全面讲解团队职业化的通俗管理读物，中国员工“职业化训练基地”核心教材，来自作者亲自培训过的20多万员工的真实案例！

与日本、欧美企业相比，中国企业究竟差距在哪里？真的是技术吗？不是。中国企业亟待解决的问题是什么？团队的职业素质。孟老师的回答非常明确。我相信无论是对刚刚参加工作的学生、普通员工、部门经理，还是人力资源经理、公司CEO，本书都是一本非常难得的好书。

持续性经营和发展是成长型企业面临的主要问题。孟老师以睿智的思想，剖析了众多成功和失败企业的案例，用事实告诉我们：团队职业化是企业基业常青的必经之路。本书系统描述了怎样通过专业技能、商业交换和敬业精神打造职业的队伍，是不可多得的管理通俗读物。团队职业化也是泛博长期经营策略之一，相信学习此书定能加速泛博职业化建设。

前言 让我们一起行动：从业余选手向职业选手转变！

——中国企业员工职业化的历史选择

第一部分 职业选手——我们的职业追求

人的素质决定企业的未来／5

职业化就是竞争力，竞争的关键是人的职业素质的竞争／5

职业化就是生产力，雇用有职业素质的人，企业的无效劳动才会减少，效率才会提高／8

职业化就是执行力，执行是要结果的行动，职业化的态度与技能是执行的保证／9

职业选手与业余选手的四大不同／11

态度上：业余选手做事马虎，漏洞百出；职业选手做事认真，少有差错／12

专业上：业余选手以业为乐，浅尝辄止；职业选手以业为生，永无止境／16

商业上：业余选手以自我为中心，有自恋情结；职业选手以客户为中心，有商人思维／18

敬业上：业余选手消磨时光，碌碌无为；职业选手惜时如金，日夜兼程／20

职业化的三个标准：专业、商业、敬业，学习姚明好榜样／24

第二部分 专业技能——职业人的生存之本

专业是我们的“看家本领”／31

这是一个“用钱买专业”的社会，没有专业，就没有雇佣关系的存在，专业是谋生的手段，专业是职业化的底线／31

专业水平，决定了你做出什么样的结果，结果的价值决定了你有什么样的人生，所以专业决定人生／34

专业的三个内涵和三个标准／36

专业的三个内涵：知识、技能和态度，态度决定一切／38

专业的三个标准：精、高、快／42

如何成为专业选手？／45

一个人：锁定目标，专注重复，千百次地把事情做对，就是专业／45

两个人：教会徒弟，成就师傅；教会别人，成就自己／47

一群人：专业合作，成长最快：团队优势互补的合作中，专业水平得到最快提高／49

第三部分 商业交换——职业人的信托责任

职业哪里来？／57

交换产生商业，商业产生职业／57

信任才有托付，受托才有责任／59

雇佣是一种契约，信守承诺，绝不违约就是契约精神／62

契约精神是职业化的核心／62

契约是有形的，更是无形的，对无形的契约的信守，更能体现你的职业水平／65

契约精神的表现是自觉、负责和公平／67

如何树立契约精神，71

观念上，要像商人一样经营自己，先付出，后索取，你得到的是持续的利益／71

行动上：“拿人钱财，替人消灾”，这是契约精神最标准的体现／74

第四部分 敬业精神——职业人的第二生命

澄清对敬业的两种误解：“忘我”和“热情”不一定是敬业／85

什么是真正的敬业？敬业是一种绝对精神／88

绝对精神是单向的，只愿付出，不图回报／88

把职业看成自己的第二生命，他们像热爱生命一样，热爱自己的职业／9l

敬业是一种内心的安宁，当我们像温斯顿一样，把工作当成一种生活方式的时候／93

如何做到敬业呢？／95

提升自己的快乐指数，每个人都应当给自己的职业找一个快乐的理由／95

崇尚自己的职业，把护士称为“白衣天使”就是给职业赋予了一个美丽的价值／100

第五部分 法制观念——职业人的道德训练

两大“违法现象”，将会越来越多地出现在企业中，让我们警钟长鸣／107

侵犯商业机密／107

行贿受贿／110

向世界级公司GE学习职业化，用制度消除员工犯错误的机会／114

GE的职业化：不能与公司利益发生冲突／115

杰克·韦尔奇的最后忠告：诚信是职业化的根本／117

