本书与当前市场上的品质管理书籍不同，它是根据我的实践经验，把专业技能以事例的形式介绍给大家。内容包括了企业运营的各个领域，务求能为读者所在的企业提升自身的竞争力提供帮助。

该书适合为提高公司的质量水平而烦恼的企业高管、技术人员、质量管理人员，以及希望在C(成本)D(交货期)等领域进一步改善，争取在业内领先的人们。

这本书的内容主要是我指导零部件厂家解决一些问题的事例，对于质量的认识和理解，质量体系的理想状态，以及部分质量活动，还有主要QC工具的介绍和强化QCD的方法等，一共分为9章，全部以事例进行展开，读者可根据情况，阅读需要的部分。

具体内容包括实践于世界各地的解决问题的技能事例、与供应商的信赖关系带来高质量的产品、积极持续推进6S管理、系统性思考事物的“解决问题7步骤”、通俗易懂的正态分布曲线和Cpk等。

第1章 实践于世界各地的解决问题的技能事例

 1 抛弃先人为主观念，客观地观察事物

 2 培养能严密洞察的眼光

 3 厉行报、联、商

 4 改善的热情带动了二级供应商

 5 思维的转变需要更早一点

 6 设定较高目标，付出艰辛努力

 7 对于任何事情，都要以饥渴的心情对待

第2章 与供应商的信赖关系带来高质量的产品

 1 与本地供应商的深化交流

 2 伙伴关系带来的共同提高(荣登NHK特辑节目)

 3 也让零件厂的员工经常来检查整车

第3章 为改革体制设立酒井学校

 1 设立背景

 2 指导项目一览表(从体制改革到品质保证体系)

 3 在体制改革、意识改革方面的指导

 4 开展业务应具备的品质管理知识和思维方式

第4章 积极持续推进6S管理

 1 6S管理是一切管理的基础

 2 6S管理的目的

 3 各S的含义和所期待的效果

 4 积极持续地开展6S的措施

 5 6S管理组织架构图(例)和推进的关键点

第5章 活跃的QC小组活动

 1 开展QC小组活动的经验介绍

 2 QC小组的活动程序和各步骤的要点(步骤0至步骤8)

 3 QC小组活动的事例介绍

 4 在QC小组活动成果发表会上，该评审些什么

 5 在QC小组活动实践中的问题点

第6章 系统性思考事物的“解决问题7步骤”

 1 “解决问题7步骤”是指什么

 2 什么情况下使用“解决问题7步骤”

 3 7步骤的顺序和QC小组活动程序的比较

 4 事例解析各步骤的推进方法

第7章 通俗易懂的QC7工具

 1 使用QC7工具的目的

 2 在品质改善活动中应用QC7工具的方法

 3 6S管理中应用的7工具事例(直方图、管理图除外)

 4 直方图的应用方法

 5 管理图(X-R管理图等)的应用方法

第8章 通俗易懂的正态分布曲线和Cpk

 1 什么是正态分布曲线

 2 标准偏差σ的特征和计算方法

 3 工程能力Cp值是工序管理的主要工具

 4 事例解析Cp值的计算

 5 事例解析从Cp值推算不良率

第9章 以QCD求生存的7个建议

 1 如何看待质量成本

 2 通过可视化共享信息，改善QCD

 3 制造现场的浪费及其消除

 4 以降低成本求生存

 5 对未来二级零件供应商的指导与相互协作

 6 以多品种小批量生产确保QCD优势

 7 推荐引进TPM

结束语

2 培养能严密洞察的眼光

难道有人搞恶作剧

那是HAM雅阁轿车量产几年后的事情，当时发现车门上的玻璃又破裂了，虽然发生破裂的只是少数几辆而已。当然，车门玻璃是经过热处理后的钢化玻璃。事发后，我们仔细观察了玻璃的碎片，并没有发现在热处理上有什么异常。

最初，还以为是谁搞了恶作剧(弄破的)，但是，在公司里应该不会有这样的人。

因此，这个问题就成了考验我们这些驻在员眼光的试金石，看大家是否具备看透事物本质的能力(洞察力，英语叫做：critical eye)。现场的技术人员及品质管理人员特别需要这种能力。

例如，当您去查看工序的时候，如果仅简简单单地去走马观花，就发现不了问题；当您以严格的目光，带着“为什么要那样做动作”的疑问，从工序的内外进行观察，答案就自然而然地出来了。

