技术、品牌、人才背后的竞争是文化的竞争，文化竞争是最高层次的竞争，战略决定了企业能否做大做强，文化决定了企业能否长盛不衰。

文化并非虚无缥缈，只有建立文化管理体系才能让文化真正形成竞争力！技术、制度和文化相互作用，才能驱动企业持续快速发展。

本书从驱动企业的核心力量出发，深入分析了技术、制度与价值观如何推动企业的快速持续发展，并提出企业发展动力的三维模型。在此基础上，本书系统分析了企业文化的本质含义，企业文化如何推动企业核心竞争力的形成，企业文化如何影响组织的发展，价值观究竟能否管理，传统文化对企业文化的影响以及如何打造企业文化的个性与特色等令广大管理者困惑的问题。针对上述问题，本书还提出了许多行之有效的企业文化建设工具和方法，包括企业文化6D诊断与评估，企业文化定位，企业文化理念体系的提炼与提升，企业文化融入管理的方法与技巧，企业文化的传播与推进等。

本书适合有一定企业文化建设经验的企业管理者和相关研究领域的专业人士阅读。

第一章 文化驱动企业

 第一节 索尼的先驱精神

 第二节 企业驱动力三维模型

 第三节 价值观的力量

 第四节 激发员工成长动力

第二章 企业成功之道

 第一节 海尔是靠“真诚”成功的吗

 第二节 企业竞争力的三个层次

 第三节 泰坦尼克号为什么会沉没

 第四节 大象如何学会跳舞

 第五节 核心竞争力的来源

 第六节 企业重组的文化障碍

 第七节 文化管理——企业管理的最高阶段

第三章 企业文化的本质含义

 第一节 一个“猴子社会”引发的思考

 第二节 文化与企业文化

 第三节 企业文化的作用和层次

 第四节 企业文化建设没有固定模式

 第五节 企业文化的本质

 第六节 让创新成为企业文化的灵魂

第四章 企业文化建设的十个误区

 第一节 这么小的企业搞什么文化建设

 第二节 企业文化就是搞点儿文娱活动而已

 第三节 企业文化理念体系不就是弄几句漂亮话吗

 第四节 照搬来的企业文化

 第五节 我们的文化要与众不同

 第六节 换了一把手就换了文化

 第七节 企业经营很好，企业文化没问题

 第八节 企业的成败取决于战略而不是文化

 第九节 企业文化建设要从员工开始

 第十节 企业文化建设不能制度化

第五章 企业文化要吸取中国传统文化的精髓

 第一节 中国传统文化的影响根深蒂固

 第二节 中国传统文化与企业管理的融合

 第三节 如何让文化成为企业的信仰

 第四节 参悟“企业禅”

第六章 打造富有个性和特色的企业文化

 第一节 企业的文化特色

 第二节 企业文化的个性和特色从何而来

 第三节 从四个方面打造富有个性和特色的企业文化

第七章 企业文化的诊断评估

 第一节 企业文化建设的四个阶段

 第二节 企业文化的调研诊断

 第三节 正略钧策D企业文化综合评估体系

第八章 企业文化基因与文化理念的提升

 第一节 优秀企业的文化基因

 第二节 企业文化基因的找寻

 第三节 企业文化理念的提炼和提升

 第四节 形成《企业文化手册》

第九章 企业文化如何融入管理体系

 第一节 文化如何融入管理

 第二节 企业文化与企业战略的融合

 第三节 企业文化与招聘体系的融合

 第四节 企业文化与培训体系的融合

 第五节 企业文化与行为规范体系的融合

 第六节 企业文化与绩效管理体系的融合

 第七节 企业文化与激励体系的融合

 第八节 企业文化的评估与改进

第十章 企业文化的传播与推进

 第一节 企业文化传播与推进的基本原则

 第二节 企业文化的整合传播L模型

 第三节 各部门在企业文化传播中的作用

 第四节 企业文化传播的载体

 第五节 企业文化宣传活动策划

参考文献

第一章 文化驱动企业

第一节 索尼的先驱精神

志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想……

——索尼公司创始人井深大

☆索尼的先驱精神与企业的内在动力

企业发展的动力源于企业家的使命和追求，企业家精神是企业发展的动力源泉。

1945年，日本一个名叫井深大的人在战败后的废墟中创立了索尼公司，他在东京市区一栋被轰炸过的百货大楼里面租下一间废弃的电话总机房，凭着1600美元和7个员工开始了创业。当时的人们谁都没有想到，一位伟大的企业家和一家辉煌的企业从这里诞生了。

