本书力图兼顾学理上的系统性和实践领域的具体可操作性。绩效管理是在实践领域中逐渐发展起来的，理论与实践之间能很自然地过渡。在讨论每一个绩效管理的步骤时，我们采用的一个基本阐述逻辑是：是什么、为什么、怎么做；在讨论某一个特定方法或可选择行为的时候，我们常用的阐述逻辑是：怎么做、有何长处和短处、如何扬长避短、适用哪些对象。希望这样的写法能使读者既见树木又见森林，既知其然也知其所以然。

本书的另一个特色是案例的大量使用。每章的开头都有一个开篇案例，以激发读者对学习此章的兴趣，也引发一些初步的思考。在每章内容的铺陈过程中，也会穿插一些或长或短的案例，这些案例的插入可以赋予理论阐述以活泼的生命，促使读者将学习内容与自身的经历联系起来加以思考和吸收。

本书共分为九章。第一章概述了与绩效和绩效管理有关的概念、绩效管理的意义，以及现实中常见的困惑和误区；第二章讨论了绩效管理的两个基石：工作分析与目标管理；第三章介绍了绩效管理系统的设计流程，并重点讨论其中的两个环节：组织背景评估和绩效管理系统的试点及推广；第四章讲述了如何设定绩效评价指标体系，这是绩效管理系统的灵魂，决定了这套管理系统引发变化的方向；第五章到第八章的四个章节分别讨论了绩效管理系统一个循环中从开始到结束的几个重要阶段；第九章则介绍了如何进行绩效管理的培训，涵盖培训对象、培训内容和培训方法等方面。

本书可用于高校管理类相关专业的教学和实务培训，也可作为企业管理者和人力资源从业人士的工作参考。

第一章 绩效管理概论

开篇案例：GE的绩效管理

第一节 何为绩效

第二节 影响绩效的因素

第三节 绩效评价与绩效管理概念解析

第四节 绩效管理系统

第五节 绩效管理的意义

第六节 绩效管理常见的困扰和误区

本章关键词

本章思考题

第二章 绩效管理的基础

开篇案例：同一绩效考核方案的不同效果

第一节 工作分析与绩效管理

第二节 目标管理与绩效管理

本章关键词

本章思考题

第三章 绩效管理系统的设计与推进

开篇案例：地坛医院“破题”绩效管理

第一节 绩效管理系统设计流程

第二节 评估当前组织背景

第三节 绩效管理系统的试点与推广

本章关键词

本章思考题

第四章 绩效评价指标的设定

开篇案例：A、B电脑销售商的竞争

第一节 绩效评价指标的概念和基本原理

第二节 绩效评价指标分类

第三节 建立平衡的绩效指标体系

第四节 关键绩效指标：理念及其建构

本章关键词

本章思考题

第五章 绩效计划的制订

开篇案例：季度末销售的总结谈话

第一节 绩效计划的内涵和作用

第二节 绩效计划书的内容

第三节 绩效目标的制定原则和方法

第四节 绩效计划的制订步骤

本章关键词

本章思考题

第六章 绩效信息收集与绩效沟通

开篇案例：绩效面谈之争

第一节 绩效沟通的作用

第二节 绩效沟通的内容

第三节 绩效沟通的形式

第四节 绩效沟通的氛围营造

第五节 绩效信息的收集

本章关键词

本章思考题

第七章 绩效评价常用的方法

开篇案例：GE的“活力曲线”

第一节 绩效评价的不同评价主体

第二节 绩效评价的主要方法

第三节 现代绩效评价方法

本章关键词

本章思考题

第八章 绩效评价结果在人力资源管理中的应用

开篇案例：低绩效员工——解聘还是发展

第一节 绩效反馈面谈

第二节 绩效评价结果的应用

本章关键词

本章思考题

第九章 绩效管理的培训

开篇案例：绩效评价者培训的前后差别

第一节 绩效管理培训的对象与时机

第二节 绩效管理培训的内容

第三节 绩效管理培训的方法

本章关键词

本章思考题

三、组织发展周期与战略

企业的生命周期由诞生期、成长期、成熟期和衰退期所组成，在各不同时期，其经营上存在着不同的特点。由于企业在不同发展阶段的战略重点不同，因此与之相配套的职能战略也会有差异，相对应的绩效管理必然会呈现出不同的特点来。

