2008年，是中国企业在高速成长的十年间最难熬的一年。通货膨胀，经济增长放缓，人民币汇率不断升值，出口受阻，能源及基础原材料价格大幅上涨，全球金融动荡。在一系列潜在的危机面前，我们的企业家或许应该认真地思考一下：过去十年的高增长真的是靠自己的真本事，而不仅仅是靠市场机遇？现在的困境是因当前经济形势造成的，还是企业的发展战略已不合时宜？作者认为，决定企业生死的关键因素不是外部宏观环境，而是企业是否有正确的发展战略。

本书依托于当前我国企业的发展态势和管理现实，展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，为企业提供了一套系统性的方法，供企业成功地开创竞争新局面。本书第一次系统地提出企业在困难经济形势下进行战略突围的思路和方法，对当前经济形势下的企业有极大的指导意义。

本书从当前国内外的经济形势分析和中国企业面临的困境和战略门槛入手，提出了企业家战略的新思维和企业进行战略突围的方式、方法。此外，本书结合了大量最新、最鲜活的案例进行解释和实证说明，使原本晦涩的理论更通俗易懂。

这本书不仅为当前经济形势下处于发展困境中的企业家提供了最实用的方法论，而且还是一本指导企业进行战略转型和变革的工具书，对企业家们有着重要的指导意义和实用价值。

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自序

前言

第一部分 危机来临：中国企业面临“严冬”考验

引子——“严冬”，非“严冬”？

第一章 当前中国经济的隐忧

 第一节 世界经济形势怎么了

 第二节 当前中国经济存在哪些隐忧

实证案例——华立：早已准备好“过冬棉袄”

第二章 中国企业陷坡于顶困境

 第一节 处于全球危机下的中国企业

 第二节 中国企业遭遇的五大坡顶困境

实证案例——格兰仕：试图走出坡顶困境

 第三节 陷于坡顶困境中的企业是通往

“天堂”还是走向“地狱”

实证案例——南望：走向破产的典型理由

第二部分　战略局限：企业败亡的内在基因

第三章 企业可持续发展的战略门槛

 第一节　产品成功尹企业成功

实证案例——曾经辉煌的三株

 第二节　企业家个人的成功≠企业成功

实证案例——李嘉诚：个人名望与麾下企业双丰收

实证案例——孙宏斌：顺驰只是人生路上的一场戏

 第三节　单一机会（资源）的成功≠企业成功

实证案例——秦池：标王光环下歧途

 第四节　不按规则的成功≠企业的成功

实证案例——安然：到底被谁毁了

第四章　企业发展的新趋势

 第一节　集团公司变大成员单位变小

 第二节　企业生态链扩大能力边界外化

实证案例——中铝：千亿资本生态链的较量

 第三节　“轻资产”成为企业发展新模式

 第四节　实体边界变小虚拟边界变大

实证案例—TL：并不是折戟沉沙

 第五节　企业能力边界扩大规模边界缩小

实证案例——GE：新面具下的华丽转身

第三部分　战略突围（一）：企业战略新思维

第五章　什么是企业战略

 第一节　经典战略的三个层次

 第二节　我们应怎样思考战略

实证案例——战略缺位导致的猝死

第六章　企业家的战略性思维模式决定企业的成败

 第一节　做生意不等于做企业

实证案例——联想：不只是捞“第一桶金”

 第二节　业务模式不等于赢利模式

实证案例——国美：“类金融”赢利模式

 第三节　不能路径依赖

实证案例——航美：打造航空数字媒体的“航母”

 第四节　企业长不长久

实证案例——德隆：“从庞大到垂死”的启示

第四部分 战略突围（二）：方法与路径

第七章 培育竞争能力

 第一节 与世界接轨对标的能力

实证案例——三一重工和中联重科：角逐海外地盘

 第二节 区别于竞争对手的独特优势能力

实证案例——沃尔玛：独特竞争优势是供应链管理

实证案例——博洛尼：独特的营销模式抓住了客户的“心”

 第三节 系统竞争力

实证案例——TCL：成功补接“短板”

