传统的零售店往往没有任何管理和营销水平可言，他们每天做着最简单的买进卖出的工作。传统的零售店只是根据自己的感觉销售各种商品，根本没有商品选择标准，以及对商品销售绩效评估的流程和方法；他们的商品杂乱无章地摆放在货架上，肮脏的商品包装和柜台令人不敢过久地停留，所出售食品的保质期也令人怀疑；零售店的老板们完全没有商品进价的谈判能力，当然必须听从供应商的零售价格建议；他们卖给顾客的带有促销标志的啤酒其价格和促销活动并不是他们决定的，供应商给他们安排好了一切；而且，他们也乐意听从供应商的库存和订货建议，因为他们自己往往搞不清楚应该如何储存各种商品，以及何时应该订货。

但是随着独立零售商规模的逐渐扩大，他们也开始从传统零售店脱胎换骨，成为有主见的现代零售商，他们对商品组合和优化、定价、陈列、促销、库存和订货等各方面有着自己的看法和管理方式，而且这些想法往往与供应商的想法不一致，供应商的建议也不一定能得到他们的赞同。通过下面一些例子，可以使我们清楚地看到现代零售商的“怪念头”。

零售商现在普遍开始实施品类管理(我在《分类管理》一书中对零售商如何应用品类管理有详细的讨论)，在品类管理中有一个重要的内容就是确定分类的角色，即零售商为了更加有效地发挥自己货架空间的作用，需要将所有的分类根据其为零售商提供的价值，以及分类在市场上的发展趋势，确定不同的经营方向。如图表7所示，以下这四种分类角色是现在比较常用的一种分类角色划分方法，零售商会根据不同的分类角色，来确定分类中的商品数量、布局和陈列、促销、价格政策等。比如目的性分类是零售商最为重要的分类，那么零售商会希望在这些分类中设计更多的商品数量，并且将这些分类尽量陈列在顾客流向的开始，增加顾客看到这些分类的机会，为这些分类中的商品制定更低的零售价格，安排更加频繁的促销活动等。

在制定商品的零售价格时，零售商的想法也越来越多，他们不再听从供应商的价格建议了，为了赢得更多的顾客光临，他们用各自的想法管理着商品价格。沃尔玛为了保持自己的低价形象，从压缩自己的利润空间开始采取了一系列围绕低价的策略，始终保持最低的内部管理成本，随即向供应商开口索要更低的价格。为了持续获得更低的价格，沃尔玛深入到供应商的内部，参与到产品设计、包装、人工、材料、运输，以及仓储等各个环节，想办法节省每一分钱。那么，当沃尔玛获得了更低的进价后，他们马上会将这些降低的进价放到商品的零售价格中去，让消费者受益。

但是家乐福与沃尔玛不一样，他们并没有采取天天低价的价格策略，而是采用一种比较隐藏的价格方式。他们将销量大、品牌知名度高的商品挑选出来，因为这些商品的价格容易被顾客记住，那么家乐福使这些商品的零售价格始终保持在市场最低的水平，他们不能接受竞争对手在这些商品上的价格低于他们。而那些顾客无法记住价格的商品，家乐福可以制定稍高的价格，那么在平衡毛利的前提下，他们也获得了良好的价格形象。家乐福这种价格策略给供应商尤其是拥有知名品牌的供应商，带来了巨大的麻烦，商品零售价格的持续降低使供应商的品牌价值受到了严重的打击。

同样是家居零售业态中始终保持最低价格的零售商，宜家采用了一种完全不同的价格策略。他们是通过完全的自有品牌方式获得更低的价格，在宜家没有供应商品牌，那么这些商品就节省了供应商原来用于做品牌宣传的广告费用，以及与品牌相关的其他一切费用，当然还节省了供应商原本为零售商提供的交易费用。宜家并不满足于此，他们通过加强设计，力图使每件商品都拥有最低的制造成本和运输成本。最终，他们改变了家居行业，改变了消费者对家居用品的认识，顾客们会说：这只是家具而已，两年后就可以换新的了，而没有必要使用一辈子。以前需要攒几年的工资才能买得起的家具，现在只需要用几个月的工资就能搬回家了。

库存是零售商重要的经营因素，库存管理不善往往会导致零售商整体的亏损，现代零售商们总是希望保持最小的库存，尽可能在即将缺货时才给供应商发订单，但是库存管理是一个非常复杂的工作，沃尔玛卓越的库存管理反而指导供应商，如何准备库存和送货，如图表8所示。沃尔玛利用“在店率(Instock)”、“订单满足率(Fill Rate)”和“送货时间(Lead Time)”三个指标管理和指导供应商的物流工作。沃尔玛利用“在店率”指标告诉供应商哪些商品在哪些门店已经缺货了或者需要补货了；“订单满足率”指出了供应商在送货时，满足沃尔玛订单条件的情况。指导供应商提升送货服务的质量；“送货时间”是沃尔玛考察供应商是否在既定的时间内收到了已经发出订单的商品，这也是在督促供应商不断提高送货服务质量，缩短送货时间，从而使沃尔玛能够持续降低库存。

P15-19

序

第一章 谁动摇了营销大厦的基础

 第一节 零售业的巨变

 第二节 一个零售商就是一个市场

 第三节 零售商的“怪念头”