1.初创期

这一时期的企业面临生死存亡的压力，以生存下来为战略导向，故而在绩效管理中关注的是结果而非过程，重视员工对企业目前发展的贡献。此时企业的发展取决于非财务事项，例如新产品的开发，设立新的组织机构或寻找新的投资者等，这些可能比任何财务性绩效指标都重要。因此，创始阶段的企业如何以有限的资源获取市场上的有利地位，通常是最关键的因素，收入的增长及经营的现金流量成为企业特别关注的指标。该阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业激情。同时，由于从业人员少，人员没有明确的分工，常常是以一当十，因此还不可能建立一套成熟的人力资源管理体系。由于企业规模小，一般是企业经营者自己对员工进行绩效评价。

2.成长期

企业进人成长期往往会选择规模导向的发展战略。此一阶段除了仍必须关注收入增长外，还应同时考虑获利率与资产的管理效率，以实现收入与报酬的平衡。企业经营者更加关注顾客的需求，在交货期、价格和成本、质量和服务等方面，努力在为客户创造价值的同时，谋求快速发展。而要想持续稳定地为客户提供优质服务，就必须改进企业内部管理。这时，企业经营者的工作重点在于建立健全企业的职责、制度和流程。此时的绩效管理，在财务和客户的量化指标之外，开始增加企业内部管理的指标，如要通过Is09000质量体系认证、实施ERP管理等。在本阶段，绩效管理粗具雏形，以考核为中心是绩效管理的最主要的特点，在重视结果的同时，开始把目光投向了过程。但是，业务繁忙使经营者无暇顾及到员工的学习与发展，从而造成组织很难突破发展的瓶颈。

3.成熟期

企业迈人成熟期后，市场增长缓慢，各企业产品的差异化减弱，同质化严重，生产能力过剩，价格战成为主要的竞争手段。竞争日趋激烈，降低成本成为企业相当长一段时期的重点工作。在本阶段，除财务、顾客外，内部管理得到高度重视，企业期望通过强化内部管理来降低成本、提升竞争力。同时，内部管理也受到关注，企业内部的人力资源管理逐步成熟，绩效管理开始被比较系统地应用。此时的公司战略以收益实现为主，绩效目标中会重点体现成本、税前利润及其增长率。企业必须有效监控所有的财务性绩效指标，这样，才能使企业拥有活力，避免衰退。与之相关的重要指标体现为成本控制和现金流量。

该阶段的企业也易得“大企业病”，如骄傲自满、沟通不畅、官僚主义、创新精神减弱等。这一时期的人力资源管理的核心是激励组织的灵活性，具体措施包括建立学习型组织，加强针对性培训和解决老员工知识老化问题；另外，激励手段也多样化，如吸引、留住企业所需的人才等。对于管理层的绩效评价，应加入开发和培养下属的内容，对基层员工的绩效评价加强自我培训、知识技能等更新方面的指标。

4.衰退期

当企业进入衰退期后，产品销售量明显下降，生产能力严重过剩，利润大幅下降甚至持续亏损。在这种恶劣的环境下，绩效管理虽然按照成熟期的方式继续进行，但是已不是人力资源部门的重点工作了。企业要发展就必须进行大的变革，进入新一轮的发展周期。此时的人力资源管理的战略核心是人才转型，对职工后期发展出路给予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。绩效管理要加大对高绩效者的奖励力度和对低绩效者的惩罚力度，为如何合理化地减少冗员提供依据，配合变革的推行。

从上述分析可以看出，企业在生命周期的不同发展阶段，呈现出不同的特点。企业的经营管理者和人力资源部门要针对不同特点强化绩效管理，以发展的眼光从战略角度对待绩效管理。

