《中国经营者》是第一财经频道与世界著名财经频道CNBC亚太合办的大型人物访谈节目，主持人为罗振宇、吴晓波、方宏进。与其他财经访谈节目不同，《中国经营者》不做全景式的人生描述，而是通过对某个经济现象、管理方式、经营观点的探讨，展现中国企业家睿智的思想、真诚的魅力、实战的胆略以及传奇故事。

本书为“中国经营者丛书”之一，收录了对知名连锁企业管理者的采访。本书由联想控股有限公司总裁柳传志作序推荐。

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《中国经营者》是第一财经频道与世界著名财经频道CNBC亚太合办的大型人物访谈节目，主持人为罗振宇、吴晓波、方宏进。节目每周末在第一财经频道播出，并通过东方财经与CNBC辐射全球。

与其他财经访谈节目不同，《中国经营者》不做全景式的人生描述，而是通过对某个经济现象、管理方式、经营观点的探讨，展现中国企业家睿智的思想、真诚的魅力、实战的胆略以及传奇故事。

本书为“中国经营者丛书”之一，收录了对知名连锁企业管理者的采访。

黄光裕：顺水推舟的先行者

孙为民：与新国美抗衡

车建新：我不想和对手一样

王金龙：构建商业“理想国”

张钢：走自己的路

苏敬轼：越来越中国

蔡达标：挑战洋快餐

周福盛：逐鹿百货

薛伟成：突围之难

徐祖荣：奢华容易简约难

孙坚：CEO的平衡术

陈妙林：向强手挑战

郭少明：闯入化妆品世界的男士

跋：慎重、史观、跟随——我从栏目学到的事

薄利多销

创业之初，黄光裕就使出了他的杀手锏——薄利多销，他所采取的压低上游企业利润的做法，使国美电器从名不见经传的一个小企业迅速崛起，成为全国第一大家电连锁企业。

1987年元旦，一家不足100平方米的电器小店——“国美电器店”，在北京珠市口开张，它的店主是年仅18岁的黄光裕和他的哥哥黄俊钦。当时，整个中国市场需求远远大于供给，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄氏兄弟敏锐地切入了当时发展势头良好的家电市场。但是，与当时一般商家抬高售价赚取利润的做法不同，国美一开始就确立了“薄利多销”的经营策略。这一策略一直延续至今，已成为国美的立业之本。

第一财经：你十几岁的时候便远离家乡，靠做小生意积累财富。35岁的时候，因为拥有中国最大的家电连锁销售企业，荣登2004年福布斯中国排行榜的第二名。国美电器这几年迅速发展，靠的就是打折这个杀手锏吗？你敢向上游的企业叫板，真是为了消费者利益的最大化吗？如今已经登陆香港、目标扩张到整个东南亚的国美电器，还有没有可能在海外继续掀起廉价风暴呢？你为什么会做这种决策，不赶快多挣点儿钱呢？

“有被逼的原因，也有战略思考的原因。当时经营电器的都是国有单位，国有单位有一级、二级批发站，定量给它们供应商品，而我们当时还是名不见经传的小店，怎么办？我们就被逼着去想办法吸引客户。我们的价格确实比别人低很多，但是我们并不少挣钱。这在当时是一个经营基础和经营定位的问题。”

薄利多销成为国美每一步发展的核心目标。1990年，国美创建了新的供销模式——脱离中间商，直接与厂家搞包销制，进一步降低中间成本；1992年，国美在北京增开近10家门店，扩大销售范围；1999年，积累了12年家电连锁经验的国美从北京进入天津，开始大规模杀人全国市场。此时，薄利多销的低价策略成了国美攻城掠地的杀手锏——每到一个城市，国美都以比所有对手更低的价格迅速抢占市场。随着市场占有率的不断提高，国美又凭借日渐提高的销售量进一步压低厂商的供货价格。

