洞察力是指深入事物或问题的能力，洞察力其实更多的是参杂了分析和判断的能力，可以说洞察力是一种综合能力。

商业社会要想谋求发展，必须要有极强的发现新兴事物、发现现有事物发展方向的个人能力，否则只能跟在别人之后，很难有大的发展！！！

本书可以帮助企业洞察企业内部的特点，发现问题，并告诉你该如何解决问题，建设符合企业本身的企业文化，合理调整企业管理模式，提升企业管理层的认知水平和洞察力。

这是一本企业管理的书。

是一本告诉你如何发现问题，解决问题的书。

告诉读者，如何从企业内部管理、人力资源、发展、协调、危机、创新、决策等角度来分析，发现一些存在的问题和可能出现问题，从而提升企业管理层的认知水平和洞察力。

本书绝非无敌天书，不能解决企业运营中的所有问题，请谨慎购买。

第一章 温水煮青蛙——看不到危机才是真正的危机

案例：IBM自己打倒了自己

案例：不进则退

 冷水在变热一危机无处不在，无时不有

故事：屎壳郎和蚂蚁

案例：本田战略

案例：巨人集团财务危机

 温水中的青蛙——福兮祸所倚祸兮福所至

故事：塞翁失马

 一.企业危机类型

  案例：现金流危机

  案例：诚信危机

  案例：质量危机

  案例：企业文化危机

  案例：代理人危机

 二.应对企业危机

  案例：免费药品回收

  故事：姓裴的富商

 温水变烫了！——危机成就的领导者

第二章 到底该把谁扔下去——抓住重点，简单管理

 该把谁扔下气球？——找出问题关键,从策划上解决问题

1.解决问题，不意味着一定采取新奇特的手段

2.解决问题，需要根据企业的自身特点充分考虑企业解决问题的能力

3.解决问题，不是头疼医头,脚疼医脚

 把最重的扔下去——简单管理,不是管理简单

故事：戴尔思维模式

确定优先事项

把事情分块处理

不按常规出牌

案例：把梳子推销给和尚

故事：我们的狗食品为何卖不出去？

直觉行事

常识的力量l

案例：施乐公司

案例：成功宝洁

简单管理不是管理简单

故事：简单的事不简单，

 大人们在“成熟”中忽略了目的

案例：农夫山泉“有点甜”

案例：海尔张瑞敏说

第三章 龟兔赛跑的不同结果——任何项目的运营都有很多种结果

 兔子与乌龟查看比赛场地——准确地判断市场，把项目风险降到最低

一.市场决定项目

二.决策中的战略规划

 案例：贝尔电话公司的四项重大决策

三.时间就是胜利

 一兔子和乌龟都请了一个经纪人——对人才的判断关乎项目的走向

一.人才具有哪些特征呢？

二.如何选择人才呢？

 案例：赛场赛马——ACM国际学院编成大赛

 案例：超弹性工作时间法——泰特·乔治的工作方法

 案例：内部员工引荐——联合微机系统公司人力成本

 案例：让B级人干A级事

三.如何让人才为我所用呢？

 故事：君燕昭王招揽人才

 兔子和乌龟究竟谁会赢？——立足自身特点结合市场需求的项目才有生存空间

 故事：猫善于捕鼠，也喜欢吃鸡

 案例：KFC汽车快餐模式的问题

一.“汽车餐厅”市场潜力

二.投资回收期将会过长

三.渠道运作模式本身

四.中国的宏观环境

五.自身管理因素

第四章 疯子和呆子——换个角度看问题

 疯子装轮胎——以多重思维、多种方法解决问题

案例：美容院的方法

故事：司马光砸缸

故事：抗战全面爆发后

 疯子末必是吊子——正面了解，侧面出击才能在竞争中赢得市场

案例：惠普公司犯的错

案例：IBM是怎样在SOA市场竞争中的“合作”