所谓严密洞察的眼光，很多人是不具备的，拿平常的事情来举例，就是指如果不特别注意地去看，即使看上几百遍，也不能够回答出关于那个事物的一些特征。

例如，当看到皓月当空的时候，谁都能感觉到明月的美丽，并在记忆中留下很深的印象，但是，当月亮慢慢变得残缺的时候，究竟是从哪个方向开始残缺的呢？另外，它每一次的残缺都是从同一个方向上开始的吗？您认为世界上有几个人能很正确全面地回答这个问题呢？(虽然，月亮是大家从孩提时代就非常熟悉的事物了)

另外，月亮表面有图案模样的东西，这种图案的朝向会随着观月的时间(即早晨和夜间)的不同而发生变化。

朋友们，这种朝向的变化程度有多大，您大概知道吗？当然也许很多人都已经很了解了，但是，没有留意的人肯定也不少吧？

除此之外，还有本田的创始人本田宗一郎所说的“牛耳论”也非常有名。据说，他有一次问一个养牛的青年，“牛的耳朵长在什么位置(牛角的上面、下面、前面、后面)呢”，这个青年竟然没能准确地答对问题。

即使是每天都见到牛的青年，因为对牛的耳朵并不感兴趣，并没有刻意地观察过，所以，不能够准确地回答这个问题。

从生物学的角度去解释，牛的耳朵长在牛角的后面，通过牛角来保护耳朵。

从这些事情中得到启发，本田公司非常注重培养员工以兴趣为导向的仔细观察事物的能力，即重视培养洞察力。

要培养并实践洞察力，与此相应的知识和努力当然是不能缺少的。

回到开头的话题，虽然对玻璃碎片进行了各种调查，但是也没弄清楚破碎的起点在哪里，找不到任何线索。于是，就拜托相关人员在发现下一辆玻璃破裂的车辆时，尽量不要让碎片掉地，临时拿胶布粘上。我的目的是想找到破裂的起点。

因为我相信肯定会有一个这样的起点存在。后来，终于找到那个起点了。但是肉眼根本看不出有什么异常。

钢化的玻璃在关车门这样轻度的震动冲击下就能破裂，这很明显就是异常。我们进行了多次破坏试验，结果证明热处理是正常的。

所以，我认为破裂的原因毫无疑问是热处理以外的某个环节出了问题，于是就再次观察了玻璃的内外两面。(以具有洞察力的眼光寻找所有的可能性)

我们想到了显微镜，也许观察一下玻璃的细小部位，就能够找到什么有价值的线索吧？(靠着洞察力把目光引向了显微镜)

立刻找来显微镜，一片一片认真观察了起点周围的碎片。这是一项很需要耐性的工作，不过，最后终于发现了在细小的碎片中混有少许金属物，就是所谓的杂质问题。

找到了破裂的原因，对策就很简单了。为什么会有杂质呢？我认为在玻璃厂的制造工序上一定是出现了什么异常，经过对玻璃板厂家的制造履历进行调查，发现在某一段时间里，用于粉碎玻璃素材(矿石)的粉碎机的螺旋轴曾经断裂过，就是在这一时期，断裂的金属碎片混进了玻璃素材中，导致不良的玻璃流向市场。

像这样，当时这些问题如果要全部甩给玻璃厂自己去分析，从他们的实力上可以判断，解决这个问题肯定要花费很多时间。在海外，如果我们客户方不介入协助分析原因的话，有时候甚至问题根本得不到解决。

海外生产的一个特点就是会发生一些在日本根本没有经历过的事情。从这一点上可以说，在海外会特别需要洞察力。

3 厉行报、联、商

1 关于不采购当地某零部件之事

在美国当地一家候补供应商制造的密封件上，我又积累了宝贵的经验。关于这家公司制造的密封件，先说一下结论吧——没能推进本地化。

原因涉及2个方面，其中最主要的是它难以防止漏水。

当更改了密封件的断面，进行防漏水的措施之后，又造成了密封件和车身凸缘之间的组装困难；当解决了与车身凸缘之间的组装困难的问题之后，又产生了漏水的问题。如此反复(进行了多次试验，最后还是没能解决问题)。

于是，为了从理论上找到密封件与雅阁汽车不配合的原因，我又进行了彼我比较验证：

①对于凸缘，比较雅阁车与美国汽车的差异；

②对密封件的制造，比较这家公司的与日本的制造过程。通过比较发现了以下问题：

●首先，美国汽车的凸缘较大，形状也简单(形状使水难以侵入，密封面宽)。

●雅阁汽车的凸缘小，形状复杂(密封面窄)。

●此公司的密封件为了保持形状，芯骨不长，对车身凸缘的追随性比较差。

●日本制的密封件非常重视与车身凸缘的追随性，芯骨一根一根散装在封条上，即使是细微的凸缘变化，也能灵活地追随凸缘。

那么，这种追随性不好的封条，如果像美国汽车那样凸缘较大的话，也能防止漏水，但是如果遇到像雅阁车身的那种凸缘就不能较好地延展。要解决这个问题，就不得不收窄密封面，可是又面临组装困难的问题。如果要推进本地化采购，采用这家公司的密封件，就必须更改芯骨的基本构造，但是这种构造是这家公司的标准构造，不能更改。