四、行业和技术

绩效管理系统设计应立足于本行业和技术的特点。行业、技术特点不同，绩效管理的内容和方法也有所不同。行业和技术千差万别，这里不能逐一而论，只能从大的类别上加以分析，或挂一漏万地描述一些特殊行业和技术。

企业所在行业可能属于新兴行业，也可能属于成熟行业或衰退行业。在行业不同的发展阶段，市场饱和度不同，竞争程度也会有所差异。处于新兴行业的企业，扩大市场份额和提升发展空间是燃眉之急，企业运营强调随市场需求的变化及时调整竞争战略，满足顾客多样化、个性化的产品需求，内部经营过程的成本控制和预算差异分析不是重点，因而对内部人员的管理一般主要采取“松控制”的形式。新型行业的绩效管理特点类似于企业生命周期中的成长期。同样，成熟行业和衰退行业在绩效管理的特点上分别类似于企业生命周期的成熟期和衰退期，对此前文已有讨论。

从技术特点上看，有些行业技术比较稳定，专有的技术知识体系比较完善，员工有明确的行为标准可以遵循，绩效管理应主要以行为表现为考评的重点，即重视过程而非结果。比如，对于医院的护理人员，有一套完整细致的行为规范明确要求他们如何完成工作，他们的绩效就表现在对这些行为规范的落实上，因而评价的重点在于行为。另外，一些行业的技术属于非常规化的，如何完成工作没有一个标准的流程可供参考，而且会出现很多例外情况。这类行业的工作人员需要具备较大的自主空间，进行探索性、创新性的处理，比如管理咨询师、律师等，对这类员工绩效的评价不能把重点放在工作过程中的行为上，而较多以结果为导向。

生产技术复杂，难以进行标准化流水线作业时，要倾向采用灵活反应的绩效控制机制，强调及时的、开放式的沟通环节。生产技术无差别，采用的是标准化的流水线作业时，绩效结果容易衡量，绩效管理控制系统往往是具有传统特色的、系统的、正式的管理控制模式。

有些工作对人的技能要求比较高，对员工的评价一般会将技能考虑在内。比如，有些驾校对教练定期进行驾驶技能的操作和书面考核，考核的内容是他们培训学员的内容和服务的行为标准，考核结果是绩效评价指标的重要组成部分。

在设计绩效管理系统之前，对行业和技术的分析必不可少。绩效管理必须在行业和技术的特点上进行个性化设计，才能真正发挥促进绩效的功能。

五、组织规模

不同规模的组织对绩效管理系统的采用程度存在差异，绩效管理系统在不同规模的组织中发挥的作用也不尽相同。大中型企业组织结构复杂，官僚现象相对较重。对这样的企业，正规的绩效管理可以发挥管理、开发、战略等功能。但是，就小企业而言，绩效管理的主要目的就在于系统地保障业绩目标的实现，而非员工管理。

对于小企业来说，在导入绩效管理时不宜拘泥于形式，而应以灵活、简单、人性化为取向。首先，由于人数少，管理趋于扁平，管理者与员工、员工与员工之间工作状况比较容易了解，不需要正式的绩效考评就能形成较为准确的评价；其次，规范的绩效管理预先应明确岗位职责，可小企业的业务较为简单，一人多岗、随时兼岗现象比较突出，很难极为严格地规范岗位职责，这使绩效管理往往难以形成较为稳定的评价参照指标；再次，规范岗位职责、严格制定员工考核目标，与如一家人般有同舟共济感的小企业文化不和谐，会造成内部不团结，反而削弱了小型企业原有的优势——员工的自觉自发性和团队合作性；最后，从现实的角度说，规模很小的企业没有专门的人员负责人力资源管理工作，企业经营者没有精力进行正式的人员绩效考评，所以，在小规模组织中强推复杂的绩效管理系统，结果往往是流于形式，不了了之。

