伟大的企业之所以伟大，是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出独一无二的企业愿景。

当代中国是一个需要产生强势地产企业的时代，而且也产生了越来越多的强势地产企业。万科、金地、中海等一批企业在不到20年的时间里就成长成为中国地产界的行业先锋。究竟是什么力量让这些企业在成长中得以领先？它们凭借什么傲视群雄？它们所展示的经营之道和管理模式对成长中的中国地产企业有何启示？本书将向您一一展现。

内容1：中国地产三剑客的商业模式

商业模式是一个企业的重要的运作机制和管控模式，全书对万科、中海、金地三大地产名企的商业模式做了详细的介绍，将商业模式的核心亮点完备地展示给读者。

内容2：中国地产三剑客的发展战略

发展战略是企业在发展过程中所做的战略调整和转变，三大地产名企在地产界叱咤风云数载，已经形成了自己独特的发展战略以及未来发展规划。

内容3：中国地产三剑客的人力资源管理

人力资源是企业生存发展的重要财富，对地产行业来说，做好人力资源管理将是提升企业品牌的关键一步，万科、金地、中海深谙其中的道理所以非常注重人才的储备及培养。

内容4：中国地产三剑客的产品策略

房地产是通过楼盘销售获得利润的，所以提高楼盘质量，快速回笼资金成为地产企业的当务之急。三大地产名企拥有各自的产品策略，保持着自己在房地产销售市场上的独特风格。

内容5：中国地产三剑客的物业管理机制

提高客户满意度，留住新老客户，增进与客户之间的关系，是地产企业长远发展的根本，因而加强客户关系管理也成为了现今地产企业商业策略的一个重要部分。

CAPTER 1 一流地产名企的商业模式

 第一节：万科的商业模式：保持固有经营传统，加强战略调整

一、六大制胜策略助推万科领先于行业

二、万科在新时代新背景下作出两大战略调整

三、突破四大管理劣势，实现效益猛增

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本节思考

 第二节：金地的商业模式：发挥优势，拓展价值，调整战略

一、探究金地商业模式不可复制的三大理由

二、五大核心竞争力巩固金地企业优势

三、力创新高，实现三大价值链拓展

四、两大战略调整，保证项目快速滚动开发

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本节思考

 第三节：中海的商业模式：专业化、规模化、集团化

一、两大战略部署，确保中海创新发展

二、三大胜战策略使中海利润激增

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本节思考

CAPTER 2 一流地产名企的发展战略

 第一节：万科发展战略：加减乘法战略换算提升企业业绩

一、企业战略摸索：以多元化的加法稳定企业经营

二、确定业务领域：依靠专业化的减法打造专业化经营

三、确定战略空间：依靠精细化的乘法领跑地产

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本节思考

 第二节：金地发展战略：全国性扩张，国际化运作

一、确定战略主线：依靠政府支持，严抓产品品质

二、全局扩张战略：区域化发展，全国性扩张

三、未来发展方向：走国际化发展之路

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本节思考

 第三节：中海发展战略：加快资本运作，扩大开发规模

一、企业战略起步：席卷珠三角

二、爆发战略雄心：稳步扩张版图

三、强化企业实力：增加土地储备，加强资本运作

四、增加资产收益：实现从100万到200亿的资产突破

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本节思考

CAPTER 3 一流地产名企的人力资源管理

 第一节：万科员工能力最大化的人力资源管理方式

一、创造透明、公开的企业文化理念

二、精选优质人才的人员选拔机制

三、保障绩效管理系统稳步提升企业业绩

四、明确部门岗位职责．设定人力资源部目标

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本节思考

 第二节：金地的人力资源管理：团队管理制度化、模型化

一、解密金地低人才流动率的五大原因

二、界定母子公司高层领导胜任能力模型

三、组建人员绩效考评体系

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 第三节：中海的人力资源管理：建设富有特色的人力资源品牌

一、确定高度的战略定位

二、建立强力的人力资源组织保障体系

三、创建牢固的人力资源品牌

四、加强人才管理和团队建设

五、注重绩效考核与激励

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本节思考

CAPTER 4 一流地产名企的产品策略

 第一节：万科的产品策略：打造行业标杆

一、万科行动：保证产品质量及速度，关注低收入人群

二、开发策略：以质量赢得市场

三、产品营销战略：发起社会意识形态的反思运动

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本节思考

 第二节：金地的产品策略：科学经营，创新产品

一、产品理念：用创新和科学铸造居所

二、开发策略：做足充分的前期准备

三、质量保障：建立“三位一体”的质量保证系统

四、营销策略：先做产品，再找卖点

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本节思考

 第三节：中海的产品策略：走不可复制的精品路线

一、开发类型：中海四大产品模式步步升级

二、开发价值观：关注主流人群，建筑主流产品

三、开发策略：创新模式，打造精品

四、质量保障：从过程入手，严把质量关

五、营销策略：因地而异的另类营销手段

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本节思考

CAPTER 5 一流地产名企的物业管理机制

 第一节：万科的物管机制：透析客户，创新服务

一、明确万科客户服务

二、分析客户，是为了更好地服务客户

三、把客户关系管理作为“第五专业”