 第四节 持续的竞争优势能力

实证案例——麦当劳：传授一生受用的价值观与技能

实证案例——广东移动会学习

 第五节 战略与执行统一的能力

实证案例——海尔：卓越的执行力

第八章 选择适合的产业

 第一节 到底该选什么产业

实证案例——TCL：阵痛后的产业收缩

 第二节 适时的企业转型和产业升级

实证案例——比亚迪：从“电池大王”到汽车制造商的成功转型

实证案例——IBM的战略转型

 第三节 维护产业生态链

实证案例——阿里巴巴启示生态链时代

第九章 重组价值链

 第一节 挖掘价值链细分的价值

实证案例——西飞国际：寻找价值链上的舞伴

实证案例——Moser Baer：在价值链上赚钱

 第二节 产业价值链上的定位

实证案例——联邦快递：给顾客带来独特价值

 第三节 企业价值链的核心价值环节选择

实证案例——正大：为客户精心设计的价值链

 第四节 合作伙伴的选择

实证案例——iPlaone：整合手机互联网的价值链

 第五节 价值链的协同

实证案例——“外婆家”：混搭的秘密

后记

第二节 中国企业遭遇的五大坡顶困境

所谓坡顶困境，是指企业发展到一定阶段或高度后开始出现发展缓慢或停滞不前甚至下滑的状态或现象。在紧缩经济形势下，我国企业遭遇的坡顶困境主要体现为五种形式：商业模式坡顶困境、品牌成长坡顶困境、专业化坡顶困境、多元化坡顶困境以及国际化坡顶困境。

1.商业模式坡顶困境

在商业模式坡顶困境中涉及的关键因素是竞争模式。而竞争模式又涉及竞争形态及由此带来的竞争效率。

成本优势存在与否是竞争形态的核心表现，涉及规模成本与成本高低等状态。过去，我国企业的竞争力主要来自于低成本，但从2004年开始转向高成本时期，企业的成本优势在不断丧失。清华大学中国经济研究中心常务副主任魏杰说：“估计到2010年，我国企业竞争不可能再靠成本优势，因此未来我国企业将从成本优势转向技术优势。”

2.专业化坡顶困境

专业化发展道路的重要特点是一业为主，集中资源长期经营，由此培育出自己的核心竞争力机制，并形成和获取相应的市场竞争优势和市场占有份额。

但在现实中，不少企业又常陷入专业化发展的困惑中，因为当企业发展到一定阶段后，在所属行业和领域，无论是产能规模还是市场占有率都位居前列，但却难以满足企业家让自己的企业上更大规模的愿望。其中有两大关键点：难以击败和淘汰其他主要竞争对手而在业内形成寡头垄断，让企业经营上升到自己期望的规模；与行业集群对手的竞争力差距难以拉得太大，导致利润率难以满足企业获得更大发展的需要。因此，企业陷入进退两难的坡顶困境中。

3.品牌成长坡顶困境

品牌发展有个完整的生命周期，包括创立、成长、壮大到衰落。但从我国企业的品牌发展来看，很多企业都在成长阶段就出现发展瓶颈，即遭遇坡顶困境。从现实情况来看，10亿元规模成为很多企业能否壮大的关键节点。其中一个重要原因是，企业发展到此规模后很多因素都要作出相应的调整，否则就会停滞不前甚至直接衰落，品牌在市场上走过一个兴奋期后便进入老化状态。为此，企业可以通过赋予其新的内涵并改变营销策略来激活和重塑品牌。

4.多元化坡顶困境

在具备一定规模的我国企业中，目前有很大一部分是在从事多元化经营。其中有两大原因：一是我国市场目前还没有发展到全面充分竞争阶段，在很多领域进入门槛和风险都很有限，市场机会还很多；二是企业家们有种普遍心理，即业务“东方不亮西方亮”，这样有利于企业降低整体生存与发展风险。但在多元化经营“看上去很美”的同时，不少企业也陷入了其所带来的坡顶困境中，甚至遭受致命的打击而导致企业一蹶不振。因为我国企业往往是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势的情况下介人多元化经营的，且对多元化战略要素的驾驭并不娴熟；各业务间关联度差，且业务组合结构不合理；在内部管理能力薄弱的企业，多元化经营还将使其原本有限的战略资源及管理精力分散，造成各项业务规模不大和竞争地位不高、核心业务难以助推新兴业务竞争能力和赢利水平的提高等。

