管理要懂心理学，激励员工要懂得利用微妙的心理因素，本书帮你彻底消除激励成本与激励效果之间的矛盾。

本书从管理者对员工进行激励的方面出发，从不同的角度阐释了非物质激励的方法，结合大量发生在知名企业里的真实案例，既有完善员工激励制度的方法指导，又有激励员工的技巧展现，相信不同层级的管理者都能从中受到启发。

心理学强调，人的需求是多层次的，物质的需求属于最低层次的需求，所以简单的金钱激励一定是最愚蠢、效果最差的激励方式——也许有些人拿高薪就有干劲，但他们绝对不是企业的中坚力量！

本书提倡非金钱的激励方式，从不同的角度阐释了非物质激励的方法，结合大量发生在知名企业里的真实案例，既有完善员工激励制度的方法指导，又有激励员工的技巧展现，相信不同层级的管理者都能从中受到启发。

激励，企业发展的助推器／1

 员工需要激励／2

 效率源于激励／5

 激励员工好处多／6

 激励不等于金钱／8

 激励不等于“普度众生”／9

尊重激励，激励员工的基础／11

 何谓尊重激励／12

 尊重是激励的根基／13

 用建议取代命令／16

 将尊重进行到底／18

 尊重激励案例集锦／22

松下的28字精神／22

戴尔：人人都是老板／23

万科：人才是第一位的／23

情感激励，从心开始／27

 情感温柔似水，但却无坚不摧／28

 真情最能打动员工心／30

 抓住机会联络感情／32

 关心员工从点滴做起／34

 把关爱延伸到员工的家庭／38

 把员工后院家的“火”扑灭／39

 情感激励案例集锦／44 

真情，最有杀伤力的武器／44

礼轻分量重／45

暖人心的手套／45

三洋公司的三大政策／45

员工利益高于一切／47

真心实意的关爱员工／48

与员工一起过节／48

沟通激励，激励员工无形的纽带／51

 沟通不可或缺／52

 沟通是一种无“薪”的激励／54

 沟通是合作的基础／56

 沟通可以化解员工的抱怨情绪／58

 沟通始于微笑／62

 学会沟通中的倾听／63

 闲谈也能解决问题／65

 不必面面俱“道”／67

 沟通激励案例集锦／69

通用汽车的沟通改革／69

非正式沟通生奇效／71

砉当劳的沟通管理／72

非正式讨论会的威力／74

赞美激励，最有效的良药／77

 良言一句三冬暖／78

 赞美是激励的“驱动器”／81

 赞美让人产生动力／82

 慷慨地赞美你的员工／84

 赞美也有讲究／88

 赞美激励案例集锦／91

赞美出的鸭腿／91

你做得真棒／92

你扫得真干净／92

每天赞美一个人／93

参与激励，让员工深入其中／95

 参与激励，重在参与／96

 让员工都具有主人翁精神／98

 每个员工都是决策者／101

 参与激励案例集锦／103

一日厂长制／103

本田的参与激励／104

福特公司的全员参与制度／104

让员工产生认同感／105

让员工亲身体验／105

榜样激励，员工进步的标杆／107

 榜样的力量无穷大／108

 如何培养榜样员工／109

 榜样激励注意事项／110

 榜样激励案例集锦／112

挺身而出的女老板／11 2

麦当劳的全明星大赛／113

为榜样人物订做特别的服装／114

榜样人物佩戴特殊的标志／114

龙虎榜的威力／114

小纸片的力量／115

竞争激励，让强者更强／117 

 让员工有竞争意识／118

 适当地放入“鲶鱼”／120

 让员工主动展开竞争／122

 竞争激励案例集锦／123

设置竞争对手／13

无言的激励／124

ABCD四级报告制度／125

我们的排名如何／126

培训激励，让员工的路越走越宽／127

 培训就是帮助员工成长／128

 培训，让员工飞得更高／129

 用培训激发员工积极性／131

 培训激励案例集锦／134

用学习激发员工干劲／134

麦当劳的汉堡包大学／134

伊莱克斯的培训／135

晋升激励，为员工提供宽广的舞台／137

 通过晋升激励员工／138

 给员工搭上“天梯”／140

 晋升激励的具体步骤／142

 晋升激励案例集锦／143

麦当劳的快速晋升制度／143

危机激励，让员工绷紧每一根弦／145

 让员工有居安思危的意识／146

 有时就得没事找事／149

 危机激励，置之死地而后生／152

 危机激励案例集锦／154

日立公司的危机感管理法／154

肯德基的“神秘顾客”／155

把危机告知全体员工／155

居安思危的通用／156

魅力激励，你的光芒无处不在／159

 用人格魅力征服你的员工／160

 以身作则是高贵的领导品质／162

 打铁还需自身硬／165