 第四节 零售商认为：要在我的控制之下合作

 第五节 营销的眼光要收回到货架上

第二章 满足谁的需求：消费者，还是顾客

 第一节 顾客成为营销的另一个研究对象

 第二节 店内因素对顾客购物行为的影响

 第三节 顾客在货架前如何做出购买决策

 第四节 分类的消费趋势是一个新的顾客研究领域

第三章 向市场提供什么：品牌，还是产品

 第一节 零售商的竞争给品牌带来了压力

 第二节 集中和贬值中的品牌

 第三节 建立在分类上的品牌优势

第四章 谁是“小总经理”：品牌经理，还是客户经理

 第一节 KA经理成为小CEO

 第二节 以客户为核心的跨职能团队

 第三节 研究顾客购买行为的市场部

 第四节 渐渐弱化的销售部

 第五节 选择和打造商业精英

第五章 营销计划的主体：从区域市场转变为零售客户

 第一节 提供客户化的服务

 第二节 重点零售客户的选择和分级

 第三节 合同分析和客户评估

 第四节 制定客户策略和计划

第六章 营销方法：从单向思维转变为合作思维

 第一节 分类管理

 第二节 联合商业计划

 第三节 供应链管理

第七章 靠什么赢得货架空间：客情关系，还是为零售商创造价值

 第一节 客户化的产品组合和优化

 第二节 更加隐秘和残酷的价格战

 第三节 市场生动化的作用还有多大

 第四节 如何有效的利用零售商的促销资源

第八章 营销变革的实施

 第一节 消费品公司如何灵活实施营销变革

 第二节 本土消费品公司当前的营销困境

参考文献

致谢

自从我在2007年1月份出版了《供零战略》一书后，就一直在思考一个问题：对供零关系的研究和讨论归属于企业经营管理及营销中的哪个部分呢？供零关系所研究的范畴是否包含在营销管理中呢？供零关系和营销到底存在着什么关系？是供零关系的范围超越了营销呢，还是供零关系只是营销中的一个组成部分呢？看似是几个不同的问题，其实本质上都是一个问题：供零关系和营销管理之间有什么内在的联系？

2007年的春节我回到老家过年，那是中国北方最普通的一个县城，当我第一次走在县城的大街上时，那些熟悉的大大小小的超市吸引了我的注意，而且带给我更大的惊奇。从整体看，这些超市与上海、北京的大型超市没有什么区别，是非常典型的小型大卖场(这种较小面积的卖场非常适合当地较小的零售市场，超市面积的大小在很大程度上影响了超市的盈利能力)，而且他们非常聪明的是，在超市中只经营食品、洗化用品和部分家庭日用品，而服装、电器等商品仍然是以百货店的形式销售。更关键的是，这些超市已经有了连锁店，在一个县城的市场规模下，拥有几家连锁门店的超市已经构成对当地零售商市场的垄断了，他们已经成为非常典型的现代零售业。

到了县城很容易使我联想到农村，2005年商务部推出的“万村千乡”工程，实际上就是通过将农村的传统流通方式转变为现代流通方式，从而改善农村消费环境，保障农民方便消费、放心消费，这说明农村市场也在政府的支持下，开始加快步入现代零售业的步伐。而当我们再将视线向上拉回到地区级城市，这些城市的现代零售业发展大都已经进入了成熟期，在这些城市中不仅都拥有了当地的连锁超市，而且他们几乎是垄断了当地的零售商市场，甚至可以成功地抵制沃尔玛、家乐福、欧尚等外资零售商的侵入。

在中国的零售商市场上，从大城市到地区级城市、县级城市，以及未来的乡村都走向了现代零售业的道路，其市场份额在快速增长，它们无情地蚕食着传统零售业的市场份额。现代零售业在中国的发展，以及更加有说服力的在欧美等国家的发展，都证明现代零售业已经或者即将(不同国家的零售业发展处于不同的阶段)替代传统零售业成为零售业的主宰，这种情况在欧美等发达的零售市场已经出现。

……

不管是什么消费品行业，其零售渠道未来的发展趋势都是要走向现代零售业之路，那么这些行业中的消费品公司现在开始考虑营销的变革，也并非太早，至少从营销思想上和战略上进行适当的调整是必要的。当有一天现代渠道中的合作费用已经高到供应商无法贏利，而现代渠道的市场份额发展到足够大时，很多变化缓慢的消费品公司已经没有办法改变什么了，那些幻想着希望零售商们大幅度降低合作费用或者同意提高进价的消费品公司，只能接受亏损和退出主流市场的现实，而这种现象一直就层出不穷地发生在中国市场上。

看来，在现代零售业发展的大环境下，营销的革命是必然的，而且也是急迫的，尤其是对那些现代渠道已经占据主流地位的消费品公司，变革营销思想和方法已经成为他们生死攸关的大事。不要寄希望于零售商会突然大发慈悲之心，主动向供应商停止索要费用和降低进价，零售商们只是在履行着他们的商业行为职责，消费品公司需要看清楚，自己的未来应该掌握在自己的手中。当然，营销的革命并不是那么简单能一蹴而就的，这必然是一个艰难和缓慢的演变过程，但是，消费品公司从零售商那里感受到的巨大的生存压力将是推动营销变革的最大动力。

消费品公司以独立的大型零售商为战略经营管理单元配置企业的各种资源，并计划和控制这些独立的零售商给自己带来的利润。此外，为了贏得在现代零售业环境下的竞争，消费品公司应该更加关注发展卓越的产品开发能力，成功的新产品是赢得更多货架空间的关键因素，而品牌价值面临着逐步贬值的风险，因此，如果消费品公司仍然沿袭以往在品牌领导下的产品开发和组合策略，将会逐漸丧失在货架上的竞争能力，而品牌价值的贬值并不来自行业内的品牌竞争，更为关键的因素是来自零售商的压力，以及品牌在消费者心中重要性的下降。

本书是《供零战略》的姊妹篇，该书从操作层面具体指出了现代零售业飞速发展并占据强势地位的形势下，消费品生产公司即供应商所应采取的变革思路和方向，为面对强势零售商和跨国制造商双重重压的本土供应商提供了有效的改革方案和具体的举措。