案例剖析：中国企业常见的十大不职业化行为／118

案例分析：公司员工不职业化十大行为／119

案例总结：《公司员工职业化十要十不要》／121

案例分析：管理者不职业化的十大行为／122

案例总结：《管理者职业化的十要十不要》／127

你主张什么，员工就会遵守什么：总裁对员工职业化的六项主张／128

主张客户至上，反对权力至上／130

主张价值互换，反对利用讨好／131

主张公开透明，反对暗箱操作／131

主张追求卓越，反对打压员工／132

主张求真务实，反对弄虚作假／132

主张说话算数，反对朝令夕改／133

第六部分 角色转换——“九九归一”职业思维训练法

别人和自己是两回事：他是他，我是我，人与人不同，永远把握好我自己／1 39

世界上没有绝对的公平，比尔·盖茨告诉我们“不要先改造，只能先适应”／142

有些事情没有可比性，人格是平等的，岗位价值却有高低之分／143

功劳和苦劳是两回事：苦劳值得同情，功劳才值得赞美／145

苦劳值得同情，同情可以让我们释放压力，但是不能够给我们自信，能够让我们自信的只有业绩／145

IBM的起死回生告诉我们，对功劳的尊重就是职业态度，对苦劳的感谢就是讨好文化／147

批评和表扬是两回事：接受表扬，不等于不能接受批评，149

表扬可以，批评不可以，是不成熟的职业心态，说明一个人成长的空间到了“天花板”／149

因为被表扬了，就不能够受批评，把表扬当成不能接受批评的理由，是影响个人职业化成长的错误逻辑／151

过去和现在是两回事：过去不能够代表现在。现在也不一定预示着你的未来／153

无论你过去多么辉煌都挽救不了现在你的平庸，无论你过去多么默默无闻也不能够阻挡你今天的成功／153

感情和原则是两回事：感情归感情，原则归原则，绝不拿原则换感情／158

黄健翔“失声事件”说明了什么？／158

公司中情感与原则间的“六大难题”／160

公事和私事是两回事：公是公，私是私，公私不分是江湖恩怨的祸根，164

员工的是员工的，公司的是公司的，使用可以，但是一定要付费／164

私生活是自己的，向别人过分地表露私生活，就是干扰他人的工作／167

领导和朋友是两回事：“哥们儿”是“哥们儿”，领导是领导，职场上要严肃一些／169

向刘国梁和孔令辉学习，做好领导和朋友／169

无论他过去是你多好的朋友，但是他现在是领导，你就必须把他当领导／172

亲属和同事是两回事：公司里边没有“家里人”，都是职业者，中国家族企业的兴衰取决于职业化，174

家族企业本身没有问题，有问题的是家族成员摆不正自己的位置，以及我们把家族企业太当回事／174

家族企业职业化应当从董事长做起，在公司主张“生人文化”，教育好自己的家族成员做好自己的事，告诉公司的职业经理人按照制度去执行／177

商业和友谊是两回事：生意是生意，朋友是朋友，亲兄弟明算账。熟人最好不做生意／181

最好不要把商业伙伴当成好朋友，商业就是商业，朋友就是朋友，用友情作商业，最后商业不是商业，朋友不是朋友／181

朋友之间最好不做生意，如果一定要做，必须遵守商业规则，否则朋友容易成仇人／184

第七部分 六项修炼——职业人的行为训练

职业化是可以训练出来的：训练需要付出，不训练付出更多，职业化从最容易的地方开始做起／189

人性不好改变，但是环境很好改变，用环境去制约不职业化的行为／189

多数人不好改变，但是少数人很好改变，少数人可以成为职业化的典范／194

社会不好改变，但是企业很好改变，企业要成为社会文明与进步的引领者／196

职业化的六项修炼／199

岗前培训：宁可晚上岗7天，也要做好岗前职业培训／199

入职仪式：让员工的职业化从“第一次”感动开始／202

内部证书制度：建立一个让员工自觉地学习专业的机制／207养花、养鱼，养出责任心：在对细小生命的呵护中体会什么是责任／213

感恩卡：心存感激是一种情操，表达感激是一种交流，让我们常怀有一颗感恩之心／217

公司职业化宪章：一个团队需要职业化的行为准则，一家公司需要职业化的最高纲领／222