第五章 青蛙跳出井底之后——盲目扩张，企业必死无疑

 青蛙跳出来做什么？——企业要扩张，但不能盲目

案例：慧聪盲目扩张危机重重

案例：城启集团扩张导致资金短缺

 有了准备再跳出亲——选择合适的扩张

故事：一条大鱼和一条小鱼

案例：“龙口粉丝”的破茧之道

 井外的世界很精彩——有理有利有节的扩张势在必行

案例：苏宁扩张

案例：Google的恐慌

第六章 “我当他是疯子”——透过外表看本质

 邻居半夜敲门——奇怪的现象必有特殊的市质

 “我当他是疯子”——流于表象的错误分新会导致决策的失败

案例：别人这样做不是做的很好吗，我为什么不能这样做？

案例：A企业和B企业

 “半夜吹喇叭”才是邻居敲门的原因——掌握全部信息才能认清市质做出正确决策

故事：三十六计

案例：IBM信息系统

第七章 爱迪生的爸爸没有发明电灯——不要迷信权威

 父亲总比儿子知道得多吗？——权威也会犯错误,相信自己不盲从权威

案例：盖蒂的三次错误

案例：飓风袭击了美国的东部海岸

 爱迪生发明了电灯——权威其实就是推翻了另一个杈威建立起来的权威

案例：科学管理

案例：流水生产线

案例：现代企业

案例：领导学

案例：品牌经营

案例：管理权威

案例：融资带动的管理

案例：质量

 爱迪生的爸爸没有发明电灯——权威的产生是一个不断探索的过程

故事：试飞100次失败100次

故事：我还没有告诉你我那儿不舒服呢

故事：他曾做过某顶尖跨国咨询公司大中华区首席执行官

第八章 弥陀佛和韦陀——搞好企业文化，合理调整企业内部分配

 弥勒佛、韦陀台管一庙——抓住内部特点，提高企业凝聚力

案例：IBM文化制度改革

 弥勒佛热情快乐，韦陀锱珠必较——企业内部的能量被发掘和利用胜于培养新人

构建全面的员工创新激励体系

 弥勒佛公关，韦陀掌管财政——领导者要看到隐藏在内部流程中的链接

案例：雅戈尔的“管理流程”

案例：海尔流程再造

第九章 和尚分粥——决策层控制企业发展的生命线

 强权分粥——强权产生腐败，葬送企业的前途

案例：三九集团启示

 扯皮喝凉粥——提高执行力，势在必行

案例：美国通用汽车公司

 合理分粥，皆大欢喜——权责分明是企业管理的基石

案例：要击倒日本，就必须加入他们的行列

历经96载风风雨雨，“美国通用汽车公司”由小到大、由弱变强，脱胎换骨为世界汽车制造行业最大的跨国公司。

不仅拥有别克、卡迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、奥兹莫比、欧宝、庞蒂亚克、萨伯、土星、沃豪等知名品牌，而且在美国设有127家工厂、在加拿大设有13家工厂、在36个国家设有分支机构；

不仅拥有员工40万人，年营业额高达1760亿美元，而且产品销往192个国家和地区；

不仅连续12年排名《财富》杂志“全美企业500强”之首，而且接二连三荣登《财富》杂志“全球企业500强”冠军宝座。

它的总裁理查德·瓦格纳十分崇尚NBA的“赢家定律”：

最大+最快（Big and Fast）。

他一走马上任担纲“美国通用汽车公司”CEO，就提出了这样一个不同凡响的经营管理全新理念：

“看看NBA的超强竞争篮球赛吧，赢球的一方总是由最高大、最快速的队员组成的球队。我们公司无疑是庞大的，但却总是快速不起来。现在的问题是，要竭尽全力使它快速起来。要知道，赢家永远是‘最大+最快’者，企业发展也是遵循‘赢家定律’的。”

要全方位实现“赢家定律”，首先就要搞清楚“最大却难以最快”的症结之所在。经过深入细致的调查考证，理查德·瓦格纳终于心知肚明地找出了顽疾之种种表症——官僚主义作风严重：

公司领导层每天在奢华无度的总部大楼第14层养尊处优，从不深入基层第一线调查研究，只能拍着脑门瞎决策；各自为政缺乏沟通：在北美以外国家设立的分公司却要向位于瑞士苏黎世的国际业务部汇报工作，而由加拿大、墨西哥、美国组成的北美业务部却设在美国的密歇根州，一旦公司开会通讯渠道和指令层次顿时变得冗赘起来……

