本书认为，有效的组织文化不是领导者主观意志的体现，“过去和当前的企业领导者们的个人特征”仅构成组织文化的原始雏形，必须围绕组织目标予以改造和提炼。他倡导的一个主题思想是：“价值驱动型的组织文化里，领导团体会有意识地创建他们所希望看到的文化，并且积极地对其文化资本进行管理。”反观当前流行的文化管理情境，大多数管理者对文化的理解要么处于高度抽象的层面，难免流于形式主义，如到处张贴高调的标语口号；领导慷慨激昂，而员工却阳奉阴违；要么偏执于肤浅的表面文章，如要求员工统一着装，定期组织学习，甚至背诵总裁语录。殊不知。真正的文化是体现在全体员工无意识的行为之中的，是一种无形的契约。

作者提出了五种文化决策模式，即本能、下意识信念、意识信念、价值理念和直觉，其中，最后一种被奉为决策的最高境界。在作者心目中，这是一种经过了全面的洗炼之后，决策者摆脱了心为形役的桎梏，在空灵的状况之下，通过个人智慧而实现集体利益的境界。

企业文化全系统转换在理论的指引下，按部就班的对企业组织进行诊断、梳理、最后形成决策，就像送人一样，应该先到达别人所在的地点，再把别人送到他们想去的地方。这一切都来自于已经发生的事实，几乎所有的百年成功企业都遵循这一规律。全系统的结论是组织的转换始于领导者的个人转换。企业本身不会转换，而人会！那么人是如何转换的呢？本书会给你一个答案！

本书适用于各类管理者的日常学习和休闲阅读。

原版英文点评

中文点评

中文序一

中文序二

致词

原版英文序

前言

致谢

第一章 引首

第一节 背景／1

第二节 全系统变化／4

第三节 全系统变化的实施／6

第二章 意识的七个层次

第一节 个人意识的七个层次／8

第二节 组织意识的七个层次／12

第三章 文化转换工具

第一节 价值理念／行为与意识层次的匹配／18

第二节 企业意识的七个层次／20

第三节 全方位意识／22

第四章 企业价值理念的评估

第一节 价值理念结构／33

第二节 价值理念分布／37

第三节 应用实例／41

第四节 小结／48

第五章 个人价值理念的评估

第一节 个人价值理念评估／50

第二节 小结／58

第六章 文化合并和领导团体价值理念的重要性

第一节 合并个案1：A公司和B公司／61

第二节 合并个案2：A系和B系／66

第三节 领导团体的价值理念／71

第四节小结／76

第七章 领导力——文化转换的关键

第一节 领导意识的七个层次／79

第二节 全方位意识／84

第三节 如何使领导者具有全方位意识／85

第四节 领导价值理念评估／88

第八章 全系统变化——文化转换的背景

第一节 整体模型／92

第二节 常见错误／96

第三节 文化扰动指数／100

第九章 全系统变化的框架

第一节 准备阶段／103

第二节 实施阶段／124

第十章 基于价值理念决策的重要性

第一节 决策的四个要素／132

第二节 决策的五种模式／134

第三节 小结／139

第十一章 价值理念管理

第一节 价值理念管理的关键绩效指标／143

第二节 价值理念管珲软件／153

第十二章 肯定式探询

第十三章 银监企业柔性

第十四章 EFQ卓越管理模型

第一节 卓越管理在欧洲的出现／163

第二节 EFQM和CTI"的整合／166

第三节 案例分析：谢菲尔德哈勒姆大学后勤委员会／169

第十五章 新的领导者，新的文化转换

第一节 基于价值理念的决策／173

第二节 全意识领导者／176

第三节 全系统变化实践者／177

附录

译后记

决策的五种模式

目前为止，人类已经发展出五种决策模式，各种决策模式的区别在于我们进行意义建构的根源和所强调的重点。意义建构有五大根源，它们分别是本能、下意识信念、意识信念、价值理念以及直觉。

