终端营销的最高境界就是终端不竞争，终端不竞争的最高境界就是终端战略的明确与执行。

本书介绍的是一种新理念，是作者在总结十多年为企业做咨询服务的经验基础上而形成的，对企业的营销操作有着明显的指导意义。本书分七章，每章中间或者最后都会穿插一些经典案例。这些案例中既有成功的知名企业，也有一些败走麦城的老企业，其中也有许多是作者服务过的企业，这些生动的案例有助于帮助读者更加深刻地体会终端不竞争的好处，真正起到示范的效果。

本书分七章，每章中间或者最后都会穿插一些经典案例。这些案例中既有成功的知名企业，也有一些败走麦城的老企业，其中也有许多是作者服务过的企业，这些生动的案例有助于帮助读者更加深刻地体会终端不竞争的好处，真正起到示范的效果。

第一章是终端理念的提出，主要通过分析终端的定义、传统终端认识的误区等，引出终端不竞争的基本概念。这一章的亮点是通过宏观经济学的分析，把握终端竞争的根源以及终端不竞争的核心本质。

第二章到第五章是终端的具体操作策略，主要包括终端策略、终端推广、终端管理以及终端创新。在这些章节中，本书为企业提出了在终端操作中需要注意的具体问题，以及列出了终端操作的具体步骤。

第六章是关于软终端的建设，主要是为了区别一般意义上大家看得见摸得着的硬终端概念。软终端尽管很难被量化，但对企业的终端建设而言却有更加重要的意义，所以必须重视软终端的建设。

最后一章也就是第七章，是关于终端战略的。终端不竞争的最高境界就是终端战略的明确与执行。当终端战略制订明确之后，企业就能摆脱终端细枝末节的困扰，真正做到终端不竞争。

前言

引言：

 到女生宿舍里去卖男内裤

第一章 终端不竞争理念

 第一节 终端的定义

 第二节 传统终端认识的误区

 第三节 传统终端营销理论的缺陷

 第四节 终端竞争的根源

 第五节 终端不竞争理念

 第六节 终端不竞争的益处

 案例1：商场返券的烦恼

第二章 终端策略

 第一节 终端定位

 案例2：避孕检测药品的不同终端选择策略

 第二节 终端操作策略

 案例3：青岛啤酒、趵突泉啤酒、燕京啤酒的终端之争

 第三节 终端突围

 第四节 终端精耕

 案例4：把终端做到消费者家门口

第三章 终端推广

 第一节 吸引消费者

 第二节 终端推广方法

 第三节 营造终端气氛

 第四节 打造销售终端的核心竞争力

 案例5：可口可乐、百事可乐上演街头争霸战

第四章 终端管理

 第一节 终端人员管理

 案例6：丝宝集团的终端教训

 案例7：移动电话企业终端的考核体系

 第二节 终端卖场管理

 第三节 终端促销管理

 第四节 终端信息管理

 第五节 终端综合管理

 案例8：好利来的神秘顾客检查系统

 案例9：肯德基的销售七步骤

第五章 终端创新

 第一节 终端创新定义

 第二节 新终端开发

 案例10：妙士乳业另辟蹊径选终端

 案例11：把太阳能卖到菜市场

 案例12：7－Eleven的陈列变化

 第三节 终端创新的误区

 案例13：必胜客的气氛营销

 第四节 体验式终端

 案例14：宜家，将体验营销进行到底

第六章 软终端建设

 第一节 硬终端与软终端

 第二节 软终端建设

 第三节 软终端管理与维护

第七章 终端战略

 第一节 终端困境

 第二节 决胜于终端之外

 第三节 终端战略规划

 案例15：某饮料产品上海市场的布局和规划

 第四节 终端战略的布局与调整

后记

参考文献

随着终端争夺的加剧，越来越多的企业更加注重终端的有效拦截作用。经常出现的情况是，一家企业的知名产品被多家公司所包围，在这重重包围圈中，如何突围，如何对竞争对手的拦截进行反拦截，已经清晰地摆在更多的企业面前。

