“管人红皮书”旨在为大家提供一种更具实用价值的管人经验。对于这套颇有中国特色的管人理念，管理者只有把它掰开了揉碎了消化掉之后活学活用，才能够打造出一支人才辈出、上下同欲且下属忠心追随自己的铁杆团队。

本书在抛砖引玉的同时，也希望每一位管理者在借鉴和思考的过程中能够“理论联系实际”，成为一名真正管人到家的领导者。

唱红脸就是人性化管理，管住员工的身要用制度，管住员工的心要用制度外的手腕。领导者要以卓越的人际智慧和情感谋略，赢得下属的普遍信任和爱戴。

红脸管人不是一味地慈眉善目装好人，而是要在管理者与被管理者之间建立一种和谐、信任和共赢的伙伴关系。管理者要发掘和培养人才。重用并留住人才，让人才心甘情愿地为企业贡献全部。这些育人、用人、管人和留人的难题，光靠制度是解决不了的，需要领导者在制度以外运用感情手腕来解决。以智取人、以情动人、以礼相待、赏罚有信……一旦将这些策略和手段有机地结合起来，并能灵活运用，你就会是一位出色的红脸领导。

人心都是肉长的，你肯在员工身上花本钱、费心思，员工不可能无动于衷。正所谓“投之以桃，报之以李”、“你敬我一尺，我敬你一丈”。领导者做出一倍的感情投资，换回的将是员工十倍的忠心和敬业。

第一章 唱“红脸”，在制度外管人

 一、唱“红脸”，在制度外管人

什么是制度外管人

制度外管人的效果

 二、“红脸”上司推崇“Y理论”

“X理论”和“Y理论”

“红脸”上司推崇“Y理论”

 三、满足员工需求，彰显“红脸”效果

第二章 “红脸”管人的八项基本功

 第1招：将“信”字灌输给下属

讲愿景，画大饼

务实，不开空头支票

以信任换取下属的忠心

培养员工的主人翁意识

相信“我们是最好的”

形成有特色的企业文化

 第2招：领导者要以能力服众

先做个内行领导

以身作则影响下属

敢于承担责任

 第3招：大权在握的领导气魄

做一个强势领导

打造强有力的领导班子

 第4招：统领全局的指挥者

制定目标，指引方向

明确领导者的作用

 第5招：塑造团队领袖形象

整齐得体的外在形象

增强自身魅力

保持与下属的心理距离

 第6招：关心下属的“帅”

爱兵才能用兵

在细节之处体现关爱

对待下属要大方

 第7招：清除一切不利于团结的因素

掌握批评的诀窍

灵活对付团队里的“小人”

控制害群之马

 第8招：润物无声的领导口才

学会下命令

对不同的下属说不同的话

设计面谈的程序

提升幽默感

多表扬，常鼓励

如何沟通最有效

会讲话，但不唠叨

第三章 “红脸”识才：练就一双慧眼

 第9招：人才是挑出来的

发现下属的闪光点

避免“灯下黑”

了解下属的性格

是人才，不妨“挖”出来

用兵在精不在多

 第10招：能力是选材的硬性指标

要以成败论英雄

能者多劳，宁缺毋滥

人品不容打折扣

培植得力亲信

看透下属的“本性”

 第11招：找到执行人才，慎用“二皮脸”

能管才能用

寻找执行力强的人

二皮脸，用不好就放弃

 第12招：找到能替你担担子的人

 第13招：多给年轻人机会

 第14招：通过细节发现人才

不拘一格选人才

通过细节看性格

12种典型性格的优缺点

第四章 “红脸”育才：培养和重用

 第15招：培养后备军，做好传帮带

长远的人才眼光

做好传帮带

培养接班人

自己做讲师

 第16招：把权力分给人才

事必躬亲不讨好

如何授权

监督要跟上

 第17招：因事选人，视能授权

 第18招：让人才更优化

优化组合人才

人才互补出效益

 第19招：听取下属的意见和建议

眼观六路，耳听八方

决策时需要有人说“不”

 第20招：好下属是折腾出来的

“立下军令状”

“高屋喂草”的策略

唤起下属的危机感

遣将不如激将

无声的鞭策

制造内部良性竞争

允许下属在错误中成长

第五章 “红脸”护才：给好下属安全的庇护

 第21招：做下属的挡箭牌

 第22招：帮下属树立好口碑

常给下属戴红花

不可公开批评下属

保护下属的自尊

 第23招：对待下属公平公正

 第24招：倾听下属的牢骚和抱怨

 第25招：宽容下属

宽恕下属的过失

领导者要有容才之量

 第26招：管好有个性的下属

 第27招：为下属的健康埋单

第六章 “红脸”留人：浇树浇根，留人留心

 第28招：诚心留人，待遇留人

求贤若渴的态度

开诚布公，不打“白条”