实际上，对于这家密封件产品的本地化过程，我从一开始就感觉到可能会遇上麻烦。所以，在这件事上，为了能让上司作出合适的判断，我从对策的问题点开始到后来的实车试验的情况等全部及时向上司做了汇报，和他一起商量对策，并且实施了所有能想到的对策，还在实车上进行了试验，提取了相关试验数据。最后，作为担当的我很遗憾，作出了不可能采用的判断，并向上级报告。

幸运的是在这件事情上我充分做到了报告、联络、商谈，上司也很清楚此事推进的整个过程，于是就能很快下指令停止推进了。

2 那么，在这里我们再次来考虑一下题头所说的“报、联、商”吧

所谓“报、联、商”，就是指报告、联络、商谈。假如在处理此事的过程中，我没有采取这样的行动，结果会是什么样呢？

对于这家公司生产的密封件，我即使使用了多么合适的手段，进行了多少次恰当的讨论，最后还是不能达到和日本制密封件相同的质量水平，不得不做出不能采用的结论。假如我突然向上级提出“不采用”这样的方案，认真的人应该不会立即就认可我的建议。他肯定会问：为什么？你还得进行详细的解释，如果话不投机，可能会命令你从头再来一次也未尝可知。不过，这也合情合理，因为平时你不进行报告、联络、商谈，上司对整个状况是一点都不了解的。所以，你要在说服上司这里花费很多时间，否则可能导致上司决断迟缓，引起问题的严重化。

我年轻的时候，因为没有很好地做“报、联、商”的工作，曾经失败过很多次。所以，特别是在推进一项比较艰难的事情的时候，需要及时进行“报、联、商”。

另外，如果你想让自己的工作业绩得到很好的评价，那么在日常工作中的“报、联、商”就是不可缺少的。这也是我后来有了很多部下的时候才觉察到的，对于平时不怎么“报、联、商”的部下，很难进行评价，而且即使想给他(她)委派工作，也最终因为不了解而难以说出口。

P8-11

我——酒井，在本田公司工作了38年，一直从事着与品质管理相关的工作。

当初之所以想进入本田公司，是因为我喜欢这个公司的企业理念。听说在本田，你可以“不拘泥于常识，自由地思想和自由地行动”。

本田公司要求“不要满足现状”，于是，在工作的过程中，我很自然地形成了勇于挑战的工作作风。以前人们常说“本田即使是跌倒在河沟里，也能很快地爬起来”，但是，在当今时代，我倒觉得，即使是面临挑战和风险，也要保证自己的领先地位，不要轻易跌倒(出问题)，这一点才更加重要。我本人长期担任零部件品质的改善工作，奔走于日本及世界各地，实际上也碰到过很多棘手的问题。为了解决这些问题，我从本田公司学到了要特别重视现场的经验。所以，不观察现场就下结论的人是不可信的。另外，我从本田学到的另一个技能就是要“自己思考、自己努力”。我所做的“努力”，就是去了解制造工序，特别是在海外驻在期间，这样的机会非常多。当遭遇了难题的时候，我就和厂家的人一起，相互合作、改善工序，并且把本田公司的思维方法传授给他们。随着工作经验的日积月累，现在，我已经能够慢慢教育别人进行事先预防(即进行切实的管理，保证企业不跌倒、不出问题)，以及传授大家企业的生存发展之道了。

这本书就是这些内容的汇集。

关于我出版这本书的动机，是因为我不忍心让自己在长期的品质管理活动中所积累的宝贵经验、专业技能被埋没，希望这些经验能够对制造业界的人士有所帮助，于是就决定出版了。

这本书与当前市场上的品质管理书籍不同，它是根据我的实践经验，把专业技能以事例的形式介绍给大家。内容包括了企业运营的各个领域，务求能为读者所在的企业提升自身的竞争力提供帮助。

本书适合为提高公司的质量水平而烦恼的企业高管、技术人员、质量管理人员，以及希望在C(成本)D(交货期)等领域进一步改善，争取在业内领先的人们。

这本书的内容主要是我指导零部件厂家解决一些问题的事例，对于质量的认识和理解，质量体系的理想状态，以及部分质量活动，还有主要QC工具的介绍和强化QCD的方法等，一共分为9章，全部以事例进行展开。下面我简单介绍一下各章的概要，读者可根据情况，阅读需要的部分。