索尼的血统并不高贵，它的出身并非高科技企业，当时井深大带领员工尝试了很多产品，但基本上不成功。例如，他们生产出了只能煮出夹生饭的电饭煲以及粗糙的电热毯。索尼成立不久后加入的盛田昭夫(索尼后来的另一位伟大的企业家)回忆说，一群人在一间屋子里面开会，开了几个星期，试图找出企业的生存之路。然而，就在这样一个困窘的局面中，井深大做了一件让他区别于其他所有普通企业家的事情，他写下一份说明书，为这家前途未卜的企业确立了一种理念。他这样阐述公司目标：“让工程师能够感受到科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作”，“动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化”，“把先进科技应用在公众生活中。”他还这样阐述管理方针：“我们要消除任何不当的追求利润的行为”，“我们欢迎科技上的难题，并专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品。”

索尼的这种超前的理念决定了索尼很快从小作坊中脱颖而出。1950年，索尼在日本推出了第一部磁带录音机，1955年推出第一部晶体管收音机，1957年推出第一部袖珍型收音机，1964年推出第一部家用录像机，1979年推出索尼随身听。尤其是当索尼在研发晶体管收音机时，无论在日本还是在欧美，都被认为是不可能的事情。晶体管技术是当时的军事机密技术，军事上的应用才刚起步，民用研发根本不可能成功，即便研发成功，价格也将让人望而却步。然而索尼明知不可而为之，经过艰苦的努力，终于成功开发出了普通老百姓可以买得起的新产品。

就在井深大确立索尼理念40年之后，索尼的CEO盛田昭夫用更加简洁的语言重新概括了公司理念，这就是著名的“索尼先驱精神”。盛田昭夫这样阐述：“索尼是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福全人类，始终做未知事物的探索者。”

正是因为索尼的先驱精神，索尼始终成为视听科技领域的领导者，它每推出一款产品都走在市场的前沿，索尼绝对不会模仿别人，也绝对不生产科技含量不高的产品，即便这种产品能为索尼带来巨额利润。在索尼看来，先驱精神始终是第一位的，利润才是第二位的。60多年历史已经证明，索尼才是高瞻远瞩的公司，它能赚取未来的利润，保持长盛不衰的优势，而不被短暂的利益所迷惑。

如果索尼的先驱之路就像现在我们所看到的那样平稳和顺利的话，那么索尼也就少了几分悲壮与传奇色彩了。1989年对于索尼的先驱精神来说是一场梦魇的开始，这一年，盛田昭夫宣布索尼斥资48亿美元(其中12亿美元为哥伦比亚公司清偿债务)对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。按当时的汇率折算，该起收购金额折合日元近7000亿元，该金额相当于索尼公司年度销售收入的2／3，经营利润的7倍。人们开始怀疑盛田昭夫疯了，接下的事情似乎证明了人们的想法：哥伦比亚公司严重经营不善，到1994．年9月30日，哥伦比亚公司累计亏损31亿美元。种种非议接踵而来，重压下的盛田昭夫于1992年中风，从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。

然而，收购哥伦比亚公司20多年后，人们惊奇地发现，那个看似荒唐的收购行为却是盛田昭夫留给索尼的一笔无法用金钱衡量的财富。当年的盛田昭夫已经看到，索尼的未来之路必定是视听娱乐，索尼不能只局限于生产视听电子产品，还应该将产业链拓宽，将技术与娱乐内容结合起来，这样才能开拓更加广阔的空间，成为视听娱乐界的“老大”。说得明白一点，举个例子：索尼既要生产“家庭影院”的所有设备，又要生产“家庭影院”所播放的娱乐产品，这样才是完整的产业链。

如今的人们再次折服于索尼的先驱精神，也折服于盛田昭夫的英明。2005年，在视听娱乐方面越走越宽的索尼，再次发动对电影娱乐业的收购。也许是巧合，也许是天意，索尼这次也是斥资48亿美元，收购了美国好莱坞老牌电影公司米高梅。作为好莱坞八大电影公司中资格最老的一家，米高梅因其电影资料库久负盛名，它出品的影片至今共获得170项奥斯卡奖，在好莱坞各大影片公司中独占鳌头，名片包括《绿野仙踪》、《乱世佳人》、《宾虚》、《日瓦戈医生》，以及经久不衰的007系列影片等。索尼不惜重金收购米高梅，看中的是米高梅所拥有的4000多部电影的资料库。收购完成后，索尼将掌握7600部电影资产，这些电影资源可以大量用于生产DVD，从而将使得它超越时代华纳，跃居第一。这个大手笔更加巩固了索尼在视听娱乐领域龙头老大的地位。