第一财经：国美发展到哪个阶段的时候，你突然觉得自己有能力压低生产商的价格，有能力让他们把东西更便宜地卖给你了？

“实际上不是我有能力，应该是国美得到了更多厂商的支持，要不我是做不成的。因为各生产商之间也有竞争，只不过是由我引发的而已。中国电器产品的发展方向，类似国外十几年前出现的情况：电器坏了，人们一般都不愿意拿去修，因为不值得修，一般会偷偷地扔到垃圾筒里，否则会被罚款。中国的电器产品有朝一日也会达到那种程度的，我们要做的就是让它快点到来。我第一个这么做了，如果成功了，我就是第一个受益者。人的一生，要么是逆水行舟，要么是顺水推舟，国美属于顺水推舟，当然还比别人推得更使劲一点。”

借助明确的定位和低价优势，国美在短短5年内，迅速建立起全国连锁网络。中国商务部的数据显示，截至2004年上半年，国美以148亿的销售规模，稳坐中国家电连锁企业的头把交椅。

依靠庞大的网络，国美成为中国家电厂商最重要的销售渠道之一。然而，许多家电厂商却都有着复杂的心态：一方面中国家电市场供大于求，家电业利润日益微薄；另一方面，以国美为代表的零售企业却借助规模优势不断压价，消费者得到了实惠，生产商则叫苦不迭。

第一财经：现在有很多人说你是“价格杀手。，甚至有些人会指责你把上游企业的利润逼得太薄了，让它们已经没有生存空间了，并且说你对整个家电业起到的作用是带有一定负面性的，你怎么看待这种质疑？

“我给家电业带来的影响肯定是正面的，国美的做法加速了家电企业的进步或者淘汰，很多人觉得厂家老在让利润，那厂家的利润是不是太少了？利润少了吗？但这种状况不是我黄光裕造成的，也不是国美的压价造成的，最根本的原因是生产商的竞争力在下降。如果生产商能做出一种标准、一种核心部件或者一种专利，那么利润就是由生产商来定的。像松下、东芝这些企业的核心部件卖给了中国很多企业和工厂，但是东芝、松下公司并不害怕和中国企业利用它们的技术生产出的产品进行竞争。为什么呢？因为它们有核心技术能力，有更好的品牌和服务体系，但中国企业没有。我们国家很多人的想法还是停留在这样的水平：我付出多少辛苦和努力，我就应该挣多少钱。昨天能够挣10块钱，为什么你今天非得让我挣9块？当然作为一个商人来讲，明天能挣11块更好，但是可能吗？不可能。因为现在是买方市场，肯定是看跌的。对我们来讲也一样，我们要的是市场份额，我不会做梦说我要挣5％、10％或20％。我希望我们停留在一定的利润水平，比如2％或3％，足够了。接下来我要做的是从同行手中获得更多的市场，或者开发同行没有触及的市场，人家经营不了的产品，我要去经营，人家不敢卖的高端产品、新品，我们要去卖，我们靠引导市场来赢得更大的市场份额。肯定有人骂我们国美说，你能挣3％，你为什么要挣1.5％啊？你这个人有病！我觉得这句话好像有点道理，但仔细想想，又觉得好像不太对了，他们不应该指责我们这种做法。”

2007年2月，格力空调和国美之间的一场争执，把厂家和商家的矛盾推到了前台：格力指责国美在促销活动中擅自调低格力空调价格，而国美指责格力长期以来坚持自建销售渠道，不与国美签订全国供货协议。现在在国美130多家连锁店里，已经看不到格力空调的任何产品和标志，国美称之为“清退”，而格力空调则称此举是“撤出”。

第一财经：你认为这件事是一个失误，还是觉得你做得对，宁愿不要它的货，也要坚持你的原则？

“我认为我做的是对的，跟格力合作虽然不能说有危险，但是格力与国美的信用和发展理念是相违背的，它的途径或者模式已经老化了却还坚持，我们肯定是不能接受的。”

第一财经：会不会形成一个厂家联盟，大家一起抵制国美的压价，有这种可能性吗？

“从目前来讲应该是不可能的，除非他们商量好了，谁是老大、谁是老二、谁是老三，大家就保持这个位置不变。但实际上肯定有不甘心的，各厂商之间的竞争仍然存在，所以不可能发生这种情况。”