下面列举七种最有效的终端突围方法。

1.区分终端，创新渠道

对所有的终端，企业没有精力也没有必要都自己去抓，那么如何抓好终端，首先要弄清终端的现状，将终端进行分类。正如上一节所讲的，可以将终端分为盈利终端、非盈利终端、广告终端和竞争终端等；还可以将终端分为明终端和暗终端。明终端即日常生活中见到的超市、商店、街头小摊店等，这其中的一部分可以通过销售业务员和跑单员将其控制住。暗终端即平时较少接触的地方和特殊场所，如餐饮、娱乐城和乡村小店以及偏僻地区的杂货店。如何做好市场，其实是如何做好终端，通过怎样的方式去操作和控制终端，除了自己能够控制或必须控制的一部分终端之外，其他终端应该通过渠道去控制和操作。

事实上终端无法被跨越和躲避，而如何认识和操作与控制好终端，是企业长期而艰苦细致的工作。目前面对不同的终端，企业需要寻找和开发不同的渠道，因此，市场的精耕细作，应理解为终端的细分，然后寻找和开发相应的渠道与之对应。渠道的源头即经销商，因此，选择经销商时必须分开设立，相同的渠道没有必要多设经销商，而不同渠道的经销商应该多开发，这有利于市场的发展和终端铺货率的提高，最终提高销量。如常规的饮料经销商是做大渠道批发为主的，如果多开发一些做娱乐场所、网吧、浴室、歌厅、餐馆的小经销商，在这些场所就可以大大地提高铺货率。

强势开拓终端固然重要，但开拓以后维护保养更重要。俗话说：“攻城易，守城难”，如何保护好开拓出来的终端，是企业销售业务中的重要工作。明的终端可以由企业自己铺货跟进，而暗的终端，必须通过渠道和经销商去维护、渗透和跟进，这其实是如何做好开发与铺设网络通路的问题，即通过强大的渠道网络，将货及时压向终端。终端和渠道实际上是互相补充、互相依托、共同发展的关系，终端做好了，渠道上的铺货就容易进入，销量会增大，渠道上的货源充足以后，反过来又有利于给终端及时补充货源，因而两者可以相辅相成、共同发展。

2.善将将，而不是善将兵

在终端竞争激烈“千军万马争过独木桥”的时候，一些企业另辟蹊径，“你走你的阳关道，我走我的独木桥”，不与竞争对手直接、单一地硬拼终端，而是通过建立适合企业产品多元化特点的销售方式，成功走出终端困境。

第一，正如前面所言，产品同质化是企业拼命做终端的原因，因此以产品的个性作为卖点，通过产品个性展现卖点亮度，以促进产品销售；第二，寻求建立自己专有或共享的销售渠道，如专卖店、集团消费、权力消费、个性化消费渠道等；第三，把终端销售作为整体营销的一个有机组成部分，该做终端时就做终端，一个终端使命结束后，就开发另一个终端，对终端销售采取不依赖不放弃的态度；第四，在其他企业都去挤热门终端时，自己注意开发大家不注意的终端，以较小的代价启动新开发的终端；第五，引导比企业更善于做终端的商家开展终端销售。

刘邦曾问韩信能带多少兵，韩信说多多益善。问到自己，韩信说陛下最多能带十万兵。刘邦就问韩信，为什么他反为自己所擒。韩信说，陛下不善将兵，善将将。韩信的一席话，道出了刘邦能成大业的根本原因。

做终端也是如此，终端虽然重要，但终端销售不一定非要企业亲自去做，笔者认为谁有终端优势就应该让谁做。企业做终端没有优势，究其原因，首先，那样做不符合生产商和经销商分工的原则，生产商虽然做了有限的几个终端，但得罪了经销商就等于丧失了整个营销网络；其次，经销商做终端有区域市场人际关系优势、营销网络优势、低成本分销优势，因此企业采用“借壳做终端”的策略，即利用经销商做终端或帮助经销商做终端。有的时候，一个企业虽然没有亲自做终端，却能有效地控制终端。这就是“善将将，而不是善将兵”的道理。

