如果您认为下属没有任何借口地执行就可以高枕无忧，如果您认为只要结果不管过程就可以坐享其成，那您就错了。管理的魅力和奥秘就在过程之中，执行者真正重视的往往是您要检查的，完美的执行只有在检查中不断地校正才能得到。

“是！”“没有任何借口！”那是军人、战士的口吻，而您的下属是军人，是战士吗？军人与战士的一切要献给国家，而您的下属没有义务将他的一切献给您所管理的企业。您要求瞎胡说没有任何借口地执行是可以理解的，但是请放弃虚幻的假设，随时做好校正执行能力扭曲的准备。

无论您是老板还是一个班组长，不断提高自己校正执行力扭曲的能力远比对没有任何借口执行的期盼现实得多。即使得到了这样的承诺也不可轻信，任何人都不能游离于制度的监督之外。即使您是一名普通员工，接受任务时表示没有任何借口地执行，但是在实际的执行中，在各种利益的冲突和诱惑中，也需要不断校正自己的执行力，以便交出一份完美执行的答卷。

第一章 放手执行的价值假设及其实现/1

 第一节 让我们重新审视执行力/1

一、执行力的分类/2

二、赋权式执行需要一个过程/4

三、执行者的品质保证是正直/5

四、正直品质的外在表现是服从整体利益/9

 第二节 与正直假设、整体目标的差距——执行扭曲/12

一、执行扭曲是人为因素造成的问题/12

二、执行扭曲对决策具有实质性影响/16

三、执行扭曲是赋权式执行的常态/19

 第三节 您具有校正执行力扭曲的能力吗/23

一、校正执行力扭曲的能力是一种领导力/23

二、用机制破解执行力扭曲难题/26

三、以正确的价值导向凝聚执行力/30

第二章 正确认识执行力扭曲的“机理”/34

 第一节 “智慧人”利益意识的畸变/34

一、执行者并不缺少应有的智慧/35

二、“智慧人”利益意识的觉醒/38

三、对相关利益的“智取”导致执行力扭曲/40

四、“智慧人”对正直品质的理性回归/42

 第二节 多元化利益主体价值选择的失序/44

一、转轨型社会利益博弈的惯性影响/44

二、扁平化组织中信息不对称空间加大/48

三、多元化主体利益冲突中的侥幸选择/51

 第三节 领导者权宜管理的误导/55

一、权宜管理是领导者的短期行为/55

二、权宜管理难以积极引导执行力/59

三、权宜管理的危害具有一定的潜伏性/62

第三章 在激励博弈中校正执行力扭曲/65

 第一节 校正执行力从激励博弈开始/65

一、激励是校正成本的最小化/66

二、激励力与扭曲力的博弈/69

三、企业管理可以视为一部激励博弈史/73

四、不要让激励为患于管理/76

 第二节 激励效果在对弈中产生/79

一、任何一项奖励措施都不是万能的/80

二、防止在既定的激励思路中顾此失彼/82

三、安排好激励的跟进之“计”/85

 第三节 在认识博弈规律中掌握激励的主动权/89

一、以换位思考促进执行到位/89

二、对执行者提供一组选择/93

三、建立执行者的规则依赖意识/96

 第四节 走出激励的误区/99

一、不要在激励中人为设置“囚徒困境”/99

二、丢掉以“任务黑洞”放大执行力的幻想/103

三、努力克服激励的迟延效应/106

第四章 在“二传误导”中校正执行力扭曲/110

 第一节 “二传误导”是中层危机的表现/110

一、“二传误导”是“歪嘴和尚念歪了经”/11l

二、“二传误导”扭曲的表现/113

三、“二传误导”扭曲的特征/116

 第二节 客观面对“二传误导”难以摆脱的痛楚/120

一、组织措施面对“二传误导”的无奈/120

二、积极探索“二传误导”的扭曲规律/123

三、在发挥“二传手”的作用时把握平衡/127

 第三节 及时防治“二传误导”的扭曲/130

一、治理“歪嘴”要以道结心/131

二、充分沟通得实情/133

三、给“二传手”戴上“金手铐”/137