第一财经：如果我们想得夸张一点，在以国美为代表的零售业的挤压下，会不会最后真有很多国内的电器厂商活不下去？

“不可能。因为只有市场有了一定的基础，才能推波助澜，才能让上游企业让出利润。如果没有基础，即使推了也不起作用的。我们就是起了一个推波助澜的作用，这样才能使大家的利润分配越来越合理。不管商家还是厂家，必须通过提高核心能力来提高企业自身的竞争能力。只有做一些你在这个时期对人类贡献更大的事情，人家更认可你，你才能获取更多的利益。你不能说我付出了就要有回报，那就没有能人和平凡人的区别了。”

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1984年我决定从中国科学院辞职，和几个同事合作做联想。在我们做出这个决定的前后，中关村和全国范围内有一大批类似公司出现。后来的记录者对这前后出现的很多公司津津乐道。

但是如果有人做一个统计，就会发现，在1984年成立的公司中，至今仍然存在，并且还发展得很好的，应该是屈指可数。如果能够把历史像一个口袋一样，提起来口朝下抖一抖，从里面会落下来很多今天人们不知道的公司。历史总是尸横遍野。

托尔斯泰说，幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

因此，作家喜欢选择描述不幸。不过，对于做企业的人而言，真正感兴趣和有价值的，恐怕是为什么幸存者能够幸存。

第一财经的《中国经营者》栏目所访问的中国经营者，都是些能够在三十年经济改革中幸存下来的企业家。从我的眼光看，幸存者幸存下来的原因，也各不相同。更何况，在这三十年的历史中，大多数时候，仅仅掌握—项暂时领先的技巧也是不够的，要想战胜时间，以及随着时间不断出现的竞争对手，必须要有不断自我更新的能力。比如联想最初可以依靠做汉卡在市场上生存下来，但是如果不能够及时自我更新，找到新的增长点，也不会在这么多年后仍然存在，而且做得还不错。

经济学家和管理学家关心的另—个问题是，企业家和企业家精神在一个公司发展过程中发挥了怎样的作用，或者，更为直白地说，企业家对一个企业的成功或者失败是否起到了举足轻重的作用。甲骨文公司的创始人拉里·艾里森是—个非常傲慢的企业家，但是他讲过一句话，我觉得很有道理。他说，—个企业的成功肯定不是企业家一个人的功劳，不过可以肯定的是，只要—个不成功的企业家就可以把一个公司给毁掉。

《中国经营者》采访的这些企业家，目前来看，都可以称得上是成功的企业家，至少他们的公司证明了他们的成功。那么，这些人在他们各自公司的成功中扮演了什么角色呢？这些人身上，有哪些特质，有助于一个公司的成功呢？企业成功的基因，有哪些是它的创始人赋予它的？企业和它的创始人共享什么特征？这些都是颇为有趣的问题，值得研究者来思考。

中国过去的三十年，正好为媒体人和研究者研究这些命题提供了一个天然的实验室。负责任的媒体人应该适时地记录下这些人的命运，包括他们的挣扎、取得的成就和付出的代价。

三十年一个段落。在未来的几年内，会有一大批公司的创始人陆续退居二线，这些公司会再次面临挑战。无论是企业家个人控制的公司，还是已经上市的公众公司，都会碰到第二代领导者继任的问题。

这些后继者能否和他们的前任一样，很好地承担时代给予他们的重负，带领公司继续发展，甚至催生出一批真正全球级的企业呢？我们只能拭目以待。

如果可以，那么中国幸莫大焉！

成为《中国经营者》栏目的主持人，对于第一财经和我来说，都是由偶然因素促成的小概率事件。

不过，当时第一财经是找人“救急”：吴晓波老师在这个岗位上因病中辍，急于寻找一个替手；而对我，则是“救穷”：早在两年前就已经暗自发愿，向主持人转型，做一档以坦诚交流和个性化表达取胜的财经电视栏目，只是一直苦于没有合适的平台。所以，第一财经的同事对我稍一试探，我立即心下大喜，一手摁住，不让他人再窥此脔。