四、用信息化手段实现客户畅通交流

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本节思考

 第二节：金地的物管机制：专业化管理和人性化服务有机结合

一、锁定金地物业市场拓展规划要点

二、从“管理”到“服务”——金地物业的变奏曲

三、“分级管理”的管控模式变革正式启动

四、细化物业服务体系工作流程

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本节思考

 第三节：中海的物管机制：管家式服务、世界级水准

一、框定中海物业管理模式

二、完善物管水平，推出“大管家”服务模式

三、成立管委会，研究制定中海物业“世界级”品牌发展战略

四、中海物业判断，产业化是未来物业管理行业的基本形态

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本节思考

一、六大制胜策略助推万科领先于行业

策略一：建立学习型企业，通过学习带动提高团队能力

一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。学习是一个人为了实现自己真正感兴趣的目标而对启身不断提高的行为。

(1)推崇理性思考，建立学习型企业

万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入，体验到工作的意义，通过学习创造自我，积累创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中“反省”是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。

有人说：“万科是一个不断思考的公司。同万科为伴的，还有一群在思考的脑袋!”万科无时无刻不在思考，思考着如何建造适合中国人居住的房子。万科在其成立二十几年的时间里，一直引领着中国房地产业逐渐走向成熟，逐步建成一家具备专业水准的房地产企业。

1988年万科进入房地产领域，作为房地产行业的新手，万科的发展并非一帆风顺，但万科能迅速克服困难、振作精神、执意进取，保持住了立志创新、开风气之先的宝贵气节，形成万科有理想、会学习、肯钻研的企业性格。

(2)万科的四个学习榜样：索尼、新鸿基、Pulte和日本

①学习索尼的售后服务机制

2003年，王石回忆说：“我们在1988年以后，基本上就和索尼没有什么业务来往了。这虽然已经过去了十四五年，但万科至今仍然深受索尼一些企业文化的影响，其中影响最深的一点就是索尼的服务意识。我们知道索尼的产品本身在技术上是非常先进的，质量也非常好，但我们买它的设备时，发现它建立了一套非常完善的售后服务系统。我们说既然质量这么好，一般来说是不会坏的。但索尼不仅考虑到使用的前两年，还考虑到使用的后两年怎么为消费者服务。”

②学习新鸿基的客户服务体系

1996年，王石捷出“质量是万科的生命线”的口号，其目的就是想通过学习新鸿基卓越的产品品质，改变万科建筑质量差的声誉。在新鸿基的房地产理念里，满足客户的需要是核心内容，这就要求在产品的设计、建筑、市场推广、物业管理等不同阶段，都要充分满足不断变化的客户需求。

在项目流程设计上，万科从组织架构、企业文化两方面学习新鸿基。其中最大的成果是仿效新鸿基地产的“新地会”，创建“万客会”。随着万科地产不断攻城掠地，“万客会”的旗帜插遍大江南北，大有“青出于蓝而胜于蓝”之势。

万科深受索尼影响，在进入房地产开发领域后，便迅速以营销优势打开市场局面，物业管理也获得了相应的口碑。当时在业内就有这样的说法：买万科的房子，就是买万科的物业。而万科的物业管理，正如王石所言，“就是从索尼的售后服务中延伸过来的”。

③学习Pulte进行市场客户细分

万科已经注意到，中国现在60岁以上人口已超过总人口的10%，开始进入老龄化社会，这为房地产企业带来了类似于美国的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品时，Pulte在这方面的成功开发经验，可谓恰逢其时。

在不断变化的市场环境中，确立Pulte这一新标杆，对其进行全方位的研究、理解和学习，将为迈进第三个10年的万科提供一个有助于实现规模增长的更为理想的参照系。

④学习日本进行住宅产业化改革

住宅产业化，也可称之为工业化建房。1968年起源于日本，联合国经济委员会给其下的定义是：生产的连续性；生产物的标准化；生产过程的集成化；工程建设管理的规范化；生产的机械化；技术生产科研一体化。按照实施住宅产业化国家的专家所言，住宅产业化具有“资金和技术高度集中、大规模生产、社会化供应”三个特征。