P50-52

随着中国经济的快速发展，中国的企业也在突飞猛进地发展，而企业间竞争越来越激烈。每年都有许多新企业成立，也有许多老企业破产倒闭。以造纸行业为例，从行业协会137家企业上报的资料中看到，2007年上半年，仅半年时间，就有数家企业破产，可见竞争的惨烈程度。

为什么有些企业生命之树常青，而有些企业却只能维持数年甚至数月的时间？这里面的原因非常多，有时机选择的问题，有企业战略方向的问题，有人才的问题，有产品的问题等等，但我们认为，对于许多企业，尤其是快速消费品企业，其中最重要的原因是终端环节出了问题。

“终端”是个新概念，最近几年才开始得到企业的重视。以前许多企业没有终端意识，更多的是关注产品、关注营销、关注渠道等。随着产品同质化的进程越来越快，企业的产能也越来越大，产品之间的竞争也越来越激烈，从降价开始，到送礼品、打折，企业使用了各种各样的促销手段，却依然难以扭转局面。其实这些企业走人了一个认识误区，殊不知，得终端者得天下。

终端如此重要，需要企业从思想上、理论上提高对终端重要性的认识，主要理由有三点。

1.终端是连接顾客与企业的最后桥梁

终端是企业生产经营链条中的最后一环，紧紧连接着顾客与企业，是企业与顾客交流的最后窗口。如果这一环把握不好，企业受到损失，很难再有挽回的余地，有可能给企业带来更大的负面效果。

2.终端多种多样，企业不能随便选择

随着终端不断创新，终端的种类越来越多，但并不是所有的终端企业都可以采用，因为有些终端对企业有利，有些终端对企业可有可无，有些终端对企业有害，所以对终端的选择要非常慎重。

3.用于终端的费用越来越高，稍有不慎，有可能使现有终端全军覆没

随着企业对终端重视程度的提升，用于终端的成本也越来越高。企业疲于应付终端的各项费用，经常处于微利的边缘，稍有不慎就成了终端的打工者。

所以，本书引入了终端不竞争的概念，目的是使大家尽量利用好终端这个工具，选择适合自己的终端，避免成为终端的牺牲品，从而做到避开终端、超越终端，真正做到企业生命之树常青。

本书介绍的是一种新理念，是作者在总结十多年为企业做咨询服务的经验基础上而形成的，对企业的营销操作有着明显的指导意义。

本书分七章，每章中间或者最后都会穿插一些经典案例。这些案例中既有成功的知名企业，也有一些败走麦城的老企业，其中也有许多是作者服务过的企业，这些生动的案例有助于帮助读者更加深刻地体会终端不竞争的好处，真正起到示范的效果。

第一章是终端理念的提出，主要通过分析终端的定义、传统终端认识的误区等，引出终端不竞争的基本概念。这一章的亮点是通过宏观经济学的分析，把握终端竞争的根源以及终端不竞争的核心本质。

第二章到第五章是终端的具体操作策略，主要包括终端策略、终端推广、终端管理以及终端创新。在这些章节中，本书为企业提出了在终端操作中需要注意的具体问题，以及列出了终端操作的具体步骤。

第六章是关于软终端的建设，主要是为了区别一般意义上大家看得见摸得着的硬终端概念。软终端尽管很难被量化，但对企业的终端建设而言却有更加重要的意义，所以必须重视软终端的建设。

最后一章也就是第七章，是关于终端战略的。终端不竞争的最高境界就是终端战略的明确与执行。当终端战略制订明确之后，企业就能摆脱终端细枝末节的困扰，真正做到终端不竞争。

看到中央电视台关于牛奶业联合问题的报道，说牛奶生产企业由于竞争太激烈连续亏损，所以决定今后不再以任何方式搞恶性竞争，通过大家保持相对一致的价格，来提高企业的利润。