基于本能的决策

基于本能的决策产生于细胞层次，以众所周知的DNA反应为基础。这种决策模式主要与关乎生存的问题有关。例如，婴儿本能地知道如何吮吸，会在他们的需求没有得到满足的情况下哭泣，并且会为了受到注意而微笑。所有这些都不是通过学习获得的，而是像密码一样编写在人类DNA里的。

对于成人来说，基于本能的决策帮助我们规避险境，使我们得以生存。有时候，我们的本能会促使我们为了救助其他人而将自己的生命置之度外。这是人类的一种基本的决策模式，产生于人的本能或生存驱动力(来源于螺旋动态模型)。而且，所有生灵均具备这样一种能力。

基于本能的决策的主要特征是：

(1)行动总是先于思想——意义建构与决策之间没有思考的空间。

(2)所制定出来的决策都是基于先前的体验——人类的进化历史告诉我们怎样求得生存以及如何保持安全(保持内在稳定和外在平衡)。这些指令密码都是编写在我们的DNA细胞记忆中的。

(3)我们无法操控这些行为和举止，而是被它们所掌控。基于下意识信念的决策

在基于下意识信念的决策过程中，我们同样对外界事物不加思考而直接做出自然反应，但这是基于个体体验的，而不是基于细胞(DNA)记忆。在这种决策模式下，行动也是先于思想的，而且这种行动通常伴随着情感管理的释放。

在基于下意识信念的决策模式下，伴随行动及举止的情感管理可以是积极的，也可以是消极的。消极的情感管理与主体基于恐惧的需求的满足有关，并且可以导致限制性行为的产生，如自责、自我竞争、对抗、警戒等。积极的情感管理与心灵需求的满足有关，并且会引发一系列有益于生活的行为，如坦率、信任、合作、诚实等。

当我们愤怒、烦恼、向别人大声喊叫，或者对别人不友好、自私自利时，我们下意识的基于恐惧的信念就在起作用。缺乏满足感、安全感和被爱的感觉，自卑或者缺乏受到他人的尊重的感觉等这些与个人意识的前三个层次有关的基于恐惧的信念驱使我们做出上述行为，而这些行为总是与潜在的消极情感管理相伴而行。

下意识的基于恐惧的决策主要有以下特征：

(1)行动总是先于思想：意义建构与决策之间没有思考的空间。

(2)所制定的决策总是建立在先前体验的基础之上：我们的个人经历所教给我们的关于如何在个体层次上保持或加强个体内在稳定和外在平衡的体验。这些历史储存在我们的个体记忆之中。

(3)我们无法操控我们的行为和举止。在这种决策模式下，我们只能通过释放或抑制我们的情感来实现有意识的操控。释放情感能使我们恢复理性，而抑制情感则会产生压力和挫折感。我们总是储存消极的情感能量，并在未来的某个时间进行释放。

(4)这个过程是非常自我的，进行意义建构或制定决策无需向他人寻求咨询或支持。

(5)这种操作来源于个人意识的前三个层次的阴暗面：我们所表现出来的这些行为举止是建立在一些根深蒂固的信念基础之上的，如个体所拥有的无法使他得以生存(缺乏满足感)；个体无法感到安全(没有归属感)；个体没有得到别人的尊重(自卑感)。下意识的基于恐惧的决策是企业中绝大部分文化扰动的根源。  基于意识信念的决策

如果我们想要做出理性决策，那么我们必须抛开基于下意识信念的决策模式而转向基于意识信念的决策模式。我们之所以能做出理性决策，是因为我们在意义建构和决策之间有所停顿，这种停顿为我们提供了反思和思考的空间，从而使我们能够运用逻辑思维来明确当前形势，进而进行恰当的意义建构。在这种决策模式中，思想是先于行动的，所以我们有时间来思考要制定什么样的决策，也有时间与他人商讨当前形势并达成一致意见。如果外界发生的事件所触发的与记忆有关的情感管理较少，我们仅在意义建构与决策之间插入这样的停顿即可。