5.国际化坡顶困境

我国企业国际化是大势所趋，尤其自2001年我国加入WTO后，我国企业的国际化进程进一步加速。但目前大部分企业包括一些国内一流企业的国际化之路都走得困难重重，不由自主地陷入了坡顶困境中。

其中关键原因是我国企业在国际化战略上深陷在了三大迷思中：一是路线难题，是采用“先难后易”还是“先易后难”路线，即先开拓发达国家市场还是发展中国家市场？其实主要应视企业自身竞争实力而定；二是国际化人才难题，是自己培养还是空降？我国企业的普遍矛盾心理是，自己培养则一时难以担当重任，而空降又不放心；三是并购难题，是并购资产型的还是负债型的？我国企业有些盲目，甚至不顾及自己是否有能力消化。因此，要分清对象，做好评估，选择好方式和时机，并注重文化融合及风险防范，以避免掉入陷阱。

实证案例——格兰仕：试图走出坡顶困境。

格兰仕是遭受商业模式坡顶困境的典型企业。在微波炉市场，格兰仕的产销量和市场占有率都是业内第一，具备规模和成本优势，进而形成价格优势。由此凭借“价格屠刀”所向披靡，依靠总成本领先战略且只用五年时间就成为行业巨头。现在面临的发展瓶颈是有规模但回报率不足。格兰仕究竟怎样才能既保持现有的竞争优势又能得到更多实惠？外界一直难以给出答案，格兰仕自己却在不断探索，试图从“大家电”切人，以点亮新的希望。

由“价格屠户”向“品牌先锋”转变

20世纪90年代，格兰仕自创“世界生产车间”模式，奉行“贴牌”战略和苦行僧式的低成本扩张模式，专注于自己擅长的生产环节，舍弃自己无力顾及的研发、营销环节，迅速成长为全球规模最大的专业微波炉制造大王。然而，在格兰仕“价值摧毁理论”的引领下，虽然将竞争对手逐出了我国市场，但格兰仕的利润也在搏杀中不断流失。在这种情况下，格兰仕不得不谋求商业模式的转变。提价是这种转变的一个重要表征，这也成为其打造品牌的一个标志。2007年，格兰仕执行总裁梁昭贤正式对外宣布，将该年定为“品牌年”。格兰仕由此进入了从“全球制造中心”到“百年企业，世界品牌”的过渡期。

由大力整合装备向推行“人才航母计划”转变

1998年，格兰仕将自己定位于“世界工厂”、“全球制造中心”，提出从竞争走向竞合的理论。格兰仕因此与250多家跨国公司携手，整合了大量优秀的装备和技术，依靠我国市场廉价劳动力等优势，将生产成本控制到最低。但在2008年，市场形势发生了翻天覆地的变化，原材料上涨，渠道商不断侵蚀制造商利润；LG等跨国公司已将生产线搬到了我国，他们的人力成本已经与格兰仕无异，正不断侵蚀格兰仕的市场。资料显示，在上海、北京等一线城市，LG已经逼近格兰仕，双方共同占据微波炉市场60％左右的份额，美的、惠尔浦和松下瓜分了剩余的市场。

为此，格兰仕集团提出了“人才航母计划”，此计划目的在于招揽营销、管理及技术骨干型中高级人才，计划不仅仅限于内地，格兰仕集团常务副总裁俞尧昌曾表示：“有经验的台湾人才和港澳人才也是招聘对象。”正是这个计划，将志高商用空调总经理潘亚平等行业精英归于格兰仕旗下。

不过，在试图走出坡顶困境、推行一系列新战略的同时，格兰仕集团也明显地感觉到了转变的阵痛，遭遇到了突围的困惑。2008年以来，格兰仕集团在空调市场仍不免频出惯用的招数应付危机，从而给外界落下口实。或许，这就是企业要走向进一步成功所必须付出的代价吧！