P62-65

绩效是企业的生命线。

对绩效进行管理，可以使企业的生命得以延续，进而更加健康茁壮。管理者在这方面的努力永远都是必要的、值得的，然而它却不是轻松的。某机构在对国内500多名企业高管的调查中发现，在“中国职业经理人的十大困扰”中，绩效管理排名第一。一项针对人力资源从业者的调查也显示，将近40％的人认为，绩效管理是人力资源管理中的第一大挑战，因而，就有了那个关于安全带的比喻：绩效管理就像汽车座位上的安全带，它的重要性人人都知道，但是人们往往不情愿系上它。

其实，安全带的比喻并不十分恰当，人们回避绩效管理不只是因为嫌它麻烦，更多的原因在于——如果绩效管理实施不当，不仅不会提升绩效，而且会对组织肌体造成伤害。因而，绩效管理更像是双节棍，如果你能驾驭得好，它就是一个克敌制胜的有力武器，如果你不能掌握其中的诀窍，在击中敌人之前你也许就先打伤了自己。这就是为什么绩效管理一直缠绕着人们复杂的情感，多少人在这条路上从摩拳擦掌、跃跃欲试，到折戟沉沙甚至两败俱伤，有的人尚心有余悸，有的人还“贼心不死”。这本书就是献给那些已经在这条路上跋涉，以及未来将要行走于这条路上的人们，希望它能像一本如何使用双节棍的“武林秘笈”，帮助你学会让绩效管理为你效力的本领。

撰写管理类的书籍有两种取向，一种是实战派的实务取向，一种是学院派的经典取向。前者省略不谈原理和内在逻辑，旨在提供即时可用的工具，对管理执行第一线的人来说，这些实用的工具可以在很大程度上提高效率；后者的长处在于能系统而全面地展示理论体系，虽然没有介绍各种实用工具，但它可以提供给人们系统思考的方法和视角，这对处理未知的或多变的环境是十分重要的。对希望在管理领域有长足发展的人来说，学院派经典理论的学习和训练必不可少。

本书力图兼顾学理上的系统性和实践领域的具体可操作性。绩效管理是在实践领域中逐渐发展起来的，理论与实践之间能很自然地过渡。在讨论每一个绩效管理的步骤时，我们采用的一个基本阐述逻辑是：是什么、为什么、怎么做；在讨论某一个特定方法或可选择行为的时候，我们常用的阐述逻辑是：怎么做、有何长处和短处、如何扬长避短、适用哪些对象。希望这样的写法能使读者既见树木又见森林，既知其然也知其所以然。

本书的另一个特色是案例的大量使用。每章的开头都有一个开篇案例，以激发读者对学习此章的兴趣，也引发一些初步的思考。在每章内容的铺陈过程中，也会穿插一些或长或短的案例，这些案例的插入可以赋予理论阐述以活泼的生命，促使读者将学习内容与自身的经历联系起来加以思考和吸收。

全书共分为九章。第一章概述了与绩效和绩效管理有关的概念、绩效管理的意义，以及现实中常见的困惑和误区；第二章讨论了绩效管理的两个基石：工作分析与目标管理；第三章介绍了绩效管理系统的设计流程，并重点讨论其中的两个环节：组织背景评估和绩效管理系统的试点及推广；第四章讲述了如何设定绩效评价指标体系，这是绩效管理系统的灵魂，决定了这套管理系统引发变化的方向；第五章到第八章的四个章节分别讨论了绩效管理系统一个循环中从开始到结束的几个重要阶段；第九章则介绍了如何进行绩效管理的培训，涵盖培训对象、培训内容和培训方法等方面。本书可用于高校管理类相关专业的教学和实务培训，也可作为企业管理者和人力资源从业人士的工作参考。

本书第一、二、三、四、五、六、九章由郭晓薇撰写，第七、八章由丁桂凤撰写，最后由郭晓薇进行统稿、校对。

非常感谢东北财经大学出版社的郭洁女士为本书出版所做的努力，她在图书的设计和编辑方面所下的工夫给作者留下了深刻的印象。另外感谢李成彦女士的牵线搭桥。  由于作者水平有限，书中难免疏漏之处，敬请广大读者斧正，深表感谢。

郭晓薇

2008年6月于上海