第八部分 身心健康——职业人的气质训练

职业心理——没有成熟的职业心理，就没有成功的职业生涯／236

影响员工职业心理的五大因素：业绩、领导、收入、环境和客户／238

如何调解职业心态的五大秘籍：想清楚，找方法，不卑不亢、欢迎检查，做业绩／252

职业保健——没有健康的身体，就没有生命的质量／257

职业人英年早逝为我们敲响了生命的警钟：中国的企业家真的很累！／258

职业化的意义在于提高生命的质量：不要忘记为什么工作／261

做好职业保健，延长职业生命：生命是短暂的，事业才是长久的／263

后记 职业经理人在哪里？／266

交换产生商业，商业产生职业

在自给自足的自然经济条件下，没有商业交换，也就没有所谓的职业，农民自己种粮自己吃，就不是职业。但是他把粮食拿到集市上卖掉了，或者有人来收购他的粮食，就有了职业。他靠卖粮为生，他就是一个职业农民。僧人也是一样，如果僧人独自修行，就不是职业，如果他有寺庙管理与经营业务，每天上班工作靠领取工资为生，他就是职业僧人。股民也是如此，如果他有自己的职业，炒股只是一个业余爱好，他就不是职业股民，但是如果他辞去了自己的工作专职炒股，他就是一个职业股民。董事长也一样，如果这个董事长只投资不管事，他就不是职业董事长，他靠年度分红得到收益，如果他在董事会中没有股份，完全是股东雇用来主持董事会工作，或者有股份也主持日常工作，领取薪水的，他就是职业董事长。

可见，职业的产生有一个条件，就是他是否受雇于人，他是否有客户，是否靠与客户的商业交换获得固定的收入，并以此为生。如果有，就是职业，没有，就是没有职业。社会专业化分工让人们彼此进行商品交换，我们每个人在职场上都在靠交换为生，只不过交换的东西不同，我们的职业不同而已。

但是，在今天的职场中，我们许多的人没有意识到交换产生商业，商业产生职业这个最朴素的道理，拒绝交换而失去职业的例子比比皆是。

有一位出版公司的总经理很苦恼地来找我，他说董事长和其他股东对他目前的表现不满意，主要是让他削减一切不必要的用人成本，要求他砍掉策划部，加强发行部。董事长认为我们是一家小出版公司，那么多的策划人在那里每天指手画脚，不产生生产力，如果涉及选题、包装等策划业务，总经理就应当自己亲自做。

总经理认为公司发展了，要正规化起来，以前是低水平的速度竞争，没有专门的部门去研究市场走向、客户需求、出版选题和发行策略。现在是高质量的市场竞争，策划业务就是让专业的人做专业的调研与方案制订，保证决策的正确性与执行的计划性，这个业务关系到公司的有序和持续的发展，是公司专业化、正规化的表现，所以策划部不但不能够砍掉，还要壮大。

董事长与总经理就这样僵持着，谁也不能够说服谁，谁也不肯让步。

我对这位苦恼的总经理说，你与董事长的矛盾是在公司目前处于什么样的发展阶段这个问题上没有统一认识。董事长认为公司还很小，目前还是处于生存期，特别是今年对手增加，纸张涨价，市场需求疲软，效益受到影响，削减成本是商人的本能，“首先生存下来”是董事长内心中最强烈的愿望。投资就要回报，回报就要先生存，这是所有小规模投资者的思维模式。要生存就要灵活机动，低成本，高效率，抓机会，打游击；而你认为公司已经处于发展期，可以走正规化的路线，车、马、炮都要齐全，与对手打阵地战，成立专门的策划部，招来了许多专业的策划人员，准备建立持续竞争的优势，走专业化和正规化的路，这个方向没有错，但是现在不合时宜。因为我们从分析中可以得出结论，策划部的出现一是增加了用人成本，二是降低了决策速度，三是业务量不多，你们是一家小出版公司，所有的部门和岗位都应当有业务指标，创造直接的效益，这就是董事长要求你给出的回报。

如何解决这个矛盾？从职业化的角度去思考问题，矛盾就会迎刃而解。因为你是总经理，更是一名雇员，你的职业之所以存在，是因为董事会信任你，他们希望你能够理解他们的意图，执行他们的决策，为他们带来预期的效益。但是如果你的思想与他们不一致，他们认为你不能够给他们带来预期的效益，这种信任就会产生危机，这种交换就会随时中断，你也将失去这个职业，你再有理想和抱负在这家公司恐怕都难以实现。