这让我想起了三个中国市场上著名的故事。

第一个故事是十多年前的多次彩电联盟。这个故事相信大多数人已经听说过，并且知道了结局。结果就是尽管每次大家都信誓旦旦地保证价格一致，但最后每次价格联盟都以失败而告终。

第二个故事是现在的猪肉涨价。中国的猪肉价格2007年达到了历史的最高峰，并且涨价还在继续。尽管政府采取了许多措施，但见效甚微。而在2006年同一时期，中国的猪肉价格跌落到历史最低谷，也是历史最低水平。

第三个故事是两个月前奶农杀牛的故事。这个故事其实更像2006年养猪户杀猪故事的翻版。

谈这三个故事，其实是想说明以下三点。

①市场有自身的运行规律，一般呈周期性运转。市场中“看不见的手”的规律无时无刻不在市场中发挥作用，如果企业能够抓住并合理地运用这个规律，就能位居同行企业的前列。

②外界的手段可以影响这个规律，但不能改变它。政府可以采取一些手段来改变市场竞争的环境，但那只是暂时的，不能长久使用。

③企业价格联盟必然要失败。失败的原因可以用曾获得诺贝尔经济学奖的纳什均衡原理来解释。对企业来说，如果所有企业都能保持一致的价格并严格控制产能的话，那当然对企业有利。但事实是，如果有一家企业违背诺言而采取降价措施，他将成为这个联盟中受益最大的企业，而且违背诺言的成本又不是太大。然而违背诺言的获利企业却像多米诺骨牌一样，他的降价行为引起联盟中多家企业的连锁反应，随即导致整个联盟立刻土崩瓦解。

好像这些故事与企业终端不竞争关系不大，其实不然，这些故事恰恰是本书的核心、是终端不竞争理论的精髓。如果企业掌握了这些理论，就该知道如何掌握这种规律及如何利用这种规律，在终端开发中如何采取措施避免终端竞争中的失误，如何真正避开终端竞争，更不会采取所谓的没有任何保障的行业联盟去避免终端竞争了。

本书的出版首先要感谢三眼国际创意文化传播机构的大力支持，另外，在本书的撰写中，还得到了许多企业与个人的帮助，这里也要对他们表示感谢，尤其还要感谢我的同事和朋友刘小东、连波、倪龙侠、白洁、王琳、陈小宇、宋莲华、冯涛、李研华、王勇等。

终端为王，是市场摇旗呐喊的呼声，也是企业难纳难收的一个环节。终端不竞争何以实现？这本书透视了终端发展的精髓和内核。“上兵伐谋”，“奇正相生”，本书写出了终端的智慧，写出了终端的计谋，写出了一场没有硝烟的终端竞争之道。

——中国著名经济学家 艾丰

“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”智者做事善于发现隐藏在事物背后的原理和规律，张海良先生当为智者。他思维独到，探究本源，分析了终端市场产生竞争的两大根源，并给出了终端不竞争的灵丹妙药，相信企业家看了必定会有所启发。

——国务院国资委研究中心主任 王忠明

如果说市场如战场的话，那么终端就是前线。经营企业就像打仗一样，不能天天抱着地图看，而是要深入战场，深入前线。只有这样经营者才能摸清市场的脉搏，制定正确的决策。本书则道出了如何把握终端、决胜终端的天机。

——中国政法大学商学院院长 孙选中

该书精辟论述了企业应该如何开发新终端，避开竞争；产品应该如何“创造优势，超越竞争”，从而真正地在终端市场树立自己的王者地位的一系列问题！

——皇明集团有限公司董事长 黄鸣

在激烈的市场上摸爬滚打这么多年，我深刻地体会到终端竞争的激烈性、残酷性。那时我就认定。终端竞争是一种必然，所以当我初次看到《终端不竞争》这个书名的时候是心存怀疑的。但是在书中，张海良先生严谨的分析与论证，使我不得不相信终端原来可以不竞争。

——山东鲁能泰山酒业总经理 张军