一个企业生存与死亡的临界，产品价格与价值的一字差别，一种思想浮躁与理智的比拼，一场谈判语言与思维的碰撞。

价格是唯一形成收入的营销手段。尽管非价格因素在现代市场营销过程中的作用日益突出，价格仍是营销成功与否的决定性因素之一。但是，工业品行业的价格有了新的演绎，那就是价格向价值的转变。在“直面价格战争(技巧篇)”中将会告诉你，我们该如何去解决在价格战中所面临的问题。

本书虽是一本理论书籍，但理论结合实际，使得它有别于传统理论书籍，更具有可读性，从而也有利于读者吸收和运用，是一本适合企业的参考用书，也是一本对销售人员有借鉴用处的营销书。

“没有商业机会会偶然丢失。如果你丢掉了，那么你的竞争对手会发现它。”如今，价格战却成为企业的一种主要营销手段。在市场运营中合理利用价格杠杆作用，实行有效市场竞争，这是企业营销策略的重要内容之一。商业的本质，不是一部分人得到利益，而另一部分人得不到，而是价值链上的每个环节都有利可图。否则，商业就失去了存在的根基。

在价格战的过程中，商务谈判是一个很重要的环节，这个阶段要把握好价格、范围与资源这一“铁三角”模型的运用，在这三者之间实现合理的变通。在商务谈判过程中，很多客户都想把成交价格降了再降，这是人之常情。这个时候我们不能只是为了一次与客户谈判成功，而一味地降低价格，必须考虑到公司的利益和产品的成本。在这个过程中，我们就要巧妙运用技巧去解决问题。

IMSC(工业品营销研究院)经过对市场的研究，总结出了一套有助于企业以及销售人员能够马上运用得上的“技巧篇”，它将教会企业如何引导顾客实现由价格战转向价值的突变。

第一章 直面价格战

 第一节 企业打价格战的原因/2

 案例： “DELL”vs“Lenovo”，“强龙”能否压过“地头蛇”？/7

 第二节 进行价格战对企业的要求/8

 案例：3M迎面价格战——“放长线，钓大鱼”的策略/10

 第三节 进行价格战对销售人员的要求/14

 案例：同质化价格战下SK塑造销售团队的秘诀/18

 案例：Intel高调的价格战风暴狂袭中国/22

第二章 三类客户的价格策略

 第一节 内在价值型客户/26

 案例：苏州金龙“走进客户的心”/27

 第二节 外在价值型大客户/36

 案例：不按常理出牌的成功：A先生的奥妙/38

 第三节 战略价值型大客户/48

 案例：台资老板的完美招商/51

 案例：福特汽车“曾经的伤痕”/57

第三章 突破价格战的六大秘诀

 第一节 实施捆绑销售——量大从优/62

 案例：北电的出击——捆绑式销售网络服务/64

 第二节 设置行业壁垒——不可替代/65

 案例：沃尔玛打造不可替代的优势/66

 第三节 降低销售成本——切入企业长期战略/70

 案例：HP的新价格玩法/72

 第四节 改变销售渠道——让渠道变短/73

 案例：兰奇与宏碁的秘密——“新经销模式”/76

 第五节 有效退出市场——玩不起不玩/78

 案例：不打价格战，打质量战——英雄领袖张瑞敏的海尔理念/81

 案例：NEC笔记本莫非要步手机退市后尘？/85

 第六节 创造产品的新价值——旧貌换新颜/86

 案例：价格战下，汽车企业拿什么脱颖而出？/91

第四章 打价格战的方法

 第一节 资源与关系/98

 案例：老张的能力——“利用资源，借力用力”/100

 案例：让销价变得没必要/103

 第二节 谈判与心理/108

 案例：谈判“细节决定成败”/113

 第三节 技术与见证/114

 案例：嘉爵摩托：学会让产品说话/116

 案例：阿里巴巴：具有说服力的客户见证/120

 第四节 细节与需求/120

 案例： 越是高层越在乎细节/121

 第五节 附加与变通/125

 案例：宝钢的计划“变通升值”/126

 案例：价格战引发“音乐手机厂商不再音乐”/129

第五章 价格战谈判技巧

 第一节 价格谈判前的准备——三段法/134

 工具：谈判情报搜集/135

 第二节 价格谈判中的应对——“铁三角”模型/139

 案例：杜先生的谈判全攻略/140

 案例：价格转换策略/142

 第三节 价格谈判异议处理——三大原则/143

 工具：异议处理“六方法”/146

 案例：价格战中“顶牛博弈”的思考/149

第六章 价格战向价值竞争转变的核心要素

 第一节 给价格战增添管理元素/156

 案例：沃尔玛巧妙地披上“管理外衣”/156

 第二节 新品低价，抢滩市场/159

 案例：洋货独占鳌头，国货无能为力/165

 第三节 打系统战而非单纯价格战/167

 案例：“后台系统服务”成就家电连锁业核心竞争力/168

 第四节 针对不同客户，以价值行动回应/169

 案例：“差别定价”：银行业的新嫁妆/173

 案例：适合打价格战的三类企业/175

第七章 结束语——价格战：企业的最后抉择

附录

 一、工业品营销研究院简介/185

 二、两大核心——“培训和咨询”/187

IMSC(工业品营销研究院)图书目录/193

有点经验的销售人员都知道，在销售活动中能够和项目的决策人员建立良好的关系有助于项目的成功。建立关系在一定层次上有利于我们业务活动的开展顺利进行到成交。建立关系要做到面面俱到。