 第29招：奖励是必不可少的

金钱奖励

精神奖励

面子奖励

 第30招：勿忘幕后英雄

 第31招：给人才戴上“金手铐”

给下属规划未来

给下属施展的舞台

给下属自主的选择空间

给下属一顶“官帽子”

 第32招：情感留人，攻心为上

“我们是一条绳上的蚂蚱”

解除后顾之忧

 第33招：让下属知道他很重要

第七章 不动声色的“红脸”手腕

 第34招：时刻传达乐观情绪

用热忱感染下属

临危不乱的气魄

 第35招：激励下属有一套

赞美下属的技巧

奖励重点人物

送礼送到心坎上

有些奖励不要公开

 第36招：参加和组织集体活动

创造联络感情的机会

一起出去HAPPY

 第37招：杀鸡儆猴有一手

 第38招：灵活对付小团体

团队利益高于一切

冷处理下属问的矛盾

分槽合槽之法

 第39招：善待新员工

三、满足员工需求，彰显“红脸”效果

“红脸”领导为什么招人喜欢？因为他们能够让身边的人感觉“舒服”。有人饿了，他们给吃的；有人冷了，他们给衣服；有人心里不爽，他们听其发牢骚当出气筒；有人进步成长了，他夸奖并满足其虚荣心……总之，方方面面他都能想到做到，跟他相处如沐春风。从这个角度看，“红脸”领导要做的就是满足员工的需求，让员工喜欢你；只有员工喜欢你，爱戴你，才会死心塌地跟你干事业。

如果企业家做一个调查，问员工为什么选择这家企业工作，答案肯定五花八门：工资高；待遇好；稳定；有发展前途；同事关系融洽……不管是什么答案，都可以归结为一点：这家企业能够满足他们的某种需求。需求就是一个人努力争取实现的愿望，为了实现这些愿望，他们才会付出相应的劳动。所以，满足需求是员工工作的动力。

马斯洛把这些需求分成五类，从低到高呈阶梯状排列。

第一层是生理需求。这是一个人维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性方面的要求。如果这些需要得不到满足，这个人的生存就成了问题，更谈不上做工作、干事业。

第二层是安全需求。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。如果安全需求得不到满足，员工心理没底，就无法安心工作。

第三层是感情需求。这一层次的需要包括两个方面：一是友爱，即伙伴之间、同事之间的融洽关系；二是归属，即归属于一个群体，成为其中一员，相互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来得细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。

第四层是尊重需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。员工受到了尊重，就会对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。

第五层是自我实现的需求。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大限度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，员工必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。

这五种需求的次序不是完全固定的，可以变化。同一时期，一个人也可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

也有一些人心怀不平凡的理想和追求，会因之产生超越基本需求的动力。

但是一般来说，员工总是要先满足低层次的需求，然后再追求更高一层次的需要。例如，当一个员工有了衣食无忧的生活保障，他的安全需求就会逐渐减弱，而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。

种种需求是员工工作的动力源泉。领导想有效管理下属，就要满足他们的需要，这是“红脸”管人术的根本。曾有某企业的员工说：“领导拿我当牛使唤，我就不把领导当人看；领导把我当人对待，我就拿出牛劲儿，给领导做事。”人性化管理的重要性可见一斑。“红脸”管人强调的就是尊重人性。

工资奖金、工作环境、休息时间、职业保障、福利待遇、晋升机会等，企业管理者可以通过制定相应的制度来予以满足，而感情、尊重等精神层面的东西，则要靠领导唱“红脸”来实现。  比如，创造员工之间社交往来的机会，组织并参与企业的集体活动，可以让员工们在活动中跟领导有近一步的接触，领导借此机会展示自己平易近人的一面，更有助于拉近自己和员工的关系，让他们有被尊重、被重视的感觉；广泛听取下属的意见和建议，提拔和奖励那些有创意、会办事的人，下属就可以在这个过程中体会到被肯定、被赏识的滋味，从而满足了自我实现的需求。

在中国古代的历史上，凡是开国的皇帝大多是善于用人的，要不然江山也打不下来，他们用人的诀窍之一就是感情拉拢，套用我们现在的说法，他们懂得满足下属“被尊重”的情感需求。

