本书以中国市场作为背景，以国内外知名企业的渠道建设作为分析案例，采用夹叙夹议的手法，对中国营销渠道理论进行深入浅出的探讨。全书共分为10章，每一章都配以一家标杆企业，用丰富详实的资料，以中国营销渠道的实践为主题，对这些知名企业在渠道建设上的方针与策略进行全面的分析。让读者通过阅读本书，弄懂中国营销渠道建设的特点。让读者既明白中国营销渠道目前的现状，又看出中国营销渠道发展的前景与趋势。

一家企业即使拥有优秀的产品、强大的营销网络和合理的价格定位，如果没有科学的营销渠道，销售业绩仍然可能不佳。本书为企业家讲解了十家著名企业渠道管理的精华，能够让读者理解渠道管理的基本原则，帮助他们在市场营销中获得更大的收益。

通过阅读本书，你将能够做到：

科学地构建你的营销渠道；

高效地掌控你的渠道；

彻底改造你的渠道策略；

大大提高你的销售业绩。

本书是为专业的市场营销专家和营销部门的高层主管所设计的，所有营销策略的制定者和执行者，都可以从本书所提出的具体营销架构中得到启迪。

第一章　中国式营销哲学

　1.海尔的渠道模型

　2.“真情到永远”

　3.“人单合一”

　4.“三大链条”

　5.居安思危

　6.“法”、“术”、“势”

　7.海尔渠道的特色

　本章结语

第二章　中国式营销渠道的控制力

　1.百年沧桑，王老吉曲折的发展历程

　2.王老吉营销组织概述

　3.品牌定位，找到渠道建设的方向

　4.渠道动力，广告策略成为销售的催化剂

　5.渠道策略，同时快速启动5个渠道

　6.渠道管理，营销人员与费用管理措施

　7.事件营销，捐出1个亿后产品遭到“封杀”

　8.面临挑战，销量能超过可口可乐吗

　本章结语

第三章　中国式家电零售渠道模式

　1.大器早成，一战成名天下知的张近东

　2.苏宁的营销组织概述

　3.销模式，苏宁渠道成功的“杀手锏”

　4.道整合，从传统家电模式到“3c”模式

　5.连锁模式，苏宁渠道拓展的“航母”

　6.物流体系，苏宁渠道变革的制胜手段

　7.苏宁困局，面临内外夹击和资金缺口

　本章结语

第四章　中国渠道的多元化

　1.任正非，具有思想家头脑的企业家

　2.华为的营销组织概述

　3.渠道建设，从直销到分销

　4.多元渠道，华为渠道走向成熟的标志

　5.狼性精神，华为渠道获得成功的秘诀

　6.扩张瓶颈，华为所面临的挑战

　本章结语

第五章　中国式IT营销渠道模式之父

　1.联想初期，把惠普的销售模式全盘复制到联想

　2.设分销商，通过渠道扁平化进一步追求效率

　3.集成分销，渠道捆绑以提高整体运作效率

　4.渠道改制，进一步加大挖掘客户价值的能力

　5.渠道策略，联想的优化渠道政策

　6.联想的渠道的缺欠

　本章结语

第六章 铸造中国渠道联销体

 1.强人经济，具有宗庆后特色的娃哈哈集团

 2.娃哈哈的营销历史及基本架构

 3.联销体系，打造中国式营销渠道运作模式

 4.渠道建设，打造新式中国经销商系统

 5.渠道策略，中国式经销商管理体系

 6.渠道创新，中国式渠道模式

 7.达能之争，中国式渠道的“杀手锏”