所以，只要董事会的意见没有战略性的错误，没有让你违法乱纪，你就要执行好董事长的决定，处理好执行中的问题。而且你还不能够有牢骚，因为你是职业经理人，努力理解股东的合理意愿，独自忍受员工离职的抱怨就是总经理职业中的一部分。

我们之所以被称为职业人士，不是你有多么专业的技能，而是这个专业技能能够为公司创造多大的效益，这就是产品与商品的不同，专业技能是产品，专业带来的效益才是商品，产品只是库存，商品才会有利润。股东们之所以雇用你，最直接的目的就是让你创造利益，这才是你有一份职业的前提。

P57-59

让我们一起行动：从业余选手向职业选手转变！

——中国企业员工职业化的历史选择

有一家企业，生产设备是从德国引进的，由于我们的维修水平有限，遇到设备大修都要从德国请来技师。

一天，德国技师在给设备更换零件，中国技师在旁边当帮手，德国技师伸手要一个十字螺丝刀，中国技师顺手递了过去，不料德国技师做出了一个令人吃惊的举动，把这个螺丝刀愤怒地扔在地上，大声斥责中国技师：“你想害死我呀！”中国技师也是大吃一惊，这个老外怎么了？不就是一把螺丝刀嘛，至于发这么大的火吗？

原来，中国技师递过去的螺丝刀不符合设备维修手册上的工具要求，这些要求是很严格的，是什么螺丝就用什么工具，不能乱来，但是，中国技师平时从来不认为这是一件多么严重的事，只要能用、好用，抓过来就用，已经成为我们的工作习惯了。

事后，德国技师说明了发火的真正原因，他主要讲了两点：第一，不正确地使用工具，或者使用不正确的工具，容易让自己受伤，这等于危害自己的生命和健康，这是“你要害我”的第一层含义；第二，不同的工具，操作的要领不同，工作的质量不同，同样是拧螺丝，特定的螺丝要用特定的螺丝刀，拧到什么程度手感也是特定的，拧的过紧或者过松对机器都有害，如果机器维修不合格，就等于是砸了自己的饭碗，这是“你要害我”的另一层含义。

是我们的技师不知道维修手册上的要求吗？显然不是，当德国技师发怒的一刹那，我们的技师立即明白错在哪里了，迅速正确地递上了螺丝刀，这说明我们不是不知道规则和要求，只是我们内心还没有养成遵守这些规则的习惯而已。

为什么我们那么不习惯遵守规则呢？

我们做了几年的调研和分析，了解到我们的员工普遍不懂得规则背后的意义。一些员工们认为，把使用一个小工具上升到职业生命与危害健康的高度，未免小题大做了，内心中从来就没有对制度的敬畏。另一些员工认为，机器能够运转就行了，机器寿命的长短跟我的利益又没有什么关系，何必那么认真呢？还有一些员工认为，那些规定太死板，用什么工具，拧到什么程度都要规定，人又不是机器，谁能够那么严格地执行，谁能每次都不出错呢？

这就是职业化问题。

一是我们不专业，专业知识、专业技能和专业精神不够，凡事没有“认真”二字，不能够把事情做到极致；二是我们不商业，我们缺乏商业交换的意识；不懂得延长机器的使用寿命与公司给我的报酬有什么关系，缺乏最基本的契约精神和责任感；三是我们不敬业，我们还不懂得职业生命的意义，大多数人认为工作只是养家糊口的手段，而不是把工作视为实现职业价值与生命意义的过程，对工作的热情和执著不能够持续。

所以，什么叫职业化？包括三个内容和层次，就是专业、商业和敬业，我们的目标就是打造这样一支职业化的团队，通过提高团队职业素质，提高企业的竞争力。

在这个案例中，德国技师与中国技师在理念与行为上的不同，就是职业选手与业余选手的不同：

业余选手满足自我，职业选手满足客户。业余选手以自我感受为中心，我习惯，我舒服，我乐意就行，用什么螺丝刀不是手册说了算，而是我的习惯与心情说了算，所以，我愿意怎么用，就怎么用。而职业选手却会想到，我是被雇主花钱雇来的，我对机器的寿命负责，就是对雇主负责，“拿人钱财，替人消灾”，不按照规则操作就保证不了维修质量，我就是失职，对雇主负责就是对自己负责。  业余选手做了就行，职业选手精益求精。业余选手也在维修，也在拧螺丝，但是，拧了几下不知道，对机器的寿命会不会有影响不知道，只要机器转了就OK，能用就是目的，专业水平很差；职业选手就不同了，规定用什么工具，就用什么工具，要求拧到什么程度，就一定拧到什么程度，机器转了不是结果，精准地达到各项技术指标才是结果，平时苦练基本功，专业水平一流。