基于意识信念的决策与基于下意识信念的决策有一个共同之处，那就是：它也是利用基于先前体验的信息(我们认为我们所知道的)来制定关于未来的决策。它所创造的未来跟过去非常相似，最多只是在量上比过去有所增加。在这种决策模式下，我们利用基于过去体验的信念来设计未来的体验。

使领导者、管理者和员工从基于下意识信念的决策向基于意识信念的决策转变是上一章提到的个人依归计划的主要目的。我们试图呈现并释放引发恐惧的限制性信念，这些限制性的信念阻止了领导者、管理者和员工充分践行他们的价值理念，同时，它们也是企业中许多文化扰动的根源。

基于价值理念的决策

如果我们想要创造一个我们期待去体验的未来，那我们就必须从基于意识信念的决策模式向基于价值理念的决策模式转变。这并不是说我们就不能进行基于意识信念的决策，答案是，我们可以。但是，所有重要的决策都必须经过价值理念的检验。

在决策过程中我们需要问的问题是：“这个决策是理性的吗？这与我们的价值理念一致吗？”如果它与你的价值理念不一致，那就需要三思了。因为与企业所提倡的价值理念不一致的决策是缺少诚信的，而与你个人的价值理念不一致的决策又是缺乏真实性的。缺少真实性和诚信的决策，你根本无法实现个人和团体的和谐。

我们制定基于价值理念的决策，目的在于创造一种想要去体验的状态或感觉。如果我们重视信任，那么我们就要制定能够使我们展现和体验信任的决策；如果我们重视责任，那我们就可以制定能够使我们展现和体验责任的决策。当我们制定基于价值理念的决策时，我们就在有意识地创造我们想要体验的未来。当我们有所期待时，我们就有意识地制定可以使我们向那个方向前进的决策。当我们有使命在身的时候，我们则有意识地制定有助于达成这项使命的决策。在任何情况下我们都在制定有助于我们有意识地创造未来的决策，而这样的未来都是我们想要去体验的。

基于价值理念的决策与基于意识信念的决策是不同的，不同点在于，基于价值理念的决策淡化了建立在先前个体或记忆基础上的意义建构。换句话说，我们不是在试图将代表即时体验的信息包与储存在可以基于先前体验释放指令的个体或本能记忆中的信息包相匹配，而是在获取大脑所创造的信息包，并在思维中进行检验，且不受任何预定的关于我们如何反应的判断的影响。我们问自己：“对当前形势我应该做出什么样的反应才能体现我所坚持的价值理念？”我们是在让我们的价值理念指导我们的行为，而不是信念。价值理念是超越一切情境的基于心灵的普遍性概念，而信念则倾向于情境性，并且与个体的自我需求有关。

P134-137

管理之道

对外经贸大学教授 刘宝成

一个组织的核心能力来自于资源和知识的有机结合，因此德鲁克坚信“管理之道不在管人，而在管理知识。”

然而，真正的组织知识既不储存于资料库中，也不体现在员工守则里，而是渗透于每一位组织成员的心灵之中，加以有效的管理，这种知识通过个体的能动凝聚起来，转化成一种管理者期望的集体行为，进而形成企业成长与竞争的动力源。这一从思想到行为的转化过程就是文化的驱动力。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。

纵观企业管理的发展历程，我们可以总结出三个重要的阶段：生产管理、市场管理、文化管理。生产管理重在降低成本和提高产量，市场管理重在占领市场和维持客户，而文化管理则强调发挥人的潜能。文化管理的一个突出特点是以人为出发点和落脚点，高度体现人本主义思想。如果说前两个阶段的管理所追求的是物化结果的增长的话，最后一个阶段所追求的则是一种组织心性的升华，故而开始问鼎组织发展的终极意义。