 8.未来之忧，娃哈哈面临的渠道忧虑

 本章结语

第七章 中国渠道的革新之路

 1.渠道之痛，史玉柱巨人集团轰然倒塌

 2.脑白金的营销组织和基本架构

 3.渠道定位，脑白金为什么让人如此癫狂

 4.渠道设置，避免渠道战略执行混乱

 5.渠道之魂，办事处销售经理拥有的绝对权力

 6.渠道管理，让经销商成为配货中心

 7.渠道策略，市场运作方式

 8.渠道动力，脑白金的广告策略

 9.面临挑战，脑白金未来之痛

 本章结语

第八章 化解中国渠道的尖锐冲突

 1.挺进中国，宝洁中国发展史

 2.宝洁的组织框架及营销体系

 3.渠道设置，营销渠道设计及经销商管理

 4.掌控终端，宝洁对经销商的管理

 5.覆盖服务，宝洁的销售经理究竟做些什么

 6.渠道先锋，宝洁在中国的广告策略

 7.动力不足，宝洁新政引发的危机

 本章结语

第九章 中国IT渠道之冠

 1.挺进中国，惠普发展史

 2.中国惠普的营销组织和基本架构

 3.渠道建设，对各级经销商的有力支持

 4.渠道之魂，强大的知识营销

 5.渠道管理，营销渠道的深度管理模式

 6.服务运营，中国惠普的管理解决方案

 7.渠道改制，中国惠普最完美的转型

 本章结语

第十章 中国渠道的关系营销

 1.松下奥运，引领当今数字转播时代的先进系统

 2.松下奥运营销的组织和架构

 3.北京奥运，松下电器勾勒出一个更具野心的蓝图

 4.展会营销，借助奥运会展示高新产品

 5.借力奥运，松下电器提速全球营销

 6.营销体制，松下面临的主要挑战

 本章结语

随着信息化时代的到来，消费者面临着更多的选择，有了选择，自然就会有比较。这对于消费者来说，当然是幸运的，因为他们再也不用为了抢购哪一款产品而排队了，但这样一来，却把很多商家给害苦了。因为信息化时代的一个特点是产品供大于求，因此尽管很多商家为了销售出自己的产品，绞尽脑汁想了很多的方法去讨好用户，但消费者并没有买账，而是冷静地进行比较、选择，真正做到货比三家。对此，不少商家大呼，暴利时代已经过去了。

为了顺应时代的发展，更为了竞争的需要，2005年9月，海尔开始提出“人单合一”的竞争模式。这里的“人”，指的是每一个员工，也就是每一个自主创新的主体，而“单”则是有竞争力的市场目标，“人单合一”就是每一个自主创新的主体与具有第一竞争力的市场目标的结合。

我们都知道，在营销渠道建设上，速度是很重要的，能不能抢在别人前面，把新的产品送到消费者的面前，是营销能否成功的第一步。但是，即使做到了这一步，消费者也选择了你的产品，但如果消费者在购买产品之后，发现产品质量和服务态度不好，那么就不可能下第二张订单了。这就要求海尔在渠道建设上，要像打飞靶一样，既要快又要准。当然，这对于海尔来说是一个非常大的考验。

张瑞敏认为，很多订单之所以变成“孤儿订单”，就是因为没有人对它负责，最后造成库存增加。而“人单合一”的模式就是要求每个员工都有自己的订单，而且要对订单负责到底，同时，使每个员工的收入与订单有机地结合起来，成为创造市场的“SBU(战略事业单元)”。这样，就使得海尔的每一位员工都把眼光投向市场，并直接或间接地对市场进行经营。

那么，海尔又是如何在渠道建设中真正做到“人单合一”的呢？

更新观念

“人单合一”的营销模式要落实到行动上，第一步需要做的就是要求每一个海尔人必须更新观念，不断挑战自我。在海尔的高层，有很多人以前曾经在世界名牌企业里工作过，所以对于海尔所处的位置，他们心里自然十分清楚，于是他们告诉张瑞敏：“我原来服务的那些国际大企业，一般都有很长的历史，有的甚至是百年老店。在渠道方面，它们比我们成熟很多；在实力方面，它们更是远远的超过我们。所以，以海尔现在的实力，要想超过它们，确实很难。”张瑞敏听后，很干脆地回答：“每家企业都有自己的特点，也都有自己的优势，渠道不是绝对的，实力也不是绝对的。你现在身在海尔，如果仍然按照原来在那些公司的思路来做事情，海尔的确无法超越别人。”张瑞敏的一番话，点醒了那些迷茫的经理人，让他们知道，要想改变现状，首先要改变的就是观念。

流程再造

对观念进行更新之后，就可以进行流程再造了，这一步可以说是保证目标能够顺利实现的关键一环。海尔把这个流程归纳为三大步骤：第一个步骤是设计订单，第二个步骤是直发产品，第三个步骤是回收货款。把这个环节从头到尾衔接起来，就是“人单合一”的核心部分。

弘扬企业文化

企业文化是一家企业的无形资产，它虽然看不见，也摸不着，但却是企业的灵魂，对企业的发展起着决定性的作用。因此，海尔在推行“人单合一”模式的过程中，自然也少不了融人海尔的企业文化。海尔主要是通过直销团队来研究出市场下一步的需求，以及市场的发展方向，使之形成一种文化氛围，使“人单合一”更具竞争力。