从井深大到盛田昭夫，索尼先驱的精神如火把一样被传递着，世人只有在多年后看到了他们的伟大业绩时，才明白他们当初的良苦用心和远大目光。人们传闻索尼已经做好了500年的规划，无论这是荒唐的还是明智的，我们都应该向索尼的先驱精神致敬。

另外一家类似的公司是美国的福特公司。20世纪80年代初期，福特汽车在日本竞争者的一再攻击下遍体鳞伤，赤字累累，形势江河日下。请你设身处地替福特的高级管理层想想，身为公司领导层，看着公司在3年里净亏损33亿美元(占公司净值的43％)，他们应该怎么做？他们最优先做的事是什么？

福特的管理层自然火烧火燎般地展开了一连串紧急措施，以阻止公司继续流血。但是，他们也做了另一件事——他们暂停下来，澄清公司经营的指导方针，目的是要创制一份清晰陈述福特公司立场的声明。讨论过程常常像大学里的哲学课程，而不像业务会议，而就是从这个过程里产生了福特的“使命、价值观和指导方针”。福特前CEO唐·皮特森就此评论说：“大家花了很多时间讨论员工、产品和利润的次序，认为员工绝对应该列为第一(产品其次，利润第三)。”

亨利·福特曾经在1916年描述过公司早年的员工、产品和利润之间的关系：“我认为我们的汽车不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。我主张最好用合理的小额利润，销售大量的汽车，因为这样可以让更多的人买得起汽车，享受到使用汽车的乐趣；还因为这样可以让更多的人就业，得到不错的工资。这是我一生的两个目标。”

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随着阅历的增加以及对人类社会和管理学理论研究的深入，我越来越相信：竞争是生命存在的一种常态，所谓“物竞天择，适者生存”。曾几何时，恐龙是最强大的动物，但是这个“巨无霸”却无法适应地球的变迁，最终走向灭绝；蚂蚁虽然很小，经不住人们手捏、脚踩，但它们却顽强地生存了下来，并且生机勃勃。为什么？一是蚂蚁具有团队作战的特点，一群蚂蚁通力合作，既可以搬走一块花生皮，也可以应对其他的挑战；二是蚂蚁具有旺盛的繁殖能力，在大量“减员”的同时，又大量繁育出后代。这样的例子屡见不鲜——看似庞然大物，却无法持续生存；看似不值一提，却能生机勃勃。这是由不同物种的行为适应性和遗传基因决定的，这虽谈不上“文化”，却有着与人类文化相似的因素在起作用。

人类与一般动物有着本质的不同。人有思想，有感情，有辩证思维，人类社会的竞争纷繁复杂，既有来自自然环境的挑战，也有来自社会环境的挑战。不同的种族，不同的国家，不同的社会群体，在这种残酷的竞争中悟出了同一个道理：要想在竞争中生存下来，单打独斗是不行的，必须依靠群体的力量，万众一心地去争生存、争发展。而要凝聚成千上万的人，就必须建立一个共同的目标，必须培养合作的愿望，必须建立良好的沟通渠道，必须制定能形成合力的群体规范，必须形成公众共同遵循的价值观念……一言以蔽之，就是必须建立完善的文化。

综观人类社会，大体上可分为四大文化圈：天主教文化圈、儒家文化圈、佛教文化圈、伊斯兰教文化圈。我不是社会学家，也不是人类学家或宗教学家，但从管理学角度来看，地球上各个民族的存亡兴替，无不与这四大文化圈的消长兴衰有关。

儒家文化圈曾经在中国造就了强大的汉、唐、明王朝，它们在当时的世界范围内，不仅在政治、军事和文化上是先进的，而且在经济上也是先进的。但是，中国为什么从明末开始迅速走下坡路，甚至沦为西方列强瓜分和欺凌的对象了呢？归根结底，是由于儒家文化的局限性。例如，“重农轻商”的传统妨碍了商品经济的发展；“重义轻利”的社会价值观进一步扼杀了人们经济活动中的进取心；“述而不作”、“祖宗之制不可改”等理念不利于人们创新精神的发扬；而且经济活动主要局限在农业领域，限制了科学技术、工业和商业的发展。所以，在西方的科学技术革命、工业革命和资产阶级革命面前，及由此而形成的坚船利炮面前，中国屡屡败下阵来。历史证明，一种先进的文化可以造就一个民族和国家的繁荣；反之，一种落后的文化也可以为一个民族和国家带来灾难。文化是人类社会用以竞争的利器，文化的传承和更新是人类进步的强大动力。