首先要做到和第一次与我们见面的人打好交道，依赖他们可以帮助我们找到更深一层次的关系人，还能帮助我们找到有影响力的决策者。

从某种意义上说，组建一个企业也就是将不同所有者的资源组合起来。这些资源包括物质资源和人力资源。其中，人力资源的组合本身就意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。事实上，人与人、人与物和物与物的关系是相互联系、相互作用的。

在人们为建立新企业而交往的过程中需要付出交易成本，也就是企业组建成本。显然，由于一个人与不同的其他人具有不同的关系。因此，人们在与不同的人结合在一起组成一个组织所需要的交易成本是不同的。参加者间原来所具有的良好的人际关系及相互间的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。

在影响企业建立人际关系中，很多学者特别强调信任关系的影响。一般地，人们总是倾向于选择与可信任、易合作者一起建立组织，并尽可能地排除不可信任、不能合作者。信任关系与其他关系是相互联系的。一般来说，人们总是倾向信任与其以前交往频繁、相互熟悉、感情亲密者，而对以前很少交往甚至没有交往的陌生人则有一种天然的不信任感。进一步说，除信任关系之外，感情等其他关系也影响着与谁组合的选择。因此，更一般地说，人们倾向于和自己已经相互熟悉并有某种良好关系的人合作和共同组建一个组织。应该说，人们的这种倾向并非完全是“非理性”的，而是具有一定合理性的选择，因为人们在这样做时，可以节约交易成本。节约组织的组建成本。即使在客观上可信任程度相同的情况下，相互熟悉也至少可以能够更准确地判断对方在何种情况下、何种程度上是可信赖或不可信赖的。因此，可以较为准确地估计“道德风险”，减少“不确定性”。而且，亲密的感情关系本身也构成了一种约束力量，使人们更倾向于守信，减少欺骗行为。

进一步说，在组织的组建过程中，人们不仅可以利用一般的人际关系，而且可以直接地利用原有的各种组织。事实上也是如此，并非所有的组织都是完全“新建”的，而是大量地利用了原有组织，新组织中有相当大的部分是在原有组织基础上建立起来的。而且，不仅是原有的经济组织，原有的非经济组织也同样可以成为新经济组织的组建基础。换句话说，新组织的发展通常是以即存组织为生长点的。

从组织成员间的合作与冲突方面看，我们可以合理地得出一个基本的结论：即在企业的运行过程中，正面的、善意的人际关系有助于促进合作，而负面的、敌意的人际关系破坏着合作，甚至引导出极端不合作的行为。而无论人际关系作用的方向如何，作用的力度总是与关系的强度成正相关的。由于在特殊主义文化环境中，人际关系具有亲疏分明、爱憎分明的特点，无论正面关系，还是负面关系，其作用力度均大于普遍主义文化环境中人际关系的作用。在特殊主义文化环境中，良好的内部关系可以大大提高组织的运行效率，而关系的恶化常常会使特殊主义文化环境中的组织陷入瘫痪状态，甚至解体。

而在特殊主义文化环境中，人际关系本身具有规模小、强度大的特点。在企业规模较小的情况下，较容易发展和保持良好关系，从而较多地节约交易成本；但在规模超出这一范围后，便很少存在可以利用的关系。在普遍主义文化环境中，虽然由于人际关系的作用强度较小，从而在组织规模较小的情况下，利用即存的关系只能较少地节约交易成本，但在规模较大的情况下，仍有一定的关系可以利用。而且，在特殊主义文化环境中，为适应组织规模扩大而发展新关系的成本较高，普遍主义文化环境中的这种成本相对较低。此外，在特殊主义文化环境中，企业运行过程中更多地依赖于非正式规则作为约束机制，而非正式规则的作用也只能在有限的范围内才能有效地发挥作用，在大规模的组织中非正式规则的作用较小。特殊主义文化环境中的组织需要较多地依赖于非正式的人际关系，这也必然限制组织的规模。

特别引入注意的是，在特殊主义文化环境中，通常存在更多、更严重的“内耗”。如前所述，在特殊主义文化环境中，存在各种“圈子”，在“圈内”存在着亲密的人际关系。但这并不是说，“圈内”的关系都是和谐美满的，事实上内部冲突是经常存在的。这些内部冲突当然是耗费资源的，因此，人们将其称作“内耗”。“内耗”的严重程度与群体规模成正相关。一般说，在小规模的企业中，“内耗”常常发生于组织成员个人之间，因而较容易控制和消弭。而在大企业中，内耗问题则严重得多。在特殊主义文化环境中的大规模组织内，通常存在范围不同、属于不同层次、相互间存在“竞争”关系的“圈子”。作为一种理想，人们希望“对局部之偏爱不会影响对整体的爱”，但在特殊主义文化环境中，人们总是首先忠于内部关系更为密切的小群体，而这种“对局部的偏爱”必然会“影响对整体的爱”。不仅是当小群体的利益与包括这一特定小群体在内的大群体利益发生冲突时，首先考虑的是小群体的利益，从而可能有损于大群体的整体利益，而且小群体间的冲突也会产生所谓“内耗”。更重要的是，小群体内部个人之间存在相互支持、相互强化的机制。因此，与小群体内个人的冲突相比，大群体内小群体间的冲突更难消解，冲突也更为剧烈、持久，由此产生的“内耗”也更为严重，从而特殊主义取向本身就具有限制大群体形成和运行的作用。