2007年年初，万科宣布其在上海的“新里程”项目的20、21号楼成为推进住宅产业化的第一个试点，试点楼面积约2万平方米。为此，万科已经等了7年之久。自2000年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究，其在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，节约了80%的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。

住宅产业化可加快万科的建房速度，提高资金利用率，但是试点项目的建设成本也相应大幅增加，在规模化实施产业化之前，万科仍要继续忍受成本增长的痛苦。策略二：完善制度化管理，降低管理成本

公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。万科的治理结构优势明显，职业经理人制度、“三者博弈”和完美团队共同打造了一个制度化万科。

(1)推进治理结构的闪亮元素——职业经理人制度

企业的愿景、发展战略需要靠管理团队去执行。为了实现战略目标，万科建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。

①万科确立全面培养职业经理的管理思路

万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定。职业经理人制度造就了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理人团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地(深圳)优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。

1997年，万科确立了全面培养职业经理人的管理思路。作为中国内地最早推行“职业经理人”理念的企业之一，二十几年来，万科公司治理体制的顺利实现和扩张之路的有序拓展，均依赖一项最闪亮的元素——职业经理人制度。

②王石不当所有者。而是管理者

万科董事长王石也始终把自己作为一名职业经理人，其个人志愿不是当所有者，而是当管理者。

1999年初，王石辞去总经理职务。辞职后的王石基本不参加经营班子的工作会议，即使偶尔参加，也尽量不在会上发表意见，更多的时候是扮演倾听者的角色，他把精力集中在行业发展、产业发展、企业发展战略等宏观研究上。

作为一家上市公司的董事长，其个人生活喜好往往无法摆脱公众的视线。王石外出爬山，一开始被斥为“不务正业”，并且每一次都会影响公司股票的涨跌弧线，而现在，情况发生了改变，不管王石是否在外爬山，万科的股票都只随市场的变化而变化。

“在我们看来，在国内，当上市公司董事长的个人行为，已经不再左右公众视线的时候，这家公司的系统管理能力，一定是得到了公众的承认。”万科人如是说。

P5-8

缘起1：伟大企业的伟大之处

当代中国是一个需要产生强势地产企业的时代，而且也产生了越来越多的强势地产企业。万科、金地、中海等一批企业在不到20年的时间里就成长成为中国地产界的行业先锋。究竟是什么力量让这些企业在成长中得以领先？它们凭借什么傲视群雄？它们所展示的经营之道和管理模式对成长中的中国地产企业有何启示？

伟大的企业之所以伟大，是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出独一无二的企业愿景。

用创造性模仿来装备企业

广州万科的蓝山面市后，标榜“COPY的年代，原创的价值”。作家普鲁斯认为：天才，甚至最伟大的天才，来自对优势的智力因素和交际修养进行改造和转换的能力。用比较商务的时髦词汇说，这叫“创造性模仿”。

“创造性模仿”由哈佛商学院教授李维特率先提出。此后，比德·杜拉克又从战略高度对其进行了精辟阐述，认为创造性模仿是“创造性仿制者在别人成功的基础上进行再创新”。创造性模仿仍具有创造性，它是利用他人的成功，因为创造性模仿是从市场而不是产品入手，从顾客而不是从生产者入手。它既是以市场为中心，又是受市场驱动。

当今地产最简便的创意方法就是“空运”——只要是非本土、非本领域、非本类的东西，都会有“在他处”的魅力。该类工具有“目标”，能找到最适合自己的借鉴项目，而且该工具轻便有效，成本较低。

让文化为产品代言

日本的产品设计家平岛廉久认为，商品提供给消费者的价值有两种：一种是硬性商品价值，是指产品实际能提供给消费者的功能；另一种是软性商品价值，是指能满足消费者感性需求的某种文化。在同质商品大量涌现的现代，人们在购买商品时，挑选的不是硬性商品价值，而是能满足人们感性追求的软性商品价值。

麦当劳卖的仅是汉堡包吗？答案是否定的，它卖的是快捷时尚的饮食文化。柯达卖的仅是胶卷吗？不是，它卖的是让人们留住永恒的纪念。中秋节吃月饼是因为月饼的味道好吗？不是，我们吃的是中国民族传统文化——团圆喜庆。从中我们可以发现，产品深处包含着一种隐性的东西——文化。对于地产企业来说，一流的地产企业更早就明白了：它们向消费者推销的不仅仅是单纯的房子，更应该能给消费者以文化上的享受。