●第1章：

介绍在世界各地(4个国家)的零部件企业里所获得的宝贵经验，将解决问题的专业技能以事例的方式介绍给大家，这些可以当作解决问题的基本方法，值得参考。

●第2章：

以事例的方式介绍了零部件厂家与顾客(本田公司)之间的信赖关系(相互合作的伙伴)，这种关系是制造高质量产品不可缺少的条件。并且，我开展这些活动的故事还登上了2002年NHK的特辑节目，节目名称叫做《走向汽车大国的中国之路》，该期节目的焦点是中国的零部件企业，录制的时候碰巧采访了我，而且拍摄了我和中国的零部件企业相互合作、推进品质改进的镜头，以及对零部件企业展开指导的场面。在这本书中，也将给您介绍此节目的部分内容。

●第3章：

在中国，要想达到和日本国内同等的汽车质量水平，需要对外协零部件厂家进行体制改革，于是，我在公司内成立了酒井学校，一方面旨在改变企业高层的品质意识，另一方面，给一般员工传授本田公司所要求的质量保证体系等。本章介绍这些内容。(我在酒井学校指导的科目很多，请根据“指导科目一览表”选择所需的项目)

●第4章：  为了常态化推进6S管理，我把长期指导企业的做法进行了总结，从活动目的的说明到常态化的对策，都进行了系统性的介绍。对于那些苦于不能长期有效推进6s管理的企业来说，具有很好的参考价值。

●第5章：

为了能够积极推进全员参与的QC小组活动，在本章，我根据长期的指导经验，介绍推进这项活动及改善活动弱点的方法。

●第6章：

当问题出现后，怎样才能高效率地解决问题呢？先分析原因，再采取对策，然后采取巩固措施。本章通俗易懂地说明了各步骤应采取的行动。

●第7章：

已经被大家所熟知的质量管理的主要手法——QC7工具，实际上并不像大家想象的那样被充分地应用。很多人知道工具的制作方法，却不知道在什么时候、为何种目的而用，本章以通俗易懂的事例对其必要性进行了说明。

●第8章：

关于正态分布曲线和Cpk最近，技术人员通过电脑操作，很快就能做出来，可实际上理解其原理的人并不多，我用一种创新的方式对σ、Cpk的构成进行了通俗易懂的说明，并附以事例进行验证解析。

●第9章：

本章介绍我从本田公司退休后，到中国的公司里担任质量顾问，开始第二职业生涯期间，展开指导的活动内容。这些内容是基于本田的思维和经验，根据时代的需求，重点强调“以QCD求生存”的理念。在Q方面自然不必细论，在C(成本)和D(交货期)等方面进行了更多的展开。例如，插入很多事例，说明如何去认识和消除制造现场的浪费，这能给读者所在的企业提供参考。除此之外，为了企业的生存发展，本章还提供了现在需求不断增大的以多品种小批量生产来确保QCD的方法，以及TPM的推进方法，并提出了7条建议。

酒井辉昌

2009年5月

本书集中介绍了我在对外协零件厂的品质教育和工序改善指导中积累的宝贵经验。这些经验完全能照搬应用到读者所在的企业中。因此，通过阅读本书，首先希望大家能学习到质量管理的方法。另外，今后不仅是汽车行业，所有制造业的客户需求会呈现多样化的发展趋势，企业之间的竞争也日趋激烈，因此，我已经多次提到过，在多品种小批量生产的过程中，如何保证企业的QCD竞争力就变成了关乎企业存续的重要课题。其中，如果质量状况不稳定，则C、D就无从谈起。所以，希望读者能参考本书中提出的关于质量管理的思维方法和手段，推动C、D领域的改善。除此之外，还有一个建议，那就是最近很流行的关于引进“六西格玛”的话题，它是为了进一步提升客户满意度，在全公司实施的将不良率控制在3.4/1,000,000以内的活动。希望大家能够关注。

要想保证企业在QCD领域的竞争力，现场的技术员必须对现场的状况、产品的制造方法了如指掌，以便发生问题的时候能及时采取应对措施。在生产过程中，环境、人、设备等生产条件会发生各种各样的变化，因此，要经常去现场掌握变化情况，经常观察制造工序，以“咬住不放”的精神逐一清除浪费，充分发挥应变能力，以缩短生产前置时间。

今后，中国企业将更加需要有能力进行QCD指导的人才。因为，在可预见的将来，人工费、材料费还会继续上涨，所以，清除浪费和降低成本将变得非常必要。另外，多品种小批量生产增加了对OCD的指导需求，引进TPM的呼声也越来越高。因此，本书对于从事这类指导工作的人员有很大帮助。

最后，借此机会，特别对在本书的出版过程中给予了大力协助的本田技研工业(株)的各位同仁表示衷心的感谢。