四、防治“二传误导”要善始善终/140

第五章 校正执行作弊/145

 第一节 执行作弊是对企业的生死大考/145

一、执行作弊是执行力的严重扭曲/146

二、执行作弊的基本特征/148

三、执行作弊将造成严重的社会问题/150

四、校正执行作弊重在防范假执行/153

 第二节 防范执行作弊要善于“识假”/156

一、透过假借口洞察假执行/157

二、透过假报告洞察假执行/160

三、透过假数据洞察假执行/164

四、透过假现场洞察假执行/167

五、透过“科学”的迷雾洞察假执行/170

 第三节 把核心竞争力作为执行作弊的克星/173

一、核心竞争力是企业长治久安的基础/173

二、核心竞争力是对求真务实精神的凝练/176

三、围绕维护和提升核心竞争力而较真/180

 第四节 掌握好校正执行作弊的尺度/184

一、注重教育而又不以德“溺职”/184

二、校正执行作弊讲狼性又要讲猴性/187

三、建设和谐执行环境但绝不丧失原则/19l

第六章 建立校正执行力扭曲的长效机制/195

 第一节 用健康的企业文化引领健康的执行环境/195

一、正直品质是校正执行力扭曲长效机制的基点/196

二、在职业道德教育中“激活休克鱼”/200

三、以团队绩效为基础建立健康的执行文化/203

四、甩企业核心价值观凝聚校正力/207

 第二节 依托公司治理，为校正执行力扭曲长效机制提供组织保证/211

一、克服“公司治理冷淡症”/211

二、积极促进管理系统的信息共享/214

三、解决好管理与治理长期合作的历史课题/218

 第三节 以身作则是校正执行力扭曲的不竭动力/222

一、以身作则的关键是体现正直品质/222

二、以身正人贵在持之以恒的修炼/226

三、在以身作则中进行扶正祛邪的“基因”传承/230

后记 决策、执行、细节一个都不能少/234

一、执行力的分类

执行力不是铁板一块，可以进行不同的分类。究竟应当如何划分，要看我们依据什么样的标准。

(一)赋权式执行的由来

根据管理流程(过程)中的不同层次，我们可以对执行力分为如下几种，从中可以看出赋权式执行的由来。

(1)战略执行力(决策与执行的关系——类似于集体与个人的关系)。

(2)策略执行力(创新与执行的关系——类似于授意与落实的关系)，又可称为创新执行力。对于已经取得一定竞争优势和市场强势地位的企业来说，执行力是指能够根据原有运营规则而不断创新的能力。

(3)战术执行力(指令与执行的关系——类似于人机关系)，又可称为号令执行力，比如公司领导者一声令下，员工齐心协力将事情做好的能力。

这三种执行力各有自己的特点，前两种执行力是赋权式执行，后一种执行力是拨动式执行。前两种执行是高层管理者关注的非即时的执行，后一种执行则是即时性的或者由基层管理者、班组长在组织实施中所需要的执行。

我们在这里关注的重点是赋权式执行，它是我们所谓赢在战略、赢在执行或者赢在细节所需要的。

当然，我们还可以根据执行的灵活性将执行力分为可“复制”的执行力与不可“复制”的执行力。可“复制”的执行力类似于执行工具的作用，如同电脑键盘“输入与输出”，发出一个指令就能搞定。对于“指令”不需要创新，但是对于“指示”则往往需要一定程度的创新。下达指令时，上一层次的管理者知道下级应该怎么办；而在下达指示时，至少是不确切地知道下级实际上怎么办，所以才需要发挥执行者的作用，执行者的价值才格外重要。

可“复制”的执行除了有类似于人际关系的执行之外，还有人与制度关系中的执行。我们可以称之为制度执行力，即主要依赖企业的制度，严格贯彻和认真执行的能力。在正常运行的情况下，它实际上是我们根据管理流程(过程)进行的“复制”。制度的执行在原则上不能含糊，而实际情况或者效果是否理想，则是需要我们关注的执行力。