中国地产商90%以上有经验无智慧

中国房地产一轮又一轮的高潮，终于令最乐观的“出来混的人”也不得不思考什么时候该还了。从1997年至今的十余年光景，尤其是上海等地犹如旧梦的疯狂，造就了无数发达的企业家。大家纷纷讲述自已打中靶心后的快感与心得；市场如此之好，以至于随便打到哪里都是靶心。所以重要的不是如何瞄准靶心而是如何在事后画出靶心。西奥多·列维特说：“经验来自我们做过的事，指挥来自我们做糟的事。”如此而言，中国地产商90%以上有经验无智慧。

中国地产当前的商业智商，比较起传统而言，恐怕只能算是少年阶段。从毫无关联或者截然相反的事物中立出内在的逻辑关系，就地产行业基本上还停留在以满足温饱为主。一些地产同行们的确没想象力到了“超平大家想象力”的程度。除了跳跃而霸道地“拉郎配”，我们还需要“平衡、结合、集成、延展”。经济学家汪丁丁说：“当我们努力要为两个含义完全冲突或者出乎意料地不相关的概念的结合体赋予现实意义时，我们的努力更经常地导致薪概念、新产品或新商业模式的诞生。”而我们地产商的努力还远远不够。

缘起2：应被时代铭记的企业家和他们的企业  但是，总有一些高智慧的地产企业家引领着这个时代，他们成为更多地产企业的标杆。也许不久以后，会有很多的企业超过他们，但是不会有人磨灭他们的贡献，毕竟他们成就了房地产的一个时代。

一流地产企业家话成功

王石：万科的成功，在于认真思考，执著创新

“我们盖房子，赚钱再少也有个东西放在哪儿，人们可以住在里面生活，将来人们会说，哦，那是王石他们做的。”

“有理想未必能够做出优秀的企业。时光是公平的，它淘洗一切，包括企业家身上披挂的彩带，留下真正有价值的事物。作为万科的董事长，如果说个人冀望于某一天被人说起，那一定不会仅仅是因为万科跨了很多地域、盖了很多房子，应该更多地是在中国大陆房地产发展的历程上，在中国新兴企业的探索道路上，万科能认真思考、执著创新，并留下一串对后人富有建设意义的脚印。”

凌克：理性决策，重质重责

“别的公司崇尚强权人物的一锤定音，金地则遵循一套理性、科学的投资决策体系。”凌克直言，“最大的决策权当然在我手里，但关键是决策层要保持理性，不要头脑发热。”

“金地的任务是为白领阶层和成功人士提供精品住宅。金地品牌的核心价值是以优良的质量、优异的环境提升生活品质，即‘高品质、好环境、新生活’。至于金地品牌的个性，形象地说，他是一位专业、进取、有责任感的成熟男子。”

孔庆平：成功在于跨领域经营

“香港给了中国海外许多的成功经验，也给了中国海外难忘的挫折教训。中国海外成功与失败的经验告诉我们，不要将宝押在一棵树上，也不能摊大饼，跨领域去经营。我们将以承建为基础，地产为引导，基础投资为后备，进行百年经营。“

用数据说话

万科：20年收入增加150倍

万科作为中国房地产行业的龙头企业，1992年上市时销售收入仅为6.6亿元，而2006年销售收入已经高迭178亿元，增长27倍。

2007年，公司实现营业收入355.27亿元，同比增长98.27%；实现利润总额76.4亿元，同比增长122.50%；归属于上市公司股东净利润48.44亿元，同比增长110.81%；每股收益0.73元，同比增长87.18%。

万科当前的战略目标是到2014年实现销售金额1000亿元，占全国住宅市场销售的份额从目前的1%增长到3%。我们认为，万科将用比预期至少短两到三年的时间完成这一战略目标。也就是说，20年的时间里，万科的销售收入规模将有望增加150倍。

金地：净利润同比增长103%，优于大市

金地粟团公告2007年收入同比增长110%互74.9亿人民币，净利润同比增长103%至9.65亿人民币，基本符合预期。董事会宣布每股派息0.05元人民币，并以1：1的比例资本公积转增股本。

2007年，金地集团实现销售面积108.2万平方米(同比增长48%)，销售收入同比增长91%达到97.5亿人民币；结算面积89.24万平方米(同比增长39%)，结算收入为72.8亿人民币(同比增长119%)；已售未结转面积达49.88万平方米，金额计43.16亿人民币。因此，2008年开发收入预期中的33%已被锁定。

中海：资产增长 从100万到200亿

中国海外集团有限公司是由中国建筑工程总公司，1979年投资100万港元在香港建立的一家小型分支机构发展而来的。如今，当年的小公司已经逐步发展成为年营业额近150亿港元，资产超过209亿港元的以建筑、地产为主体的企业集团。

2004年至2006年，中海地产连续3年被国内权威机构评为中国房地产行业领导公司品牌第一名，品牌价值数十亿元。

主编

2008年9月9日