P19-23

2008年，我国经济遭遇前所未有的挑战。

国际环境方面，国际原油和粮食价格扶摇直上、美国次债危机深度暴露，引致世界性的通胀上行和全球资本市场的危机。

国内方面，自2003年8月中国人民银行宣布将存款准备金率提高一个百分点后，我国政府陆续出台了一系列宏观经济紧缩措施。至2008年上半年，货币供应、贷款增速已明显回落，宏观经济景气预警指数回落至“绿灯”区域，显示我国宏观经济整体运行出现了向下拐的趋势。除此之外，国内不断的自然灾害和拉动经济的三驾马车（出口、投资、消费）增速高位回落，导致2008年经济增长出现拐点。

受到世界经济形势和我国国内经济环境的影响，占我国企业总数99％的中小企业，无不提前感受到了“严冬”的降临。出口订单减少，人民币升值，原料、劳动力等生产要素的上涨以及受到中小企业发展方式粗放等固有因素的影响，广大中小企业举步维艰。尤其是东部沿海地区出口型中小企业困难更为突出，部分行业和企业出现了减产、停产或倒闭现象。这些中小企业如何在雪上加霜的困境中，找到突围之路？如何在激烈的竞争中谋求生存，并取得可持续发展？

企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业战略。大量的实践表明，基于传统的线性思维的管理模式已经越来越不能适应当代全球竞争的新形势，企业家们必须要突破以往的惯性思维，积极地把握外部环境和内部条件，结合自身长处，并要跨越四个战略门槛，即产品成功≠企业成功、企业家个人的成功≠企业成功、单一机会（资源）的成功≠企业成功、不按规则的成功≠企业的成功，从而找到自己独特的战略突围之路。

本书首先从一个新的视角提出了“做生意不等于做企业”、“业务模式不是赢利模式”、“不能路径依赖”、“企业要长久”等企业家的战略性思维。企业家“做生意不等于做企业”，做生意是做机会，而做企业则是做企业的素质、秩序和制度，即做企业的能力；企业的业务模式只是说明一个公司有事情做，并不说明公司有钱赚，而赢利模式的本质就是让企业赚钱；做企业不能总是路径依赖，在风起云涌的市场环境下，一定要敢于摆脱旧有路径，要不断创新；企业也不能只求一时的发展，而要追求企业的长远发展。

在对企业家的战略性思维有了新的认识后，在操作方式上，企业如何进行战略突围？本书认为，企业首先要培育五种能力，进而获取竞争优势，即与世界接轨的能力、区别于竞争对手的独特优势能力、系统竞争力、持续的竞争优势能力和战略与执行统一的能力。

其次，企业要找到最佳的产业定位，选择适合的产业。在选择产业时，企业要看这个产业的规模、产业的组织结构、产业的赢利模式、产业的资源和资产的分布、产业的管制情况、产业的技术走势六项选择标准；企业在某一产业发展到一定程度后，随着行业利润空间的萎缩及产品生命周期的结束，要适时地进行企业转型和产业升级。

最后，企业在选定产业后，要对价值链进行重组；要对企业内部和外部的价值链进行细分，通过细分优化价值环节，使每一个价值环节创造更多的价值；从而使企业共享价值增值。企业要清楚所在行业的特点、利润增长空间和特殊的经营模式，以及自身资源和能力的相对比较优势，在此之上，选取单一产品价值链定位、相关多元化价值链定位、无关多元化价值链定位三种方式之一进行价值链的合理定位。企业必须有效地利用自己的资源，选择价值链中的核心价值环节，挑选出能够形成企业竞争优势的核心业务，而将非核心业务交给具有优势的其他单位去完成。企业应尽早建立基于产业链整体协同竞争的思想，让产业价值链中的企业发展成为以战略联盟、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。

本书从当前国内外的紧缩经济形势分析和我国企业面临的困境和战略门槛入手，提出了企业家战略的新思维和企业进行战略突围的方式、方法；此外，本书结合了大量最新、最鲜活的案例进行解释和实证说明，使原本晦涩的理论更通俗易懂。

这本书不仅为当前在紧缩经济形势下处于发展困境中的企业家提供了最实用的方法论，而且还是一本指导企业进行战略转型和变革的工具书，对企业家们有着重要的指导意义和实用价值。