在儒家文化圈中，日本最先崛起，因为他们搞了“明治维新”，吸收了西方文明中的有益元素。改革开放以来，我们摆脱了儒家文化中消极因素的束缚，大胆借鉴了西方市场经济、科学技术和现代管理之长，补自己之短，而且明智地发扬了儒家文化中的精华——讲究和谐、重视群体、致富经国，这成为中国经济崛起的重要动力之一。

党的“十七大”上，以胡锦涛同志为首的党中央，制定了以人为本、科学发展、全面建设小康社会的发展思路，极大地鼓舞了中国人民的建设热情。这其中不仅蕴含着人类积累的智慧，更体现出中华民族“自强不息，厚德载物”的精神。曾有人拿西方文化与儒家文化做对比，认为西方追求卓越，东方追求和谐。而经过改革开放洗礼的当代中国，把两者很好地结合了起来，既追求卓越，又追求和谐，这是造福子孙后代的先进文化。

文化是这样重要和富有魅力，吸引着许多学者研究文化，但做文化研究又是十分不易的，因为文化有许多隐形的、难以测量的、甚至是几乎无法准确表述的内容。我和我的弟子们，在近20年中，致力于组织文化的研究，取得了一些有益的成果。韦华伟先生的这本专著，就是这些研究的最新成果。  该书与众不同之处有三。第一，实战性。作者不是作纯理论的研究，而是采用了大量的案例分析，试图从中找到规律性的东西。作者长期从事企业文化的咨询工作，积累了丰富的实战经验，读者通过这本书可以获得这些经验。第二，开拓性。作者提出了“技术、制度、价值观”三维模型，用来解释企业竞争力的来源；又探索出了企业文化如何与企业管理相结合的道路。这些创见虽不尽完善和严谨，但毕竟是开拓出了一片新天地。第三，融合性。作者把西方的管理理念、研究成果，与中国的传统文化和企业实践相结合，努力实现“洋为中用，古为今用”，这对于我们研究中国经济的崛起之路，研究中国企业的振兴之路，无疑提供了一把文化的钥匙。

第二次世界大战后，美国取代英国而成为世界第一强国，研究美国成为世界的热点；20世纪70年代，日本经济崛起，全球形成了研究日本的热潮；当今中国的经济崛起，又吸引了全世界的眼球，在一次中国人力资源管理研讨会上，一位美国教授大声疾呼：“现在到全世界研究中国的时候了！”

我把本书推荐给那些想研究中国、研究中国经济崛起、研究中国企业振兴之路的人们，以及那些致力于打造优秀的企业文化、不断提升企业竞争力的企业家和职业经理们，祝愿他们从本书中汲取智慧，奉献出更新的研究成果和实战业绩，推动中国企业的持久繁荣，推动中华民族的伟大复兴，推动当今的世界变得更加美好。

清华大学经管学院教授、博士生导师 张德

2009年10月15日于清华园

“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。海尔文化没有一件事是多么深奥，也没有一件事是多么难做的。换句话说，这就是‘知易行难’问题，比方说海尔最先做的‘日事日毕’，很多企业就做不到或不能持久。”

——海尔总裁 张瑞敏

“我根本没管战略，战略的制定都是由最高层团队做的，我只管企业的文化，包括他们定战略的方法。如果我真的要坐在那儿制定战略，那么大家就真的赶紧把联想的股票卖了算了。”

——联想董事局主席 柳传志

“我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，都必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提。”

——IBM前CEO 小托马斯·沃森

“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇华为的奋斗文化，任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉华为的根本——艰苦奋斗。”

——华为总裁 任正非

“要想成为赢家，我们就必须把数一数二的‘硬’的核心理念与这些无形的‘软’的价值观结合起来，从而获得一种感觉，这种感觉就是我们所追求的企业文化。”

——GE前总裁 杰克·韦尔奇

“20年的发展历程不断印证，人本主义和对人的尊重构成了万科企业文化的重要特征。我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重，这是万科20年来值得骄傲的成绩，也是万科成功前行的关键。”

——万科董事长 王石