这是一本关于中国企业战略执行的书籍，与众不同的是，本书展现了战略绩效管理实操的程序、方法和工具，它率先整合了PESTEL、波特五力、波特价值链、SWOT分析、平衡计分卡、目标管理、战略KPI等操作工具。

本书的读者对象主要是企业，特别是中国企业的创业者与经理人、企业管理顾问、战略绩效管理实务的研究者。本书也可以作为MBA的课外辅导读物，涉及的领域有战略管理、绩效管理、流程与组织架构设计、人力资源等等。

佐佳顾问提出的“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理咨询解决方案。包含了战略规划、集团管控模式、经营计划与财务预算、流程与组织、人力资源管理与企业文化等多方面的变革内容，“战略绩效管理”则是该管理咨询解决方案的主线。我们也坚信，中国企业能够通过该操作方案来指导自己的管理实践。尤其是中国的集团型企业，只有坚持“以战略绩效为主线”，理顺各个管理系统联动关系，才能有效地改善、提升自身的战略执行。

与时俱进谁与争锋

第一章 以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行

 1.1 不要被维度蒙蔽了双眼/3

 1.2 平衡计分卡与其他战略绩效管理理论的交锋/10

 1.3 以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行/16

 1.4 战略绩效管理设计四步法简介/27

第二章 战略绩效管理前期准备

 2.1 战略绩效管理前期准备流程/35

 2.2 如何发起变革建议/36

 2.3 如何组建推进团队/44

 2.4 如何编制推进计划/46

 2.5 战略绩效建设前期调查/54

 2.6 前期宣传、培训与学习/56

 2.7 收集所需的资料/58

第三章 描述你公司的战略

 3.1 集团战略地图绘制/64

 3.2 业务战略地图绘制/88

 3.3 职能战略地图绘制/109

第四章 链接战略与绩效

 4.1 编制公司层绩效目标与计划，落实责任机制/126

 4.2 编制部门级绩效目标与计划，落实责任机制/135

 4.3 编制员工个人级的绩效目标与计划，落实责任机制/153

 4.4 关于关键人才个人学习发展计划/161

第五章 战略绩效管理运作系统设计

 5.1 战略绩效管理运作系统主要内容/165

 5.2 战略绩效管理运作流程设计/166

 5.3 战略绩效管理制度设计/174

 5.4 战略绩效管理表单/184

第六章 战略绩效变革实施推进

 6.1 战略绩效变革实施的两大阶段/195

 6.2 战略绩效变革实施重点要注意的几点问题/196

 6.3 流程优化与组织架构设计/201

 6.4 能力素质模型与任职资格体系设计/218

佐佳企业管理咨询公司

1.3 以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行

上述管理工具交锋代表了迄今处于主流地位的战略绩效工具之间的理论交锋。具有讽刺意义的是：就在平衡计分卡推崇者自称90％以上的世界500强企业因为采用BSC而获得突破性财务业绩的同时，EVA的推崇者也声称所有的世界500强企业是因为使用EVA管理体系而获得鼓舞人心的股东价值；而MBO、战略KPI等战略绩效管理工具的推崇者们也不甘示弱，都纷纷表示这些500强企业财务业绩的获取都与它们的理论与思想有关系。有的甚至还通过一些专业媒体出具了所谓的调查报告，所有数据似乎让人感觉：打造一个世界500强企业没有其他诀窍，只要使用某某战略执行工具就可以了。

事实上这种“理论交锋秀”并没有阻挡平衡计分卡、战略KPI、利益相关者计分卡及目标管理各自在全球的传播步伐，战略执行管理科学的实践正在全球乃至中国兴起。企业管理是一个实践活动，不是象牙塔的理论研究，这也是为什么管理学的教授永远无法成为企业家和职业经理的根本原因。我们也许不用去关注这些理论之间“无聊的斗争”，但是我们无法回避一个事实：在中国，在我的企业中，我们应当选择何种战略绩效管理工具？是平衡计分卡？目标管理？还是战略KPI？利益相关者计分卡？我们选择的这种管理工具是简单、有效的吗？