当企业内部存在一个“领导集团”而不是“一个人说了算”时，“领导核心”的团结便成了决定组织运行效率甚至生死存亡的重要因素。在特殊主义文化环境中，由多人组成的“领导核心”的团结常常需要通过强化非正式关系来实现，并且其密切程度远远大于与非核心成员的关系，以至于在某种程度上“牢不可破”。当组织的最高领导层中存在与其他成员不具有良好关系的成员时，很容易产生宗派主义的小集团。但是，领导核心成员间的横向关系和他们与其下属间的纵向关系有时是相互矛盾的。横向关系过于紧密会使纵向关系疏离，甚至在不同层次间产生隔阂。“军官俱乐部”的活动过多．必然使“士兵”与“军官”疏离。这样，上下级间的职能工作就会失去非正式人际关系的支持，而在特殊主义文化条件下，没有这种关系的支持就难以保证组织运行的效率。相反，当每个领导核心成员与其各自下属间的纵向关系比核心成员之间的横向关系更为密切时，又会增加产生宗派主义集团、形成分离性力量的可能性。

此外，在特殊主义文化环境中，人们通常更加难以信任外来者，但在组织规模扩大的过程中，又需要吸收外来者。当外来者来源不一，而且是分散地进入一个组织时，会形成一个由外来者组成、其成员在组织中一般均处于低层次的松散群体。在这种情况下，除非他们组织起来，一般不会对整个组织的运行构成威胁。如果外来者原来就构成一个独立的人际关系“圈子”，或原本同属于另一个组织，就很容易在他们所进入的组织中形成一种势力。特别是在外来者有组织地进入的情况下，更容易产生宗派主义的小集团。例如，通过合并而实现两个组织的联合时，就常常形成两个宗派主义小集团。并且，在这种情况下，通常必须在新组织中为两个组织的原有领导者安排适当的职位，并分别“拥有”不同派系的“兵”，这就更加强化了帮派和小集团。因此，这也造成了特殊主义文化中有组织地兼并和联合的困难，并在实际上减少了联合、兼并的现象，特别是更难更少地实现实力相当的组织间的合并。显然，这也阻塞了组织规模扩大的一个重要途径。

P104-108

套用一句商业俗语：“没有商业机会会偶然丢失。如果你丢掉了，那么你的竞争对手会发现它。”如今，价格战却成为企业的一种主要营销手段。在市场运营中合理利用价格杠杆作用，实行有效市场竞争，这是企业营销策略的重要内容之一。商业的本质，不是一部分人得到利益，而另一部分人得不到，而是价值链上的每个环节都有利可图。否则，商业就失去了存在的根基。

价格战就像业内人士所诟病的一样，在家电行业充分竞争阶段，价格战越来越显露出它的弊端。现在我们经常会遇到各种各样的家电价格大战，如彩电大战、冰箱大战、空调大战、微波炉大战……这些大战的受益者首先是顾客。每当看到一种家电产品的价格大战，百姓都会“没事儿偷着乐”。价格是唯一形成收入的营销手段。尽管非价格因素在现代市场营销过程中的作用日益突出，价格仍是营销成功与否的决定性因素之一，但是，工业品行业的价格有了新的演绎，那就是价格向价值的转变。

有人说“降价”是对中国顾客最大的善意，还有的报纸公开对厂商呼吁：欢迎价格战。那么，本书能给企业营销人员带来的是什么样的技巧？我们该如何采用这些技巧？陷入价格战中的企业该如何脱身呢？这就是本书试图给那些正在价格战中徘徊的企业陈述的内容。

在价格战的过程中，商务谈判是一个很重要的环节，这个阶段要把握好价格、范围与资源这一“铁三角”模型的运用，在这三者之间实现合理的变通。在商务谈判过程中，很多客户都想把成交价格降了再降，这是人之常情。这个时候我们不能只是为了一次与客户谈判成功，而一味地降低价格，必须考虑到公司的利益和产品的成本。在这个过程中，我们就要巧妙运用技巧去解决问题。

IMSC(工业品营销研究院)经过对市场的研究，总结出了一套有助于企业以及销售人员能够马上运用得上的“技巧篇”，它将教会企业如何引导顾客实现由价格战转向价值的突变。

在此感谢那些为本书出版而付出辛劳的朋友们，特别感谢林俊、黎燕以及经济管理出版社的勇生主任，是大家的努力，才有了这本书的诞生。最后感谢读者能抽出宝贵的时间来阅读本书。

丁兴良

2008年7月1日于上海