简言之，文化是一个群体相对稳定的价值取向。在一个日趋多样化的世界里，文化本无孰优孰劣之分，但是当文化被转换到行为的层面时，不同的群体所产生的绩效是有差别的，这一点在企业组织当中表现得尤为明显。尽管文化无处不在，而且研究文献可谓汗牛充栋，但将文化作为一种组织行为与核心资产，系统地纳入到战略管理的范畴之中，这样的研究尚不多见。《驱动力——建设价值驱动型组织全系统方案》在该方面做出了卓有成效的尝试。

管理的任务是通过多种资源的配置达到优化结果的过程。归根结底，管理是为人而存在的并最终服务于人群。因此，霍夫斯坦德称，管理不是处理具体的东西，而是处理对人有意义的“信号”。这个信号实质上就是组织文化的特征。

本书认为，有效的组织文化不是领导者主观意志的体现，“过去和当前的企业领导者们的个人特征”仅构成组织文化的原始雏形，必须围绕组织目标予以改造和提炼。他倡导的一个主题思想是：“价值驱动型的组织文化里，领导团体会有意识地创建他们所希望看到的文化，并且积极地对其文化资本进行管理。”反观当前流行的文化管理情境，大多数管理者对文化的理解要么处于高度抽象的层面，难免流于形式主义，如到处张贴高调的标语口号；领导慷慨激昂，而员工却阳奉阴违；要么偏执于肤浅的表面文章，如要求员工统一着装，定期组织学习，甚至背诵总裁语录。殊不知。真正的文化是体现在全体员工无意识的行为之中的，是一种无形的契约。

作者提出了五种文化决策模式，即本能、下意识信念、意识信念、价值理念和直觉，其中，最后一种被奉为决策的最高境界。在作者心目中，这是一种经过了全面的洗炼之后，决策者摆脱了心为形役的桎梏，在空灵的状况之下，通过个人智慧而实现集体利益的境界。

本书虽然在决策的层面上突出了领导者的核心作用，但通篇却一再强调每一位员工个体的能动性。这恰恰印证了马克思的基本世界观：“每个人的自由发展是一切人自由发展的条件”；落实到企业组织的层面，员工个体的自我觉醒与解放，他们的全面自由发展，便构成了企业发展文化建设的主旋律。而现实中，许多企业已经陷入了一个怪圈，认为文化建设就是将员工的思想意识和行为范式高度统一起来，这种文化奴化的意识无异于文化建设的倒行逆施，必然会离企业发展的自由王国渐行渐远。随着全球化的进程，企业文化又迎来了新的挑战，需要接受跨越国界和民族意识的考验。

在人本主义思想的指导下，本书将价值理念和行为分解成七个层次，并对每个层次的驱动力和阻力进行了配比分析。此外，本书还具体提出了文化扰动系数的概念。为衡量组织文化的向心力建立了量化指标。这些努力尤为难能可贵，对于关于组织文化的虚无主义论调构成了强有力的抨击。

一言以蔽之，本书通篇的主旨在于它提出的文化转换系统，即以开发领导力为出发点，通过员工的自我实现来确保客户的满意度，最终落脚于股东价值的提升。它一反空洞的说教，以现实的方法和具体的模式对企业的领导者和员工提供了行之有效的组织文化建设方案。

在中国，谈论企业文化的组织不少，但真正能实现企业文化落地的组织如凤毛麟角。文化落地之所以困难，主要是因为员工文化认知与认同之间的差距，文化只停在嘴上，未触及心坎；口号只记在脑中，却未留在心里。这背后更深层次的原因则是，企业文化的领导者将企业文化简单地当作一种单向说教方式，忽视了员工需求和企业需求，从而将企业文化从企业经营中生硬地剥离下来，造成文化、管理两张皮的僵局。

国内有许多文化工作者都在寻找破解僵局的方法，我们也在其中。一次偶然机会，我们了解到CTT这套企业文化转换工具，马上就被深深吸引；仔细看过理查德·巴雷特先生的《驱动力——建设价值驱动型组织全系统方案》以后，这种感觉愈加强烈。这正是一套文化落地的解决方案，巧妙地把需求理论应用到文化测评中，将员工需求、企业需求和企业文化圆融在一起，为企业的可持续发展注入新的驱动力——价值驱动。