(二)赋权式执行不可复制

  经营管理中的执行有很大一部分往往无法程序化，具有不可重复性，需要我们不断去创新。也就是说，如何执行，在执行中怎么办的问题没有现存的答案，需要执行者自己去具体解决。如果把执行仅仅理解成我叫你怎么办你就怎么办，拨一下动一下，那就错了。当然，领导在交代执行任务时，也要给以必要的指示，提出一定的要求，即给出最终答案的约束条件，但是仍然需要执行者进行创造性的工作，这大多属于不可“复制”的执行。

与制度所要求的原则性相比较，所谓赋权式执行就是执行时赋予执行者一定的灵活性。但是灵活性是一把双刃剑，有两种表现：

(1)健康的灵活性。它是合理的“变通”、迂回等，虽有“变通”而不失原则，最终为了更有效地达到既定目标。这是赋权式执行所需要的，否则就是缺乏执行力。

(2)不健康的灵活性。属于执行“扭曲”。在不健康的扭曲中又分为故意扭曲与非故意扭曲。我们所谓执行不力，或者执行中存在问题，根源往往就在这里。

理想的赋权式执行是健康的执行，是我们希望得到的理想执行力，它是坚定的原则性与灵活性的统一，能够取得有效落实的理想效果。有了这种执行力，管理者在放权中，心里也就不会发慌了。

二、赋权式执行需要一个过程  (一)赋权式执行的特点

赋权式执行与拨动式执行不同，它不是即时性的，而是历时性的，即从开始到结束有一个过程，其间具有以下几个特点：

(1)在执行中存在着不确定因素。之所以要赋予执行者一定的权力，正是因为存在着不确定因素，无法事先确定行动的具体模式，只能交由执行者自己决定。

(2)不确定因素中还存在着不利的因素和干扰因素。不利因素和干扰因素可能会压倒已确定因素的作用，即存在一定的风险。

(3)在执行中存在着利益关系和价值观念的冲突，执行者如何做出选择与他的价值观有很大关系。实际上，企业在作决策时往往也会分析到一些不确定因素或者不利因素，在决策者不能完全亲力亲为的情况下，在选择执行者的同时，也表示了对执行者价值观念的某种认可。

(4)在执行中伴随着资源的流动和重组，必须付出一定的代价。这当然不是指执行者必须付出的努力，而是指企业要提供一定的资源保证。

(5)在执行中为了提高效率，需要采取一定的策略。

(6)在执行中需要一定程度的创新。

(7)在执行中存在着信息的不对称。领导者选择执行者一般有两种情况，一种是在现有的层级组织中下达，另一种是专门组织人员实施。无论哪一种情况，执行者都应当拥有一定的信息优势，尤其当执行者进入执行过程，独当一面的情况下，也就掌握了执行的第一手信息。即使执行者经常请示汇报，也很难保证其请示的及时，汇报的真实。

(二)运筹于帷幄之中靠的是赋权式执行

赋权式执行的上述特点决定了执行者必须随机处置，并且要善于随机处置，而不必事事请示、汇报。

这是所有问题的关键。在不确定因素面前，何去何从往往需要执行者做出选择。我们当然可以说，只有符合执行目标的选择才是正确和合理的选择。可是问题在于，迫于客观形势，需要执行者做出一些迂回的选择。

合理的选择是与扭曲的选择相对而言的，合理的选择中有迂回“变通”，但更接近执行目标；而扭曲的选择虽有一定的合理性，却背离或者部分背离了执行目标。两者在形式上虽然具有一定的相似性，但是并非没有是非标准，只不过需要管理者密切关注赋权式执行，使得执行者既能适当做出迂回“变通”的选择，又要确保这种选择的合理性。

管理者所说的放手让部属去执行，指的就是这种赋权式执行。“红顶商人”胡雪岩对清军左宗棠与太平军的杭州之战进行了资助，希望恢复杭州市场，因而对战局形势非常关注。他放心不下，到左宗棠大营里探听虚实，发现左宗棠在下棋，内心很紧张。左宗棠看出了他的心思，对他说，战局已经调配完毕，作为统帅就是在这里坐镇，而不是在一线冲锋陷阵。左宗棠的决胜于胸，体现出大将风度，靠的就是赋权式执行。而他之所以能够安心运筹帷幄，靠的又是对部属的信任。