苏东坡有句诗：“老去簪花不自羞，花应羞上老人头。”反复吟诵，足为所有年长貌丑又心怀虚荣者戒。

我的“主持梦”和俊男靓女们的“明星梦”自然大有不同。午夜自省，也确实没有什么虚荣的成分。究其原委，大概有两个动机：一方面是因为有些话不吐不快。在十年的媒体从业经历中，我通常身处幕后，工作中常用的心法，就是力求“灵魂附体”到主持人身上。遇到配合不默契的主持人，难免有半身不遂之叹。附别人之体，哪有自己赤膊上阵来得痛快？

另一方面，近年来我有一个越来越深的感触：就学习效率而言，青灯黄卷读书远不如云山雾罩聊天来得快。当然，和高人聊天尤其快。《中国经营者》恰好就是这样一席“往来无白丁”的盛宴，颇合我在知识上既懒惰又贪吃的个性。前两任主持人方宏进和吴晓波，都在各自的领域成名日久，如果不是抱持一种学习的心态，我只怕很难有勇气踏上这次“续貂之旅”。

你在这本书里看到的大部分采访都出自两位前贤的手笔。忝为现任主持人，能奉献于此的，仅仅是一些学习和思考的心得。

我在《中国经营者》学到的第一件事是“慎重”。

据说在南非有一位业界顶尖的钻石工匠，拿手的活计就是为钻石毛坯开第一凿。这一凿在很大程度上将决定这枚钻石的价值。有一次，他拿到了号称世界第一大的钻石原坯，他殚精竭虑地想了一个月之后，才鼓起勇气下锤。第一锤下去，自己却昏了过去——实在是太刺激了。在采访现场，每当摄像冲我举手示意可以开始的时候，我多少就体味到了那位工匠下刀时的心情。一个媒体人，尤其是以采访嘉宾为主要工作的媒体人，如果没有这种如履薄冰的心态，用我的一句玩笑话来说，就是“不好好吃祖师爷赏的这碗饭”了。

在媒体世界里，悠悠万事，唯此为大。当面对一个活生生的人的时候，其实有无数种采访路径铺陈在你的面前。其间的区别，有的南辕北辙，需要果敢的价值观判断；有的隐秘幽微，需要细心精巧的采择。因为稍有不慎，采访的效果就往往失之千里、判如霄壤。

东临碣石，海涛连天。我们面对一个采访对象的时候，他也在调动所有的人生阅历面对媒体。要是看不到此中的壮阔，何必到此一游？

我在《中国经营者》学到的第二件事是“史观”。

前任主持人吴晓波专治当代中国企业史，成就斐然。遗风所及，也就决定了《中国经营者》栏目的大历史观。

什么样的企业有被记录的价值，规模？业绩？热点？魅力？都是，但又都不尽然。

我们总是试图突破当下意义对媒体的困扰，总是在想：五年、十年之后再来回首中国企业史，《中国经营者》栏目的每一期节目能否呈现为一部“纪传体”的信史？这样的自我期许，自然也就带来了对自己“史德、史识、史才”的严格考问。

我们相信，中国特色市场经济体系终有建成的一天。而此前所有企业个体的成败利钝，都多少会在那幅宏图中留下一些斑驳的贡献和印记。

我们要做的，就是猜想那些未来的印记，再倒回来，在今天的诸多事实中找寻它在历史中的根系。历史最积极，最宽容，因为在它的面前没有成功和失败，只有收获不同。

“你有责任分享你的价值，因为你今天所做的有可能被载入历史。”

每当我和采访嘉宾谈到这一句的时候，都能看到对方敛容正色的敬畏。

媒体都是易碎品？我才不信这个邪。

我在《中国经营者》学到的第三件事是“跟随”。

感谢第一财经，从来不用收视率之类的无聊标准来考核栏目的价值，因此我们也就省却了许多哗众取宠的心思。而在所有的哗众取宠的小动作中，最难分辨的就是“质疑采访对象”的主张。因为它似乎有着天然的道德优势和假想的民意基础：看着采访对象在主持人的咄咄进逼中丢盔弃甲，岂不快哉？