据统计，德国机器的寿命是中国的两倍，日本人均工作效率是我们的三倍，相同的机器，相同的岗位，为什么差距那么大呢？答案只有一个：人的职业化程度不同。

在今天全球经济一体化的大背景下，企业竞争力决定国家竞争力，员工职业化决定企业竞争力，这是一个职业素质决定胜负的时代。

我们都知道一场拳击比赛，如果是职业选手与业余选手对阵，那么业余选手会输得多么惨！不幸的是，当我们的企业还是业余水平的时候，却在WTO这个拳台上，一下子碰上了职业选手，躲是躲不掉的，不管你愿意不愿意，不管你是否准备好了，比赛已经开始了……

市场竞争几年一轮回，当每轮结束的哨声响起的时候，完成职业化的企业都将进入下一轮比赛，而依然停留在业余水平的企业将被迫降级，甚至永远被淘汰出局。

现在，比赛已经开始了，时间非常紧迫，不能犹豫，更不能等待，只有一边比赛，一边训练，在比赛中尽快把自己的团队训练成为职业选手，实现从业余选手向职业选手的转变！

职业经理人在哪里？

在江苏昆山，有4000多家台资企业，在他们那里对企业干部有两种称呼，一个是“台干”，就是台湾干部，一个是“陆干”，就是大陆干部。有一个奇怪的现象是台资企业部门经理以上的岗位中，几乎没有大陆干部，清一色的“台干”。在台商的眼中“陆干”不是职业经理人。那么，我们的职业经理人在哪里？

其实，“陆干”的学历、经历、行业经验和能力并不比“台干”差，但是，台商就是不用。他们宁可出高于“陆干”2～3倍的薪水雇用“台干”，也不会雇用看上去能力不差，又“便宜”的“陆干”，这是为什么呢？

一次总裁沙龙上，我向几位台商询问了这个问题，一位台商回答得很干脆：“他们嘴不严……”

我知道，这是一个职业道德的问题，大陆干部的职业化程度不够。在企业中“小道消息”是很讨厌的事情，它可以动摇军心，它可以产生误解，它可以拉拢嫡系，它也可以制造混乱。就是为了这个“嘴严”，台商们就要付出2～3倍的工钱，可见不职业化的成本确实是很高的。

台商问我，职业经理人怎么才能够找到？我说：“我们没有职业经理人。”他们看了我半天，我认真地重复了一遍：“确实没有职业经理人，我们过去的历史和社会土壤不生产职业经理人！”

他们又问我，这怎么办？我的回答是：“只能从现在开始潜心培养，学校、企业、培训机构、社会都要培养。也许10年，也许20年，随着中国工业化进程的加快，才会出现真正意义上的职业经理人。”

他们听了很失望。其实我心里想，20年都是快的，这个历程恐怕要30年至50年。这不是一个单纯的培养问题，还是一个国家职业文明的进化问题，商业文明的进化问题，工业文明的进化问题。在一个从农业社会刚刚进人工业化初期的中国，作为一个职业群体的进化的历程会相当缓慢。

“我们没有职业经理人”，这话说得是极端了一些，但绝对是事实。我调查过，中国7年以上的民营企业能够招到满意的总经理的，不超过6％，能够招到满意的中层经理的，不超过14％，他们几乎100％地吃过“职业经理人”的亏。

这是一个什么亏呢？是一个哑巴亏。

老板对职业经理人高薪聘请，职业经理人则把自己说得天花乱坠。老板求才心切，职业经理人急于上任，于是双方一拍即合。老板给了职业经理人足够的金钱、权力、信任，甚至股份，有的把自己的家里人都从企业撵走，为职业经理人创造宽松的条件，就是指望他把企业管好，自己得个轻松。可是结果怎么样呢？多半是大失所望，他们没有像你想象的那么强。他们有的碌碌无为，让企业失去了大好时机；有的业绩没有上去，却出现了更多的亏损；有的建立起的新管理模式没有见效，老的模式也不能使用了；有的能力确实不错，但是价值观不一致，甚至用能力和资源要挟老板……一句话：没有做到“拿人钱财，替人消灾”，最后只能与老板闹掰了，他一走了之，老板还要重新收拾残局。收拾一个残局比创建一个企业更难。