1.3.1水火不容，还是整合操作

如何选择战略绩效管理工具？我们首先需要明确：平衡计分卡与MBO、战略KPI、利益相关者计分卡等管理工具在操作上是否水火不容？当我们选择了或者运用了其中一种管理工具后，是否就意味着我们不能再运用其他管理工具了？

西方管理工具引进成功的关键在于能否在实践中得到合理的运用，我们从事的是企业管理实践，而不是搞学派研究。如果你不想把你企业的管理变革搞成一场“管理秀”，你就没有必要片面地去夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具。很多成功与失败的管理工具引进的案例告诉我们：在中国从事管理实践，只有博采众家之长将复杂的问题简单化才能获得实践成功。

基于上述多年管理实践的深切感受，佐佳顾问在为中国企业提供管理咨询的服务中，将BSC与MBO、KPI、利益相关者等理论相融合并结合传统的战略分析工具，提出对平衡计分卡等管理工具进行整合的战略绩效管理咨询解决方案，它包含了以下5个方面的战略与绩效管理方法的整合：

1.平衡计分卡(BSC)

包括企业的任务系统描述，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用。BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。尤其深化战略地图的操作，为描述战略提供系统的方法：将传统的战略分析工具如PESTEL、波特五力分析、SPACE、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融人到战略地图的操作步骤之中。

2.利益相关者理论(Stakeholder)

根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，突破最初提出的四个维度，灵活地调整平衡计分卡的维度。超越一些平衡计分卡推崇者对客户维度牵强附会的解释：客户维度包含了企业客户、政府、社区公众、供应商等外部“客户”(客户/市场维度变成了容纳其他三个维度以外所有战略主题的大杂烩)。

3.目标管理(MBO)

吸收MBO的理论精髓，摒弃BSC对MBO不合理的批判，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环：我们把BSC与战略KPI融入到目标管理的循环之中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPI进行管理，而这些都得益于MBO的伟大贡献。

4.关键业绩指标(KPI考核)

保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+Plan的方法(即受约人的考核指标有KPI和Plan两类指标)；运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助；运用KPI指标分解矩阵实现纵向与横向的对接与协调；运用KPI指标检查的方法，对计分卡指标的企业适应性和实操性进行检验……

5.能力素质管理(Competency Model)

根据受约人在能力素质方面计分卡指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分卡指标实现提供员工能力的保障。将能力素质模型建模纳入战略地图分析的步骤，有效地支持“战略工作组群”的分析等等。

从以上五个方面的内容你也许不难看出，经过整合后的战略绩效管理咨询解决方案包含了以下几个方面的重点内涵：

1.以战略为源头并强调其“平衡”的特性

战略是企业管理的核心职能，传统的战略决策工具及战略地图为我们分析、描述企业的战略提供了一个有效平台；而战略KPI及目标管理方法能有效地帮助我们明确公司、部门乃至员工个人的绩效指标与计划；而战略KPI价值树模型也为我们进行战略地图绘制提供了支持；再次，KPI指标检查与指标解释等操作工具是对平衡计分卡的有效补充。在现实中，我们完全可以将这些操作方法与工具整合在一起。

2.具有行业、企业及不同战略模式的适应性

事实上，平衡计分卡体系一直没有对战略地图的维度设计给出明确的操作方法，利益相关者为平衡计分卡维度设计提供了理论帮助，利益相关者计分卡的核心思想是：企业要想实现股东价值的最大化，必须要满足重点利益相关者的期望。因此作为战略绩效指标的设定必须围绕重点利益相关者的期望，以及满足这些期望的关键战略举措而展开。

3.包括绩效的持续改进循环

一些平衡计分卡研究人员对目标管理方法提出过“看似十分可笑、幼稚的”质疑，但是这并不能否认著名管理大师彼得·德鲁克目标管理的伟大贡献。目标管理的精髓实际上就是在于它的绩效循环，即强调计划的制订、绩效的指导与反馈、考核评价与回报，作为管理者可以通过绩效循环的过程有效地实现对其下级的管理，帮助他们不断提升绩效从而达到完成自己绩效目标的目的。在现实的操作中我们将平衡计分卡操作融入到绩效管理的四个相互联系、不断循环的环节上。