在西方新闻史上，普利策、赫斯特等诸位大众媒体英雄都是凭借向强势团体的挑战而胜出的。据说有一位财阀质疑普利策报道不公：“我犯了什么罪？”普利策答日：“你犯了有财有势罪。”

大众媒体的这种姿态，到底是为了商业利益还是社会公正？这是一个见仁见智的问题，暂且不论。问题是，中国到底需要什么样的媒体立场，是理性的还是感性的？是否定性的还是建设性的？如果一定要感性、一定要否定，刀锋所指又应为何物？一个猎人如果空手而归，就应该自认失败，而不是把所有的子弹都倾泻向草丛里无辜的兔子。

经济学家茅于轼曾经大胆放言：“改革开放以来的财富增加都应该归功于企业家。”话虽偏颇，但并非无理。“改革之前也有工人、农民，为什么财富那么少？现在就多了一个企业家，财富就蓬蓬勃勃地创造出来了。因为是企业家把劳动、资本、技术、市场等要素，以最有效的方法组合起来，以最低的成本生产出社会最需要的产品。这种组合要素的任务是企业家完成的，不是工人、农民或知识分子所能完成的。”

“理性、建设性”，是《经济观察报》创刊之初就写在报头上的自励格言。还记得当年看到这五个字的时候，我感受到的震撼。年深日久，它依然醒目。

在当前中国，企业家价值还远远没有被足够尊重，它对中国崛起的巨大作用还值得想象和期待。因此，认同、尊重、呈现企业家的价值，是《中国经营者》栏目的预设立场。

在这个栏目里，没有面对面的质疑，我们只是试图绕到采访对象的身后，蹑足潜踪地跟随，充满悲悯地感受他的困境、欲念、狂喜和自得。让所有的观众看到并思考。

在这个栏目里，也没有赞赏和谀辞。我们尽可能避免浅薄的是非判断。他们在创造历史，他们终究会有东西留下来，不管是对是错，也不管你是否记录。

历史就是如此有趣。有时候我们不得不在细节中寻觅它的光彩，有时候我们不得不通过人性来映照它的轨迹。惟其如此，历史才有可能深刻。

《中国经营者》栏目在专来采访上，可以与美国的《60分钟》杂志相媲美。愿《中国经营者》能够成为中国的《60分钟》。

——万科企业股份有限公司董事长　王石

中国的经营者是中华民族的巨大财富。几千年来中国出现了许许多多优秀的文学家、科学家、军事家、政治家、遗憾的是企业家还不多，所以我希望通过《中国经营者》这个栏目，让更多的中国经营者成长起来。

——重庆力帆集团董事长　尹明善

《中国经营者》这个栏目好像一头奶牛，它把企业最精华的部分都吸收地来，然后贡献给了全国广大的经营者和观众。这对促进中国经济的发展起到了积极的推动作用。

——今麦郎面业有限公司董事长　尹明著

《中国经营者》这个栏目办得非常好，我从中吸取了很多有益于经营管理的知识，所以我希望《中国经营者》这个栏目越办越好，在全国、全世影响越来越大。

——中国(杭州)青春玉集团有限公司董事长　冯根生

《中国经营者》栏目一定可以成为中国经营者的黄埔军校。

——创维集团主席　张学斌

《中国经营者》栏目是为中国培养一批具有世界水平的企业家的一个平台。这个平台，对提高中国企业的经营水平，完善中国经营者队伍的建设，具有深远的影响。毫无疑问，《中国经营者》将办成中国企业家最好的论坛，成为中国最好的经营管理知识的传播者、创造者。

——海航集团董事长　陈峰

《中国经营者》栏目能免让被访者像面对一个老朋友一样去倾诉自己在经营、管理、战略规划过程当中的一些思考。这个栏目将会成为真正在中国商界、企业界有影响力的品牌。

——神州数码董事副主席兼冲裁　郭为

《中国经营者》栏目把中国经营者的心得体会汇总成为中国企业经营和理的智慧。

——苏宁电器集团总裁　孙为民

《中国经营者》把企业家的或者是经营者的真实心态和经营历程，真实地摆在大家的面前。

——新东方教育科技集团董事长兼总裁　俞敏洪