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我曾经在解放军西安陆军学院某士官大队当过教官，“是”、“没有任何借口”这些领受任务的方式在头脑中挥之不去。后来我转业到地方工作，来到一家中外合资企业，负责人力资源管理(当时叫劳动人事管理)。我在交代任务时的口气毋庸置疑，很希望得到没有任何借口的回答。然而我错了，人们对我避而远之。好心的同事告诉我：“这是在地方，你不能用部队那一套生搬硬套，官大一级压死人。”然而，不同版本的《没有任何借口》却成了畅销书，当时我就有一种担心，担心管理者会犯与我相同的错误。

当然，企业经营不善时老板们总是抱怨执行不力，这已成了惯例。在“一把手”那里，不难得到“是”、“没有任何借口”这种形式的回答。但是我认为，在中国这个劳动力资源充裕的国度里，缺少的不是没有任何借口的执行，而是对执行力扭曲及时有效的校正。于是，我在网络上贴出了“校正执行力扭曲”的博文。没想到这篇博文很快得到了上万次的点击记录，很多网站都转载了这篇文章，并被网友在文章中大量引用，还被国内一位著名专家收入其畅销书，成为其中较为完整的一个组成部分。从那个时候起，我就想将自己这方面的思考成果编辑成书，献给企业界的朋友。在三眼国际创意文化传播机构的支持下，这个愿望终于得以实现。

世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题！结合我国的实际，“领导力”表现在“执行力”上就是校正力。这是因为现实的问题往往是企业家自认为正确的决策得不到有效和正确的执行，于是管理者就不能不对执行扭曲进行校正，校正执行扭曲的课题便应运而生。作为领导者，在理想的情况下，当然要的是结果而不是过程；但是在执行力不尽如人意的情况下，我们就不能不关注执行的过程，而这种对执行过程的关注又不是事必躬亲，只能是对执行力扭曲进行及时的校正。

康德告诉我们：“人类是扭曲的木头做的，不能被拉直。”如果由此认定管理者注定得不到正直的执行，那也过于绝对。不过康德说对了一半，或许正是因为“人类是扭曲的木头做的”，员工在执行中出现这样或那样的扭曲并不奇怪。换一句话说，在企业管理中，执行力扭曲是一种常态，我们在管理中必须对执行力扭曲下一番校正的工夫。赢在执行的理念被热炒过一阵子之后，现在似乎冷却了许多；然而，执行力的问题并没有得到根本的解决。也许炒作者自己也失去了耐心，开始去炒新的题材，但是这并不代表执行力的问题就可以从此束之高阁。不过，经过这一番热炒之后，我们似乎明白了一个道理，“没有任何借口”之类的书给我们描绘的是一种理想的执行力，现实生活中“把信送给亚西亚”的典范并非比比皆是，接下来的事情是老老实实地做好校正执行力扭曲的工作。也就是说，不管管理领域里的热点如何变化，校正执行力扭曲将是企业管理“永恒”的主题——这是一种冷思考后得出的结论，从灌输没有任何借口的执行理念到做好校正执行力扭曲的实务，是逻辑的必然。

中国企业界经过一番宏观调控的洗礼，管理者也成熟了许多。不少企业在国际上受美国次贷危机的影响、在国内劳动力和原材料成本上涨等压力下，已经自顾不暇，资本运作、商业模式成为压倒执行力的课题。但是这并非表示执行力已经不重要，相反需要赋予执行力以创新的意义。考虑到只有通过创新才能同时适应经济增长方式转变的需要，即使执行是出色的，也要进行校正，否则，执行得越出色，结果越糟糕。

中央推出用4万亿资金促进经济发展的方案后，各地的配套资金已超过10万亿元，“保发展”的蛋糕是巨大的。难怪有一位著名企业家感叹“机会来了”！然而，业内人士大概都明白，所谓的“机会”可以有双重解读，那就是4万亿“保发展”方案的落地与扭曲。不少有识之士担心“项目上马，干部落马”。尽管那属于宏观层面的思考，但是这种担心绝不是多余的。考虑到机会主义的影响，企业要同时完成保持增长势头与转变增长方式的双重任务，对执行力的规范更离不开及时对执行力扭曲进行校正。