4.注重部门与员工层面责任的落地

在部门与员工层面不为所谓的“维度苦恼”而束缚，重点强调部门指标与公司指标的“落地”，强调员工指标与部门指标相互依存、相互支持、相互影响的逻辑关系。

通过部门计分卡与员工计分卡的建立，把战略执行的责任机制进行层层分解、层层传递。在管理咨询项目中，为了确保计分卡真正在企业里能够生根。我们强调分步实施的方法，通过有计划的推进，逐步将“目标与责任”机制落实到每一个部门，再落实到每一个员工。

5.着眼于员工能力素质管理与目标实现的匹配性

虽然计分卡强调人力资本的准备度，并要求企业从关键流程上通过建立战略工作组群及能力评估来完成人力资本的准备，但是它毕竟是从企业的维度出发的。我们认为计分卡除了着眼于企业整体的人力资源管理成果外，还应当站在受约人，即员工个体的维度来管理自己的能力素质，这个观点和目标管理的观点是一致的。因此在操作中，我们还应将员工学习发展计划制订纳入到计分卡的操作之中，而学习发展计划则和能力素质模型的建设有着十分紧密的逻辑关系。

P16-21

21世纪以来，中国在所有重要经济活动中都表现出让世界为之惊叹的影响力，中国企业也以前所未有的自信开始迎接国际市场的竞争与挑战。随着战略执行科学在全球的兴起，中国企业家们从来没有像今天这样关注自身企业的战略执行。他们开始赞同我们的观点：战略管理，执行是关键，也更具有挑战性！因为他们开始意识到：坐在那里正确地规划自己的战略很难，但是成功地执行战略更难。

回顾管理科学的发展历程，我们不难发现：在世界范围内管理学界从来没有放弃过对战略执行的积极探索：著名管理大师彼得·德鲁克的MBO(目标管理)对推动企业在战略执行领域的进步有着不可磨灭的贡献，他一直强调实现战略与目标管理的循环对接，有人因此而评价：在彼得·德鲁克的MBO之前，企业是没有管理的；KPI考核强调从企业战略的视角，运用KPI指标实现企业战略的落地，该方法目前被大部分管理咨询公司所广泛采用；而从《平衡计分卡》到《战略中心组织》、《战略地图》、《组织协同》，则标志着BSC从一个突破财务局限性的绩效评价工具已经发展为战略管理的工具；利益相关者计分卡则强调从战略利益相关者的角度设置企业的指标，对BSC四个维度的批判也推动了BSC实操方法的发展……

上述战略绩效管理的工具在20世纪开始纷纷传入中国。然而中国有着自己复杂的文化背景与内部环境挑战，对于战略执行的研究与运用，中国管理咨询业必须依靠自己的力量，探索出真正适合中国企业的、具有实际操作意义的战略执行操作方法与管理工具，这样才是对MBO、BSC、KPI考核、利益相关者计分卡中国之旅的最有价值的推动。

然而，我们发现到今天为止，仍旧有一部分经理和咨询顾问在战略执行的变革上陷入了非常糟糕的困境：他们将战略绩效仅仅当成人力资源管理功能来进行开发，在日常工作中把战略绩效管理交给人力资源部来推进，从而导致战略绩效无法发挥其对企业战略执行的牵引作用；他们在战略绩效管理工具选择上采取着“非此即彼”的态度：即选择了平衡计分卡就会排斥目标管理；而选择了战略KPI则会批判平衡计分卡；他们不能理解传统战略决策工具和战略绩效管理之间的关系，一些咨询顾问在对企业最高领导作了几个小时的简单访谈后，没有经过任何分析与论证就“依葫芦画瓢”绘制出企业战略地图，他们还告诉企业这就是所谓的“全球最佳实践标准”；他们通常倡导的那些看似逻辑严密的战略绩效理论框架，一旦涉及操作细节和实践落地就举步不前……