 魅力激励案例集锦／169

玛斯先生的绝招／169

为客户洗金牙的本田／169

玫琳·凯的魅力管理／170

信任激励，充分激发员工责任感／173

 用信任激发员工热情／174

 信任能激励你的员工／176

 充分相信你的员工／179

 建立良好的互信关系／183

 信任激励案例集锦／185

我们信任我们的员工／185

反差强烈的银行女职员／186

松下幸之助的信任激励／186

授权激励，激发员工责任心／189

 切莫学习诸葛亮／190

 放手让下属去做／192

 授权不等于弃权／194

 运用授权激励员工／197

 授权激励的七个方法／198

 授权激励案例集锦／201

我们能做到／201

神奇的“按钮”／202

思科的授权之道／202

三部曲公司的授权激励／202

宽容激励，用宽广的胸怀激发无限的斗志／205

 宽容是管理者的大智慧／206

 少一些批评，多一些宽容／207

 糊涂一次又何妨／209

 宽容也是激励／211

 宽容不等于纵容／21 2

 宽容激励案例集锦／213

认错的总经理／213  

与离职者握手话别／214

宽容的餐具制造厂老板／215

日本电机公司的宽容激励／216

惩罚激励，罚出百倍干劲／217

 没有规矩不成方圆／218

 变惩罚为激励的艺术／220

 惩罚激励案例集锦／222

制度面前人人平等／222

即时激励：永不过时的激励法则／225

 随时随地的激励／226

 及时肯定员工的业绩／228

 即时激励案例集锦／229

 及时的香蕉／229

目标激励，让员工看到希望／231

 目标的神奇效用／232

 用目标激励员工／234

 设定有挑战性的目标／237

 目标激励案例集锦／240

索尼公司的目标激励／240

荣誉激励，用信念支撑员工／243

 用好荣誉这个催化剂／244

 荣誉激励法实操／247

 荣誉激励案例集锦／249

“歌王”的改变／249

奥康的荣誉激励／250

玛丽·凯的荣誉激励／250

海尔的荣誉激励／251

参考书目／253

在这个世界上，每个人都迫切地希望得到别人的认可。职场上，员工更是想得到上司的认可。按马洛斯人类需求模型，人在工作生活中是喜欢和期待被认可、被鼓励、被表扬、被激励的。要理解为什么优秀企业在培养几万甚至十几万员工的奉献精神和创新精神方面那么有成效，我们就不得不考虑一下这些企业，看看这些企业是怎样处理下述根植于人的本性中的矛盾的：所有人都往往以自我为中心，普遍喜欢被表扬，喜欢认为自己是胜利者，但事实上人的天赋相差无几——没有谁有他或她自己认为的那么优秀。而且，每天使我们认识到这个事实并没什么坏处。对于员工来说，外部环境的刺激对他们非常重要，他们对报酬和惩罚非常敏感，同时，他们自身也受内在力量的驱动，自我激励。

在很多企业中，技术往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重要性。特别是在众多中小企业，一方面招不到人才，另一方面雇佣职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50％，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中没有和不能建立良好的激励机制，他们忽视了对员工的激励，忽视了员工的心理要求。

正因为如此，正确、恰当地对员工的工作动机进行引导和激励，就成为了很多企业管理者的重要任务之一。如何才能使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标？如何使他们为实现这种目标而自觉努力工作？这都需要对员工的工作动机进行引导和激励。激励越来越被企业管理者所重视，成为不可缺少的用人之道。“请将不如激将”、“用人不疑，疑人不用”等这些看似简单的语句，却包含着丰富的行为科学道理。它们能激发员工的自尊心，给员工以充分的信任。企业管理者容忍下属的缺点而不求全责备，实际上都是激励的方式。

所谓“激励”，一般是指通过影响人在追求某些既定目标时的愿意程度或者说是指人们朝向某一特定目标行为的倾向，增强或削弱其动机，来调整人们的行为。在组织内部，管理工作需要创造和维持一种良好的环境，这种环境能将员工的动机引向组织的目标并完成目标。它含有激发动机、鼓励行为、产生动力的意义。

一个企业要想取得成功，就要留住优秀的员工，并且能够保证这些员工可以出色的完成任务。员工的绩效最终影响到组织的绩效。而员工的绩效不仅取决于其能力，而且取决于其激励机制。好的激励机制能让员工最大限度地发挥其潜力，差的激励机制只能让企业止步不前。