因此，我们迫不及待要将这本书翻译成中文，要与更多企业文化工作者分享。翻译过程并非一帆风顺。文化差异、知识结构、语言能力都是我们在翻译中所面临的挑战。书中有些概念，如肯定式探询，在国内尚未普及，没有固定译法，我们只能通过查阅各种文献，用尽可能准确的词语来表达其含义。

让我们深感荣幸的是，《驱动力——建设价值驱动型组织全系统方案》的翻译出版得到了理查德·巴雷特先生的大力支持。他欣然接受我们的邀请来到北京，与国内企业文化工作者探讨商业价值与企业文化的话题。期间，我们就本书翻译事宜以及CTT的用法请教了理查德·巴雷特先生，他给予了热情的帮助与指导。

这本书的翻译出版过程中得到了很多人的帮助：《中外管理》杂志总编杨沛霆先生和对外经济贸易大学的刘宝成教授为本书中文版欣然作序；澳大利亚IHE咨询公司的姜妮然女士本书的翻译提供了悉心指导；著名管理专家王育琨先生、中国移动通信集团的孟强、刘立先生、中国长江航运集团的王进生先生等在本书翻译过程中提出了很多好的建议；范恭华先生、周帆女士协助了本书的翻译；全国工商联副主席傅军、远东控股有限公司总裁蒋锡培、康明斯排放处理系统(中国)总经理汪滨、西安伟志集团向炳伟总裁、中石油人事处马文东、重庆建工集团党委副书记伍立新、《北大商业评论》副主编俞利军教授、栖息谷文化传播(北京)有限公司CEO谢承、无锡尚德总顾问徐源、盛大文学有限公司CEO侯小强、李宁集团学习与发展中心经理马成功、《商界》杂志社副总编辑周攀峰、《管理学家》杂志执行主编慕云五、原《信息早报》总编辑叶建华、美国凯文凯勒咨询集团中国区总裁刘登义等倾情推荐；杨清波、张光明先生为本书出版费尽心血。在此一并感谢。

由于译者的水平有限，错误和不妥之处在所难免，诚望读者批评指正，欢迎通过电子邮箱guopeiyuan@hotmail.com、cttcn@sina.com与译者联系。

译者

2008年9月于北京

“理查德·巴雷特是创造价值驱动型企业的世界级领袖型思想家。这本新书正是他送给同行和商业领袖的最好礼物。”

——美国麦肯锡咨询公司董事瑞尼(Michael Rennie)

“总算看到一本讲‘怎么做’，而不是‘是什么’的书了。这本书蕴含着全系统文化转换的前沿理念。如果人们能够应用书中介绍的工具和技术，那么巴雷特距离以商业改变世界的理想又近了几步。巴雷特，干得好！”

——英国伦敦莫瑞可(Merryck&Co.)公司创办人兼董事长大卫·卡特(David Carter)

“本书可贵之处是当你发现自己企业的文化总不能上路，或很不如愿，缺乏实效时，你可试行本书作者提出的一套‘文化转换的全系统方法’，对我们企业界可说是逢时相遇的一本有用之作。”

——中国著名管理专家、《中外管理》杂志社社长 杨沛霆

“本书抓住了目前企业所遇到的真正挑战：培育员工和其它利益主体共同支持的以价值为基础的企业。实践证明，这种企业是我们这个时代取得成功的最重要的因素。这本书也是培养这种企业的最佳指南。”

——全国工商联副主席、新华联集团董事局主席兼总裁 傅军

“《驱动力》是一本关于企业经营变革的专著，指导企业如何从一种互斥自利的文化转变为多方对话、合作共赢的文化，从而不断驱动企业文化转换的纵深实施，创造一个经济与社会相和谐的世界。”

——澳大利亚IHE企业文化咨询公司合伙人 姜妮然