战略决定命运，愿此书能予企业家以启迪，愿我国的企业基业常青！

当战略既定之后，执行就非常重要了。如企业战略定位后，会有配套的品牌战略、产品战略、渠道战略等，职能部门如研究与发展、制造、市场营销、人力资源和财务部门要制定相应的职能层战略，与企业总体战略保持一致。

企业能否将既定战略有效地实施，取决于其战略执行力，即在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力，由共识、协同和控制三大要素构成。战略执行过程由多项相互衔接的步骤组成，包括战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟订、资源分配、战略行动、业绩反馈、奖惩激励及学习调整。共识是企业在战略制定、澄清和沟通过程中所实现的由各层级员工和外部利益相关者对公司目标和战略的认同感和责任感；协同是战略执行的要害所在，反映的是企业通过目标分解、计划拟订、资源分配和战略行动所实现的经营活动及组织形式与战略的协调一致，其目的是使战略在日常经营活动中得到充分地贯彻实施。控制是对战略执行进程进行有效追踪和调整，并依据与战略挂钩的业绩考核制度奖惩员工，使整个企业的运营始终能够朝着既定的方向进行。

经营活动与战略的协同是战略执行的核心。企业战略执行效果差的要害因素之一是经营活动与战略脱节，战略无法贯彻到企业的日常经营活动中。因此，有效的执行要求有一套系统的方法，能将模糊的愿景和战略转化为可供执行的目标和举措，将长期战略目标转化为短期行动目标，并将总体战略细化为各部门的运营计划，进而根据运营计划拟定相应的投资与经营预算，使战略得以转化为切实的行动。

在本书中，仁达方略战略与组织咨询事业部的各位同仁，针对当前紧缩经济形势下企业面临的困境，在数十年的管理咨询实践经验和理论研究的基础上，融入了作者创新的观点，对企业如何进行战略突围提出了新的思维和方法，但对如何执行战略并未进行深刻地阐述。这需要企业家们根据自己企业的实际情况决定具体的执行策略，进而由各职能部门制定配套的转型和管理措施。

本书为企业家们提供了如何在紧缩的经济形势下实现战略突围的操作性很强的指导方案，企业管理咨询从业人员也可从中受益。

在此，要特别感谢为本书的出版做了大量基础工作的各位同仁，他们是钟殿舟、张丽萍、王登亮、赵谨荣、王淑兰、任阿梅、赵梅阳、杨璐。还要感谢出版社的各位同仁，是他们的积极支持才能使得本书早日完成校对和出版。同时，对于长期以来一直给予我们支持和帮助的各家企业表示深深的感谢！

同时，我们的研究是在很多人研究的基础上作出的，对于被我们引用的资料，我们对原作者深表感谢，因时间仓促，有些资料的来源未及详察并一一列出，希望原作者见书后与我们联系。尽管我们作出了很大努力，但由于时间仓促、经验欠缺以及水平局限等原因，书中还难免存在这样或那样的缺点和不足。我们诚挚地希望各界专家、学者和企业家们提出批评意见，在交流中彼此学习共勉，共同为我国企业的管理实践和可持续发展作出更大贡献。

北京仁达方略企业管理咨询有限公司

2008年10月

这是一本很有针对性地阐述了在当今环境巨变、快变且难以预测的新形势下企业如何应变的好书。

——《中外管理》杂志社总编辑 杨沛霆

中国的企业家如何战略突围？本书对此作出了回答。

——美中联合商会会长 林志共

在这部并不长的书稿中，作者总结出了不少耐人寻味的观点：企业家“做生意不等于做企业”……企业的业务模式只是说明一个公司有事情做，并不说明公司有钱赚……做企业不能总是路径依赖……企业也不能只求一时的挣钱，要追求长远发展……

——著名财经作家、蓝狮子出版人 吴晓波

在中国企业生存环境发生骤变令人堪忧、转型升级迫在眉睫之时，本书特别值得一读。

——用友集团股份有限公司高级副总裁 李友

当金融圈钱的热潮因为危机而冷却的时候,人们又将回到实体经济,重新思考自己企业的发展战略问题。在前面5年中形成的战略,你发现今天必须得重新审视；如果那个时候你正好没有形成战略,那么很好,现在就从新起点来思考。

——零点研究咨询集团董事长 袁岳博士