精细化管理的核心理念是精、准、细、严，是管理层对做精做细的认识、决心、意志和态度。精细化管理的基本方法是：细化、量化、程序化、标准化、精益化、协同化、经济化和实证化。

职责、流程、制度的落实与干部的责任，未来十年中国企业的做强之路。

精细化看似简单，实施过程中则充满了种种阻碍和困难，要想把精细化管理做到位，必须责任到位，这个责任要求每一个领导者担当起来，这样才能形成整体上的责任一致，这也是《精细化管理实践手册》的核心思想，书中的理论和实践为中国企业未来的发展之路奠定了基础。

第一部分 未来10年中国企业的必经之路

 第一章 精细化管理——危机下的理性选择

TCL——李东生为何被评为“最差老板

快速发展的中国企业．管理必须补课

佳能：搬走椅子，2000人站着工作

低成本优势——渡过金融危机的良方

德胜：只做强不做大的战略

彼德原理——做大的高昂代价

精细化管理：特征、任务、方法

第二部分 三大工作指令精细化

 第二章 岗位责任制变革

岗位职责的漏洞——模糊责任．随意执行

责任细化

责任量化

责任标准

责任协同

 第三章 程序管理——TQC新突破

90％的质量问题和事故，都因员工违反程序

TQC、ISO9000为何在国内收效甚微

工序——企业运作的最小工作单元

程序是管理细胞——师傅带徒弟，就是传授程序

程序的内容——黑人女工为何干得更好

程序、制度、岗责、细节

德胜程序中心

非程序管理——杭州银行被骗1200万

 第四章 制度结构1∶2∶3——执行难破解

飞龙公司以毁灭的代价换来的教训

制度的三个组成部分

制度执行到位的奥秘——正三角结构

第三部分 执行跟进精细化

 第五章 三大指令的执行促进

指令执行中的事前、事中、事后责任

促进制度执行——德胜制度每月学两次，提倡“嫁鸡随鸡

促进程序执行①——培训是“认真

促进程序执行②——为何不处分被投诉的员工

促进职责履行①——中华民族是勤劳的吗

促进职责履行②——做足8小时：华盛顿要求下属满负荷工作

促进职责履行③——做好8小时，磨洋工带有欺骗性

促进职责履行——乐干精神的三个动力

 第六章 末端督导

抓落实就是跟进、跟进、再跟进

干部下沉，末端切入——德胜干部每月免职一天

向末端渗透——程序指导与思想辅导

到末端发现问题90％信息都被末端扣压

不要指望末端主动解决问题

 第七章 末端检查

员工只会做你检查的，而不会做你希望的

以基干为中心，短周期、多层级的检查程序

第四部分 执行纠偏精细化

 第八章 执行纠偏

正负反馈调节原理

正反馈调节——激励员工的三张牌

负反馈调节——小题大做、吃一年苦、听证会

后记

第一章 精细化管理——危机下的理性选择

TCL——李东生为何被评为“最差老板”

1.从山峰上摔下

2007年7月，美国权威财经杂志《福布斯》中文版发布了中国上市公司“最差老板”名单，TCL集团总裁李东生名列“最差老板”第6名。

TCL是广东惠州的一家电子公司，1981年，靠借来的5000元起家，生产TrK磁带，之后业务扩展到彩电、手机、电脑等广泛的领域。

李东生毕业于华南工学院，从技术员做起，1985年担任TCL通讯设备公司总经理。1996年李东生担任TCL集团董事长兼总裁。从此，他开始了大刀阔斧的改革和一系列资本运作：收购陆氏彩电、与美乐集团联手成立TCL一美乐电子公司……李东生将资本运作技巧发挥得淋漓尽致，把TCL从一个地方的小企业发展成全国知名的大企业集团。

在李东生的带领下，TCL十多年来，在彩电、手机、电脑等行业，都取得了令人瞩目的成绩：

2001年，TCL彩电位居全国第一品牌；

2002年，TCL手机在中国市场排名第三，国产手机第一；

2003年，TCL集团营业额为319亿元，排名中国电子百强企业第四；

2004年，TCL营业收入超过400亿元。

李东生本人，也在2002年和2004年，两度荣获“CCTV年度经济人物”。

就这样一个辉煌的大企业的领导人，怎么一夜之间就变成“最差老板”呢？

2.导火线——国际化扩张重大挫败

2004年，TCL的发展进入瓶颈。手机业务开始走下坡路，彩电业务也面临困境，国内市场趋于饱和，利润微薄。

李东生认为要突破困境，必须向国际市场扩张，中国要成为世界强国，必须有自己的海外跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。

于是，TCL以非凡的勇气和胆魄，收购了法国的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机这两个亏损项目。TCL随即取得世界彩电霸主的地位和全球领先规模的手机业务。

当时公司内外不少人曾对李东生指出，TCL国际化过于急切、冒进，过分追求速度和扩张规模，收购两家外企显得草率。但李东生没有听进去，仍一意孤行，并购汤姆逊仅用了4个月，与阿尔卡特的谈判时间更短。作为TCL聘请的咨询顾问，波士顿的专家曾告诫TCL，要谨慎并购这两个业务。TCL彩电元老级人物胡秋生当时看出并购汤姆逊的合同对TCL非常不利，劝李东生不要签这个协议。李东生执意要签，并在不久之后撤换了胡秋生，改由别人负责这个项目。