至于如何检验“人单合一”是否取得成功，张瑞敏提出两个标准：一是“三个零”，即零距离、零库存和零逾期。零距离就是指产品与用户之间的距离，要求海尔人一定要了解用户的心理，先去了解用户需要什么，然后超前一步设计出产品，这是做到“人单合一”的一个关键点；而零库存和零逾期就是直销直发，要求做到直接营销、直接发运、服务到位。第二个标准是“三个A”，就是海尔给自己定的三个考核指标都达到最优化的A等级，也就是平常所说的价值链，用以考核“人单合一”模式在市场上竞争力的强弱。

从战略作用上看，“人单合一”是海尔为了成为真正的国际名牌而提出的自我持续发展的新模式；从形成机理上看，“人单合一”是张瑞敏市场链思想的深化，是“每一个人都是一个SBU”理念在广度和深度上的延伸。因此，张瑞敏赋予这四个字一个相当高的地位，他说：“海尔模式，就是‘人单合一’，就是要在海尔形成群体创新智慧，让每个海尔人的价值都能够得到体现，使之成为海尔持续发展的最大资源和根本要素。”

P10-12

中国是一个地大物博、历史悠久、文化深厚的国家。而无数勤劳智慧的中国人，曾经在这片神奇的土地上，创造出了辉煌的文明，为人类的进步和社会的发展作出了卓越的贡献。在商业方面，中国人在历史上更是演绎出了一个又一个充满传奇色彩的故事，并出现了陶朱公(范蠡)和胡雪岩这样的“商圣”。然而，到了近现代时，中国这只巨龙却开始沉睡了，等到新中国成立时，这片曾经繁华的土地早已变得疮痍满目，一穷二白，百废待兴。虽然改革开放之后，中国又以博大的胸怀迎接四方来客，吸引了世界各地的商界精英来到中国投资，中国本土的企业也乘风直上，创造了无数的知名品牌，使中国的市场经济得到了长足的发展，中国又重新焕发出勃勃的生机。

然而，当我们用理性的目光透过繁华的表象，直接探索中国市场经济最本质的根源时，便不难发现，中国的市场经济仍然是世界上最复杂的。由于地区发展不平衡，人口素质差距也很大，地区环境与民俗习惯更是千差万别，这就使得中国市场的渠道建设变得非常艰难。但是，即便如此，中国本身所拥有的巨大的市场潜力和市场空间，还是不断地吸引了全球很多跨国公司的目光，它们纷纷涌向中国，都想在中国这个充满潜力的市场中分得一块大蛋糕。而国内的企业，更是及时抓住了天时、地利、人和等有利时机，悄然崛起。同时，在经过20多年的拼搏与较量之后，涌现出了一批像海尔、联想、华为等具有民族特色的知名企业。这些企业在成长和发展的过程中，针对中国的具体情况，经过不断地探索和总结，终于建设起了非常具有中国特色的经销渠道。这些渠道模式的建立，可以说是顺应了中国市场逐渐细化、逐渐关注终端市场的现代市场营销之路，为中国市场铸起了一道又一道屏障，有效地阻击了那些国际巨头的入侵，为中国本土企业营销渠道的建设树立起了典型的标杆。

在实际的商业实践中，营销渠道的优劣对企业的影响可以说是很深广的。很多明白这一道理的企业，甚至在产品都还没有生产的情况下，就先把渠道建立起来。由此可见，渠道对于一家企业的生存和发展来说，是何等的重要。因此，在这本书中，我们将以营销渠道管理作为核心内容，并用实例分别对“渠道为王”和“得渠道者得天下”这两个观念进行全面客观的剖析。在实践方面，我们主要强调企业如何通过打造良好的营销渠道来抢占市场先机，并赢得更多的客户。

本书以中国市场作为背景，以国内外知名企业的渠道建设作为分析案例，采用夹叙夹议的手法，对中国营销渠道理论进行深入浅出的探讨。全书共分为10章，每一章都配以一家标杆企业，用丰富详实的资料，以中国营销渠道的实践为主题，对这些知名企业在渠道建设上的方针与策略进行全面的分析。让读者通过阅读本书，弄懂中国营销渠道建设的特点。让读者既明白中国营销渠道目前的现状，又看出中国营销渠道发展的前景与趋势。

值得一提的是本书的出版，填补了标杆企业在中国市场渠道建设方面的策略与经验的空白，为企业管理者、经销商、营销人员、市场研究人员等相关专业人士提供了有力指导。

营销渠道决策是管理层面临的最重要的决策，公司所选择的渠道将直接影响其他所有营销决策。

——菲利普·科特勒