东汉光武帝刘秀就是个笼络部下的高手。他的手下大将冯异常年在外作战，回到朝中，刘秀接见他的时候，除了赏赐很多珍宝，同时还跟他唠起家常，说：“咱们兄弟当初刚刚出来混的时候，那可真是不容易啊，还记得那次与王朗那个小子火拼，咱们兄弟吃了大亏，我们跑到无篓亭那个地方，可以说是饥寒交迫，还是你老弟不知从哪儿弄来一点豆子，做了一碗豆粥给我，那碗豆粥真是香啊，我忘不了，还有，后来我们跑到玉南宫的时候，正好下起大雨，把我们兄弟冻得浑身颤抖，还是你和邓禹找来了干柴，还摸了人家一只兔子，让我温饱全解。现在我们境况好一点了，可是每想到这些，我心里都热乎乎的，以后我也肯定会报答兄弟当年的恩情啊。”

冯升听了这些话，也谈起了当年刘秀充分信任他，在巾车乡充分信任他，放他回家探望母亲的往事，更拉近了君臣之间的距离，加强了君臣之间的信任，也使得冯异更加忠心耿耿地为刘秀做事了。

这就是刘秀的高明之处，他没有过多地强调冯异的汗马功劳，而是从几件平常的往事人手，一下子拉近了君臣的距离，坚定了冯异的忠诚。这种忠心是制度难以换来的。

所以，光靠制度是留不住人才的，领导应该从制度后面走出来，真实地跟自己的员工接触，以诚相见，感情相通，心心相印，从思想上理解他们，从生活上关心和爱护他们，在工作上信任支持他们，让他们深深感受到来自于领导者本身的那份感情，通过这个具体化的人，更真切地感受到企业文化巨大的吸引力，下属就会动用全部的热情，奉献出无私的力量，把工作做得更好。

此外，“红脸”领导不但要满足员工的需求，还要善于运用这些需求来激励他们，调动他们的工作积极性。一般来讲，人们一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。所以，已经满足的需求无法成为激励员工的动力元素。比方说，一位职员已经有了比较高的薪水，小幅度的工资涨幅就不可能刺激他的动力，管理者就要考虑给他升职机会，或者用其他的奖励方式来调动他的欲望需求。

P12-15

管人就得唱“红脸”

领导者最核心的工作是什么？相信当过领导的人都会不约而同地说出“管人”这两个字。在企业中，无论是管人、管事、管钱还是管发展。其本质都是“人”的问题，人管到位了，领导自然就成功了。

世界上最复杂的事情莫过于“人事”，领导者最头疼的工作莫过于“管人”。客观地说，管人的问题做不好，通常不是管理者的能力不够，而是管理者没有找到一种合适的方法和有效的手段。

中国的传统智慧往往会给我们现代人以启发。拿国粹京剧的脸谱来说，“红脸”通常代表老百姓喜欢的正面角色，比如关公，他重感情，讲信义，被许多草根社团奉为精神领袖。

实际上，唱红脸这一招应用到管人实践中也同样奏效。每一个成功的领导者都得学会唱红脸管人，一旦管理者用好了“红脸”这张皮，管人也就不再是一件麻烦事了。

再完美的制度总有漏洞和缺陷，人的本性中都有劣根性和逆反心理，即使管理者能够把各项制度规定到家，也难以保证大家都会自觉遵守。比如，制度规定九点上班，张三准时到了，不过没有很快进入工作状态。而是悠闲地看报纸或者侃大山；制度规定多劳多得，张三的上进心不够，只想着拿底薪混日子，不思进取；制度规定各种升职和加薪的条件，张三似乎能力上都具备，但是他个性太强，与同事的关系不好……简单地说，制度可以管住人的身体，但是管不到人的心里面去。想要员工安心工作、多多益善地为企业创造效益，领导者就得学会唱红脸，在制度以外实行人性化管理。

红脸管人不是一味地慈眉善目装好人，而是要在管理者与被管理者之间建立一种和谐、信任和共赢的伙伴关系。管理者要发掘和培养人才。重用并留住人才，让人才心甘情愿地为企业贡献全部。这些育人、用人、管人和留人的难题，光靠制度是解决不了的，需要领导者在制度以外运用感情手腕来解决。以智取人、以情动人、以礼相待、赏罚有信……一旦将这些策略和手段有机地结合起来，并能灵活运用，你就会是一位出色的红脸领导。

人心都是肉长的，你肯在员工身上花本钱、费心思，员工不可能无动于衷。正所谓“投之以桃，报之以李”、“你敬我一尺，我敬你一丈”。领导者做出一倍的感情投资，换回的将是员工十倍的忠心和敬业。

“管人红皮书”旨在为大家提供一种更具实用价值的管人经验。对于这套颇有中国特色的管人理念，管理者只有把它掰开了揉碎了消化掉之后活学活用，才能够打造出一支人才辈出、上下同欲且下属忠心追随自己的铁杆团队。

本书在抛砖引玉的同时，也希望每一位管理者在借鉴和思考的过程中能够“理论联系实际”，成为一名真正管人到家的领导者。