佐佳管理咨询公司(Z.M.C)一直致力于“以战略绩效为主线”的战略执行咨询解决方案的积极探索。率先对平衡计分卡、目标管理、KPI考核、利益相关者在操作上进行了整合与简化：将传统战略决策分析工具如PESTEL、波特五力模型、价值链、SWOT分析、GE矩阵、BCG矩阵等工具与战略地图相整合；将目标管理的绩效循环与平衡计分卡操作组合起来；运用能力素质模型对绩效管理进行补充；将KPI指标的实操检验纳入绩效管理的操作系统……在大量咨询案例中，佐佳还将战略绩效与其他管理系统的变革，如流程优化、组织设计、培训管理、薪酬管理等相链接，这些都在服务过的企业中得到了肯定与认可。

“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”，首先要求无论是管理咨询界还是我们的企业都必须以务实态度对待战略执行变革。我们只有与时俱进，博采众家之长，关注操作落地才不会被日新月异的管理理论与实践所淘汰。

自从我们第一本关于战略执行的专著《平衡计分卡与绩效管理》问世以来，我接到了全国各地企业的咨询电话，我首先要感谢他们对我的信任！在和他们的交往中，我越来越感受到他们关注的更多的是操作细节，而不是什么时髦的理论框架。我欣喜地看到：管理咨询，中国企业越来越务实了！  本书的读者对象主要是企业，特别是中国企业的创业者与经理人、企业管理顾问、战略绩效管理实务的研究者。本书也可以作为MBA的课外辅导读物，涉及的领域有战略管理、绩效管理、流程与组织架构设计、人力资源等等。

在写作过程中，我得到了来自各方的支持，他们有的是我的同事，最亲密的事业上的伙伴，有的是我服务过的客户和出版社的朋友。在此我向他们表示衷心的感谢！如果不是他们，我几乎无法完成此书。他们是迈克尔·沃尔(美籍)、杨明广、李立刚、朱荃、刘茜、陶满、阮慧、刘晨。

无论是现在还是将来，我真诚地期望本书能够给你和你的企业带来帮助；我也盼望它能够对MBo、BSC、KPI考核、利益相关者理论的中国之旅，对中国企业战略执行理论与实务研究有_定推动作用；我也热切期待理论界、咨询界和企业界的朋友们和我们就战略与绩效的专题进行深入的探讨。我的联系电话是013818415208，E-mail：zuojiaco@163.com，我们的论坛是www.zuojiaco.com。

上海佐佳企业管理咨询有限公司

首席管理顾问

秦杨勇

2008年7月8日于中国上海

据我了解，目前西方比较有效几种战略绩效管理工具，彼此之间不是互相排斥，而是互为补充的。全球500强企业中，我们调查的结果是绝大部分公司都在运用平衡计分卡，我也在很多公司做过调研，有相当多的案例可以说明，它的确能帮助企业有效执行战略、提高效率、增强竞争力。

——平衡计分卡创始人，哈佛大学教授 罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)

十年前我从迈阿密到中国来讲学，就强调中国企业应当重视战略绩效管理，今天到中国来我还是这样说。令我感到欣慰的是，战略绩效管理已经在佐佳顾问的推动下，逐步成为中国企业战略管理的主流方法。

——国际著名战略绩效专家 迈克尔·沃尔(MachealL.Warner)

中国企业集团化管理缺乏的已经不是理论体系、框架，而是管理实战的方法和工具。我坚信《战略绩效管理》的出版，对于中国企业集团管控变革，对于集团化企业的战略执行将起到决定性的促进作用。

——蓝海教育集团总裁 王昭

这是一本关于中国企业战略执行的书籍，与众不同的是，本书展现了战略绩效管理实操的程序、方法和工具，它率先整合了PESTEL、波特五力、波特价值链、SWOT分析、平衡计分卡、目标管理、战略KPI等操作工具。我强烈将此书推荐给中国企业，尤其是大集团公司的高级经理们。

——高级管理顾问 李立刚