钱也花了，罪也受了，损失也有了，但是告也告不得，打也打不得，谁让是你招聘来的呢。所以，这都是老板的错，这就是哑巴亏。

这是一个必经的历史过程，一方面我们急需大量合格的职业经理人，另一方面我们还没有到产生职业经理人的时代。我们的老师还没有职业化，学生们怎么能学到职业化呢？我们的家长还没有职业化，孩子们哪里会有职业的启蒙？我们的企业家还不是职业企业家，你怎么要求员工职业起来？我们的社会还没有职业化，哪里会有职业化的公民？

但是我们毕竟看到了职业化的曙光，改革开放走过了辉煌的30年，中国已经从落后的农村社会进入了现代商业社会。从1978年到2006年，中国的人均GDP从379元人民币，达到2000美元，增加孓约40倍；国内生产总值从36415亿元，达到2l万多亿元，增长了57.5倍，我国的经济总量超过了意大利、英国、法国等国家，排名已从第10位上升到现在的第4位，排在我们前面的是美国、日本和德国，其中德国与我们非常接近。美国的一些经济学家已经测算，如果保持这样的发展势头，到2050年的时候，中国将要超过美国。

现在的问题是，我们如何从经济大国走向经济强国？决定因素就是人的素质，这个素质的核心就是职业化。如果我们有了美国人的创新精神，德国人的认真精神，日本人的敬业精神，那么，我们就会创造出真正意义上的世界级的公司，我们才真正称得上是世界经济强国。

职业经理人在哪里？就在我们的学校里，就在我们的企业里，就在我们的员工中，让我们用教育，用训练，用制度，用淘汰去造就新一代的职业经理人，专业、商业、敬业的职业经理人，从这个意义上讲，职业经理人来自于你，也来自于我，来自于我们所有热衷于打造职业化团队的人。

过去的30年，中国的农民中走出了一代产业大军。再过30年，中国的产业大军中，一定会走出一代世界上最优秀的职业经理人。

加油，中国的职业经理人，加油，走向世界的中国企业！

2008年10月7日

持续性经营和发展是成长型企业面临的主要问题。孟老师以睿智的思想，剖析了众多成功和失败企业的案例，用事实告诉我们：团队职业化是企业基业常青的必经之路。《职业选手》系统描述了怎样通过专业技能、商业交换和敬业精神打造职业的队伍，是不可多得的管理通俗读物。团队职业化也是泛博长期经营策略之一，相信学习此书定能加速泛博职业化建设。

北京泛博科技有限责任公司董事长 郑超斌

孟老师的新书《职业选手》为成长中感到困惑的企业点明了企业必修之“道”，企业管理之“道”——企业的职业化素质。

解其道，释其理——“道”之三重境界：知“道”、行“道”、得“道”。道若无行，焉能得道！知“道”而无行是为庸人，知“道”而行之是为仁者，行“道”而得之是为贤能。成功者尊“道”、多行“道”，故而得道；失败者诽“道”、少行“道”，故而失道。

此书化繁为简，举重若轻，读来通俗却耐人品味，极具借鉴意义。

北京京城环保产业发展有限责任公司总经理 康毅庆

与日本、欧美企业相比，中国企业究竟差距在哪里？真的是技术吗？不是。中国企业亟待解决的问题是什么？团队的职业素质。孟老师的回答非常明确。我相信无论是对刚刚参加工作的学生、普通员工、部门经理，还是人力资源经理、公司CEO，孟老师的《职业选手》都是一本非常难得的好书。

日星电气（昆山）有限公司总经理 任莉

一块铁，可以锯融磨损，也可以百炼成钢；一名员工，可以态度消沉、绩效平平，也可以积极主动、屡创佳绩。企业员工绩效的优劣，取决于员工职业化程度的高低。孟老师《职业选手》一书，是职业化团队成功的指南，很值得我们学习借鉴。

天津市津宝乐器有限公司总经理 刘运斌