销战略是指企业为实现营销目标而确定的总的原则方针。同样，企业营销渠道战略是指企业为实现营销渠道目标而制定的一整套指导方针，它的使命在于贯彻企业的营销战略。企业营销渠道战略的目标是在最大程度上发挥渠道和产品战略、价格战略以及促销战略的协同作用，从而创造渠道价值链的长期竞争优势，为企业营造核心竞争力奠定基础。

企业为什么要制定营销渠道战略呢?世界著名营销大师菲利普·科特勒曾作过这样一个形象的比喻：“不管你制定了多么完美的企业发展战略，也不管你的企业营销战略制定得多么完善，但如果没有有效的营销渠道战略做保障，就无异于大脚穿小鞋，所有的一切都是空谈。”的确，在许多企业的实践中，很多企业往往非常关注企业的发展战略和企业的营销战略，而对企业的营销渠道战略却不够重视，他们错误地认为，营销渠道管理的关键是如何处理好与渠道成员之间的关系，如何解决渠道中出现的各类矛盾冲突，与最根本的战略问题不相关。事实上，很多企业正是由于战略上的失误，才造成一些不必要的市场损失。

2004年3月，正是空调行业为备战销售旺季而全面启动的季节——一场来自空调业与流通业两大巨头的纷争在此时引爆，一方是空调行业的佼佼者格力空调，.另一方是零售行业的巨头国美电器。3月中旬，国美总部向各地分公司下发了一份《关于清理格力空调库存的紧急通知》，要求各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕后，暂停销售格力产品，理由是格力的代理销售模式和价格均不能满足其市场经营要求。国美对此举的解释是：目前国美销售的家电主要以厂商直接供货方式为主，这样做的目的是为了节省中间成本，降低产品价格。但格力空调一直通过各地的销售公司向国美供货，在价格上不能满足国美的要求，国美因此无法实现本公司提倡的“薄利多销”原则。显然，国美希望利用自己的渠道优势迫使格力做出价格让步。然而，格力空调的新闻发言人在接受媒体采访时表示，格力空调对待其所有经销商都一视同仁，不会给国美搞“特殊化”，因为那样做对其他经销商不公平。格力并不在乎国美的渠道优势，因为格力在全国有1万多家经销商，而国美不过是其中的一个，而且格力空调的销售量、消费者对格力空调的认同度都很高，因此，靠市场说话的格力空调并不畏惧国美的“威胁”。格力空调的新闻发言人还表示，事情既然是由国美挑起的，格力就不会主动与国美讲和，格力的原则是：如果国美可以接受格力的销售模式与价格，双方就继续合作，否则就没有合作的余地。

在格力空调和国美电器的这次“较量”中，我们姑且不说谁是最终的赢家，但至少暴露了一个问题：双方之间的合作并不是基于战略层面的深度合作。

对于现代企业来说，随着市场竞争的加剧和销售终端的逐渐下移，生产企业对渠道商的依赖程度越来越大。因此，生产企业要想培养和开发一大批有高度忠诚度的渠道商，首先就要对自己的营销渠道战略有一个正确的认知。

◎完美的营销渠道战略是企业营造长期竞争优势的必然要求

随着高科技和信息技术的高速发展，营销组合4P中的其他3P，即产品、价格和促销，对营造企业长期竞争优势的补充能力越来越弱。在当今市场条件下，企业通过创新和技术领先来使产品更具竞争力，是一件非常困难的事。高科技和信息技术的飞速发展，使得沟通的障碍越来越小，这就使得技术在全球快速转移成为一种可能，任何企业要想在技术上遥遥领先，都是不现实的。也就是说，企业通过创新和技术领先来获得竞争优势的机会越来越小了。而企业一旦丧失了创新和技术上的优势，企业的成本优势也就不复存在了，没有了成本优势，企业的价格优势也就不复存在。另外，对于现代企业来说，希冀通过促销的方式来赢得长期竞争优势，这是不可行，也是行不通的。因为无论企业的促销策略多么高妙，也无论企业的促销方式多么新颖，都是极易被模仿的，最多只能给企业带来一时的成功，而无法创造一世的辉煌。

事实上，渠道与营销组合中的产品、价格和促销相比，它的核心优势在于能够创造难于被模仿的长期竞争优势。一般来说，企业的营销渠道战略具有很强的隐蔽性，从渠道建立初期一直到渠道显山露水，都很难被竞争对手所察觉。而一旦渠道能够真正地发挥作用，这时其他竞争对手即便想模仿，也都很难在短期内奏效。

纵观近几年来跨国企业在中国市场的发展轨迹，我们就不难发现这样一个事实——跨国企业越来越重视与中国本土企业的战略合作。比如，海尔与三洋、乐百氏集团与达能集团、TCL与飞利浦、波导与西门子、中石化与壳牌、珠江啤酒与德国贝克啤酒等。跨国企业为什么热衷于与中国本土企业进行战略合作呢?尽管原因各有不同，但有一个，也是其中最重要的一个原因却是相同的，那就是这些跨国企业都是看中了中国企业所拥有的渠道优势。事实上，跨国企业通过这些年在中国市场多年的摸爬滚打，已经感受到了渠道竞争所带给他们的巨大压力，他们自建的渠道根本无法与快速、灵活、低成本的中国本土企业进行竞争。而在这一点上，拥有天时、地利、人和的中国企业无疑拥有绝对的优势，于是，“谋合”思想便成了他们渠道战略的主导思想，“借鸡下蛋”便成了这个时代众多跨国企业渠道竞争的最佳选择。P1-4