在没有严格的市场调查和对欧盟相关政策的充分了解下，在一片质疑声中，急于把TCL做大的李东生，一举拿下国外的这两大项目。TCL的千疮百孔也由此开始显露。

李东生低估了并购两家欧洲公司业务的难度。2005年下半年开始，欧洲市场彩电降价速度惊人，液晶电视全年降价幅度达40％多，使TCL在欧洲市场损失惨重。收购阿尔卡特手机业务后，问题也接踵而来。李东生承诺18个月扭亏的誓言终成泡影。

到2006年底，TCL欧洲业务亏损额累计近40亿元，而TCL一年利润才4亿元，这意味着TCL十几年来的所有利润被消耗殆尽。从TCL上市公司年报也可看出每况愈下的经营状况。

2007年初，TCL被戴上令人难堪的“ST”帽子。但2007年的年报上显示了TCL已经扭亏为盈了。

 有分析指出，TCL2007年盈利是以牺牲市场、变卖多项家产换来的。从2006年下半年开始，TCL开始收缩渠道，几乎关闭了所有欧洲市场的亏损业务，回到了“走出去”之前的原点。

如果将变卖家产的收入剔除，2007年年报上的盈利就很可能是负数了。

3.国际化扩张失败的真正原因

兼并欧洲企业失败，使李东生陷入痛苦和自责之中，他甚至不知道问题出在哪里。李东生认为，欧洲市场发生巨变，TCL无法迅速作出反应，是导致欧洲市场亏损的根源。

这样的认识，显然不到位，没有触到根本。

TCL的国际化扩张，就像让一个仅在内河上撑了几个月小船的艄公，突然去驾驶一艘巨轮漂洋过海一样。TCL现有的管理基础，就是在国内市场上拼打，也必须不断加固和提高，才能生存和持续发展，更何况是要让它去经受国际市场上的大风大浪，它不失败那才怪呢！海尔、联想、华为、中兴也在国际化，但它们比TCL谨慎和平稳。在国际化进程上采取草率和冒进做法的还有长虹，但结果也和TCL一样遭受重创。

以TCL的管理水平来说，还称不上优良。

有专家指出，TCL的手机只重外观好看、新奇和概念的炒作，但里面缺少精细技术，这样的高科技企业是很难持续发展的。

P3-6

著名经济学家吴敬琏先生在考察了浙江宁波的民营企业之后曾说：民营企业应该走“精细化”发展的路子。

中国房地产界的领头羊万科集团的董事长王石先生说：万科的下一个十年要致力于“精细化”。

精细化不是什么新东西，作为一种追求精益求精的努力，自古以来那些做事认真的人就已经在做了。但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。1950年，有一位名叫丰田英二的日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。丰田英二学习福特的汽车生产和管理方法，并且努力在此基础上改进提高。他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。

日本企业以精益相号召，切实改进了产品质量，推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国的汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后，精益企业和精益生产方法，随着日本经济的崛起而走向全世界。

我国加入世界贸易组织以后，国内企业不得不与世界跨国大公司同台竞技。而目前，中国管理学界的基本情况是：经济学家不少，管理学家不多；管理哲学弥厚，管理学则浅(哲学层面的管理气氛浓厚，科学层面的管理则言而难践)。

管理学是科学，也是艺术。作为科学，我们多取法于西洋；作为艺术，往往又言而不言。“悟”是不便于传授和复制的。全面普及更难。

全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)……我们始终一个阶段、一个阶段地向当年的流行照虎画猫，有的完全失败，有的学了皮毛未及实质，有的颇得要领但苦于管理基础不配套。我们不可能借用某一种管理理论，全面地、实质性地解决我们的管理问题，也不可能照葫芦画瓢以求达到行业的顶峰。

乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，只有格式化的规则才可以训练，训练提升素质才是改进和完善管理的必由之路。

精细化管理，中国企业界已经在尝试。我在前一本书《细节决定成败》中，提出了重视细节的理念，受到了社会的普遍欢迎并赢得热烈反响。我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物的内在联系和规律性。也可以这么说，“细”是精细化的必经途径，“精”是精细化的自然结果。

在我看来，精细化是我国企业(包括有管理属性的公共机构和政府)必须迈过的一道坎。不管是何种行业，不论是哪家企业(也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外)，离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。

由重视细节到倡导精细化管理，是我致力于提高中国管理水平的自然结果。我把精细化管理当成一项使命，希望能通过自己的努力，推动中国精细化管理事业的发展。当然，我更希望有众多的同仁参与到此项事业中来，一起研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，直到精细化管理已经成为人们的习惯，而不是像现在这样被当作目标提及。

我从1993年开始，跟余明阳、孔繁任做咨询策划。1997年从大学辞职。1999年，我在四川沱牌集团担任总裁助理兼市场部经理期间，开始研究精细化管理。2005年写出了《精细化管理》初稿，由新华出版社出版。

但是，“初稿”不够深入，缺少实用性和操作性，许多朋友和企业人士，都反映了这个意见。他们都希望有一本有操作性的、对企业有实际指导意义的“精细化管理”书问世。

于是，我又经过了几年的研究，终于写出了这本《精细化管理实践手册》。从1999年开始研究精细化，到现在正好10年，也算是十年磨一剑了。希望这本可操作的书，能对中国企业管理实践，有实际的帮助。当然，书中有些观点不一定全面，欢迎读者批评指正。联系邮箱：wendecheng@126.com，电话：13960851144。