为了及早结束病人膏肓的“巨人症”，让“美国通用汽车公司”这头“大笨象”步履灵活矫健起来，理查德·瓦格纳以“赢的计划”（Plan to win）为治病之良药，全力倡导“我的目标之一就是将这个庞大的甚至有些各自为政的公司组成一个团队”的合作精神，有的放矢地甩出了“快速行动”（Go Fast）的改革杀手锏——改善管理层的官僚作风，提高员工素质，调整人力资源，节省生产成本，提高生产能力，加快新产品研发。

他全力简化叠床架屋的公司结构层次，将分散于国际业务部和北美业务部合并成单一的全球职能归公司汽车业务部管理；

他着力进行机构精简分流总部冗员，使得公司总部人员由1.3万人猛减到不足1000人；

他尽力架构集中政策、分散经营、协调控制的组织体制，公司决策层只负责制定大政方针、协调各部门关系，各部门拥有独立的指挥权，从而形成“总公司——分公司——工厂”环环相扣、良性互动的三级管理体系：

他竭力规范管理制度，要求报表必须填出悲观估计、保守估计、乐观估计等确切数据及参考意见，全力实施以生产线管理小组责任制为基础的参与管理制度，要求财务管理必须以成本、价格、生产量和投资报酬率为基本要素……

就这样，在“快速行动”计划的全力助推下，“美国通用汽车公司”的产量提高了11％，在美国的生产能力提高了8.5％，以28％的占有率重新夺回了失去30年之夕、的北美汽车市场，股票收益达到每股9美元。目睹“一个团队”精神蔚然成风、“陕速行动”计划马到成功，理查德·瓦格纳喜不自禁：

“德国人造车，不遗余力地做一个精品；日本人造车，精打细算做一个商品；而我们造车，则是灵活多变做一个市场。一句话，做到最大最快是我们在全球汽车行业中保持领先的关键。”

企业要培养好的执行力，应从以下四个方面加以考虑：

一.好的执行力还需有好的管理团队

企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。P196-198

这是一本企业管理的书。

是一本告诉你如何发现问题，解决问题的书。

告诉读者，如何从企业内部管理、人力资源、发展、协调、危机、创新、决策等角度来分析，发现一些存在的问题和可能出现问题，从而提升企业管理层的认知水平和洞察力。

本书绝非无敌天书，所以不能解决企业运营中的所有问题，只能解决以下几大问题和难题。

★任何一个行业任何一个企业都会有危机存在，而这样那样的危机对企业发展、生存产生的巨大冲击力和破坏力是绝对不容忽视的。

★越是简单、越是直截了当的方法，才是越接近最优解的方法。

★众所周知，企业的根本目标是利润最大化。但是天有不测风云，并不是每个项目启动后都会实现这一根本目标，此时，就需要决策者有一双慧眼来洞察和判断。

★一个企业在发展中自然会碰到这样那样的问题，重要的是解决问题的方法。有时答案是正面的，明显的；而更多的时候是要靠我们去换个角度从侧面才能取得。

★一个企业如果不具备适应的观念、实力、能力、潜力等，盲目“跳出来”、跳跃发展、多元扩张，经营与自己的特质、本身不相符的产业，选择不适合自己发展的环境的话，那只会凶多吉少。

★任何一种竞争对手变换的策略，以及企业内部的各种现象，都可能是企业存在的问题，需要尽快解决，否则后果不堪设想。

★在寻求企业发展的道路中，我们应该尊重权威并虚心向权威学习，但是决不能迷信权威，而要有挑战权威的决心和信心。

★洞察企业内部的特点，建设符合企业本身的企业文化，合理调整企业管理模式。

★企业发展是一种前进性的变化，作为企业的领导者要客观地认清企业目前的组织竞争力，进而根据自身的优劣势来制订一个发展方向，并在发展的进程中随时调整重点的发展并进行补充。