一个人工作成绩的大小，取决于他的能力和动机(与自身需要相关)激发程度，能力越强，或动机激发程度越高，工作成绩也就越大。

激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按动什么样的键钮，就会产生什么样的行为。因而，每个人都需要自我激励，需要得到来自同事、团体、组织方面的激励和相互之间的激励。作为一个管理者，为了使团体或组织实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力或者推动力转变成员工自身的推动力，组织目标由此变为个人目标的过程。

一个人的行为方式，必然会受到外界因素的影响，这种外界影响因素通过个体自身的消化和吸收，会转变成一种自动力，能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。个人的自动力越大，其行为也就越积极，个人的自动力越小，其行为也就越消极了。而自动力的大小，固然与外界因素影响的强度有关，但也离不开个体自身的因素。同样强度的外界因素刺激，对于不同的人可能会产生强弱悬殊的自动力，对人的行为产生不同的影响。  激励的过程是与员工的个人利益挂钩的，激励的好坏直接影响到员工积极性的发挥。充分调动员工的积极性，使他们始终保持高度的工作热情，是激励的实质问题。其实，激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

对于员工来说，当前需求获得满足以后，他们又会产生向着更高的需求努力的动力，一般来说，一个人的需要或者工作动机与他在工作中的行为形成一个循环往复的过程。

大体来看，每一位员工总是由一种动机或者需求而激发自己内在的动力。努力去实现组织或者个人目标。当他们达到自己设定的某个目标后，他们就会自觉不自觉地用自己为这个目标所付出的努力来衡量。看自己努力的过程与收获的成果是否一致。如果他们的努力得到了满足，就有利于巩固和强化这种努力。因此，激励的目的就是要调动员工的积极性和创造性，并使这种积极性和创造性保持和加强下去。

因为员工的动机决定着他在工作中的努力程度，因此，管理者要对员工的工作动机高度关注。从本质上来说，一个员工的工作表现主要是由三个因素决定：本人的能力、工作动机、工作环境。一个人要进行有效的工作，首先就要知道如何去工作，即要有工作的能力；第二个条件就是要愿意工作，即要有工作的动机；另外还要有从事某种工作所需的工具、原料等种种必需的条件，也就是所谓的环境条件。缺少其中的任何一个因素，员工都不可能忘我地投入到工作中去。

P2-4

在当今社会，企业生存所依赖的各种资源相差无几，要想让企业快速发展，走在同行们的前面，关键的问题就是用人。如何调动员工们的积极性。如何让员工们尽心尽力地为企业服务，这是企业管理者所亟待解决的问题，也就是员工激励问题。

一般情况下，企业的管理者们都会这样激励员工：发放高额奖金；许诺加薪多少；奖励住房、汽车，等等。但是，很多企业管理者用了这种方法却没有收到很好的效果。工资涨了，各种待遇都提升了，但是员工们的干劲却降低了。被管理者们奖励的这些员工不但不感激他们的上司，反而认为这些都是他们应该得的，跟上司的奖励行为没有任何关系。这让管理者们伤透了心，更重要的是自己的奖励行为没有起到任何作用。反而降低了他们工作的积极性。

其实，这是管理者们设有找到合适的激励方法所致。人与人不同，每个人的需要是不一样的，管理者把每个员工都看成是一样的，认为每个员工无非就是为了票子、房子、为了车子。这种想法是不对的。有些员工需要得到上司的尊重、认可；有些员工则很看重荣誉；有些员工可能更注重情感上的抚慰。

管理并非难事，激励并非一定花钱。员工们未必就都是冲着钱来的。有时候，一句诚心的赞美，一段关心的话语，一个细微的动作，都会让员工们感动不已，工作热情无比高涨。

鉴于此，我们编写了这本《激励不用钱》，本书从管理者对员工进行激励的方面出发，从不同的角度阐释了非物质激励的方法，结合大量的案例，为管理者们提供了可参照的事例。其中，有很多事例是知名企业里的真人真事。相信这些事例会对企业管理者有所启发。

由于时间仓促，水平有限，书中不妥之处在所难免，希望得到各位读者的批评与指正！本书在编写过程中，参考了一些员工激励方面的专业书籍，在此，一并向作者表示感谢！

编者

2008年9月

我们面临的难题是如何调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望。他们也各自需要不同的激励方式。

——前联想集团董事长 柳传志

我们不能因为恐惧的消失而坐等工人自发产生激励因素，我们必须创造一种积极的激励因素来取代它。这是管理人员面临的一个中心任务，一个最困难的任务，一个最紧迫的任务。

——(美)彼得·德鲁克《管理的实践》

经理人要承担激励员工的责任，这是所有教科书都谈到的，其实经理人的核心能力是领导力，领导力的核心就是懂得如何激励你的员工。

——中国人民大学教授 彭剑锋