张华强

2009年6月

在此书行将定稿的时候，适逢改革开放30周年的纪念活动的持续推出。胡锦涛总书记在纪念党的十一届三中全会召开30周年大会上发表了重要讲话，其中“不折腾”成了一个十分抢眼的关键词，在网上引起了人们的热议。关于什么叫“不折腾”也有各种看法，其中不乏权威人士的点评，大多是在不同的层面上见智见愚。其实，用企业管理的行话来说，要想使“不折腾”的精神“落地”，决策、执行、细节一个都不能少。

在校正执行力扭曲中也是一样。作为一个负责任的管理者，谁也不愿意拿企业有限的资源穷折腾。然而，树欲静而风不止，在利益的驱使下，总有人要折腾。不过，大概不会有人公开站出来声明自己故意要折腾。所以，所谓的折腾往往是在以执行扭曲的形式表达和实现“另类”的利益诉求。换句话说，在执行力扭曲的情况下，起初看不出来是在折腾。“赢在决策”、“赢在执行”、“赢在细节”，分开解读，都言之有理，但是当大家各执一端的时候，则很容易出现扭曲。我们必须从终端来看执行力扭曲，不能停留在决策层面上，也不能囿于局部看执行，那样执行力扭曲总是有道理的。要想避免使问题发展到非要折腾一番的地步，必须及时校正执行力扭曲，无论决策、执行、细节，哪一个环节都不能忽视。

如果说高层管理者关注细节是额外负担，那也是无奈的选择，否则就难以明察秋毫，也难以做出“春江水暖鸭先知”的新的正确决策。

我们都知道差距从细节开始，1％的细节可能导致100％的失败。试想，一个餐厅什么都好，服务小姐的手却很油、很脏，那结果很可能就是这么一个细节将导致前面所有的执行效益为零。如果说督促与控制是在“领导力”的左右翼，那么控制力也可以成为一种资源。有人以为高薪可以养廉，实际上无法完全做得到，因为高薪固然可以解决督促这一翼的问题，却不能代替控制这一翼。在资源稀缺的情况下，控制可以换来比一般意义上的高薪更大的利益，但依然挡不住执行力扭曲所产生利益的诱惑。况且高薪激励并不是花钱买积极性，花钱也不一定能买到积极性，还可能会使被激励的人变得斤斤计较，反而激活了执行者与决策者博弈的动机。因此关注细节也就是对控制的关注，通过控制掌握的细节信息及时发现执行力扭曲，并有能力予以校正。

企业高管关注细节并不是要陷入具体的事务堆中，也不能眼里容不得半点沙子，而是要站在全局的高度，抓住对全局有影响的细节，发现细节后面的倾向性。正如不能以一时一地的得失论英雄一样，我们也不能以一时一地的差错认定执行力扭曲。企业高管关注细节与其说是裁定具体事务的对错，不如说是考察执行者的品质是否正直。经营活动中必须付出的代价，不可避免的失误就是企业高管亲自去做也无济于事，不如“抓大放小”，大胆赋权执行。只有那些非正直编排的细节才是执行力扭曲的朕兆，值得我们注意。

我国古代南辕北辙的故事似乎很能说明战略的重要。魏国大臣李梁对魏王说：“我来的时候看见一个人驾车北去，他说要去楚国。我说：楚国在南方，为什么要往北走？”车夫是一个执行主义者，讲了很多理由，说他的马好、路费多、驾车的本领高，如此等等。这就等于是在管理中说：“我们细节做得好，执行没有问题。”如果方向错了，那同样与南辕北辙一样可笑。南辕北辙是盲目执行，细节做得越好，企业死得越快，因为朝着悬崖边跑去的汽车，开的速度越快，坠人悬崖的结局也会来得越快。这实际上涉及执行方向的校正，只有通过“修元正本”，提升核心竞争力才显得有意义。

小企业“小既是美”，大企业“大象能够跳舞”，然而无论什么规模的企业都经不起折腾。要想在科学发展观的指导下走上可持续发展的轨迹，必须时时注意校正执行力扭曲。

张华强  2009年6月