职业化问题是我们每个人都面临的问题，职业化水平的高低关系到我们企业能走多远，能做多大，能达到什么水平。

在《余世维(赢在职业化)》一书中，余世维博士结合多年管理实践，旁征博引，围绕如何做到职业化的四大方面进行了深入浅出论述：职业化的工作技能；职业化的工作形象；职业化的工作态度；职业化的工作道德。

决胜21世纪的关键是什么？管理学大师彼得·德鲁克认为其关键在于自我管理。如何进行自我管理？华人首席管理培训专家余世维博士告诉我们自我管理的精髓是要做到职业化。在《余世维(赢在职业化)》一书中，余世维博士结合多年管理实践，旁征博引，围绕如何做到职业化的四大方面进行了深入浅出论述：职业化的工作技能；职业化的工作形象；职业化的工作态度；职业化的工作道德。《余世维(赢在职业化)》中的四大板块，结构紧凑，讲解生动，针对一些难点重点，余世维博士献上了锦囊妙计，如公司职业化形象的四个要点、个人职业化形象的两个要点、品牌形成的三个阶段等。

第一章 职业化水准决定发展水平

 职业化提升迫在眉睫

 职业化的内涵

 我们为什么不够职业化

 我们为什么还不重视职业化

 核心文化决定职业化

 如何做到职业化

 随处可见的非职业化现象

第二章 职业化的工作技能

 我们应该有个做事的样子

 工作技能专业化

 岗位管理规范化

 弥补技能上的不足

 外企提升能力的做法值得学习

 做客户的顾问

 要知道更多的周边知识

 立场上要从卖方转移到买方上来

 要帮助客户买东西

 使客户成为永远的客户

 给客户一些指导性的建议

 介绍产品要说到利益

 补充问题一：怎么做才叫有创意

 补充问题二：如何才能启发创意

 绝对要有自己的工作档案

 要重视剪接与整理

 要养成信息搜集的习惯

 外出考察学习要抓关键

 提升与上司沟通的能力

 提升自己的职业化能力

 和客户说话要简练

 使客户有安全感

 赢得客户的信任

 承担无限责任

第三章 职业化的工作形象

 CIS：把我们和别人区别开来

 公司职业化形象的要点

 统一化

 标准化

 简单化

 精致化

 个人职业化形象的要点

 检讨一：员工的衣着和谈吐

 衣着

 谈吐

 检讨二：见客户前，准备好“配备表”了吗

 注意解决问题的方法和效率

 注意协调和沟通

 学会与上司沟通

第四章 职业化的工作态度

 用心把事情做好

 给客户预期之外的惊喜

 用心把事情做到位

 做事情不用心的表现

 同样的错误要犯好几次

 不会主动沟通和关心

 养成了坏习惯

 满足现状，缺乏创新

 没有危机感

 不能主动帮助别人

 培养职业化工作态度的要领

 先帮助别人解决问题

 每个员工都要把自己当做窗口

 要善于总结、不断反思

 不附带处罚的要求是没有意义的

 处理表现不好的员工

 追求问题的目的是防止再犯错

 员工犯错误，领导要承担责任

 无论如何，都要坚持优胜劣汰

 做对比做好更重要

 把小事做精

 四个反思

第五章 职业化的工作道德

 品牌：职业化工作道德的整体意识

 品牌不仅是高层关心的问题

 精致到每一个部门、每一个环节

 品牌形成的三个阶段

 第一阶段：喜欢

 第二阶段：信任

 第三阶段：依赖

 品牌的成本

 为诚信支付代价

 比竞争对手多走一步

 品牌在于坚持

 保持独特的风格

第六章 上司如何帮助员工职业化

 自己先职业化，再去要求别人

 主管和员工之间的职业化函数

 做一个合格的职业化主管

 主管就应该“冷”一点

 向日企员工学习职业化

 职业化主管该如何要求自己

 不做第一个破坏规矩的人

 要把心思放在工作上

 不给自己的懒散找借口

 职业化主管该如何要求下属

 主管应率先垂范

 分工明确

 分清先后顺序

 从比较容易的地方开始改善

 任务量化

 要有职业化的督导小组

 要有差距意识

每一个公司、每一个岗位，都需要有自己的专业知识，自己的技巧，即我们通常所说的“门有门规、行有行规”。比如说，从事人事管理和人力资源管理的，就知道有一个名词，叫岗位说明书或岗位规范。大家习惯上讲资格、条件。我认为从事人力资源管理的，最需要做的事是，为了做好这个岗位，需要哪些知识、哪些技巧，可以把它们有针对性地写下来，然后针对每个人再去研究，就能发现在这个岗位上，他有什么不足，有哪些知识还欠缺。

有一个名词，英文叫Knowledge management，翻译成中文叫知识管理，是1991年由日本人首先提出来的。

我们都知道，每个公司都有CEO，就是首席执行官的意思。其他的，还有COO、CFO、CIO、CSO，分别是首席运营官、首席财务官、首席信息官和首席营销官。现在又出现了一个新名词，叫CKO，是Chief Knowledge Officer三个英文单词的头一个字母缩写，翻译成中文叫首席知识官。企业里有一名首席知识官非常重要。

为什么一家餐厅的一个厨师走了，客人就少了一批？为什么一个诊所的一个大夫走了，病号接着就少了很多呢？为什么一个旅行社走了一个导游，客人也就被带走了？因为那个能做事的人走了！为什么？因为知识都掌握在这些人的手里，这些人一走，公司就什么都没有了。所以，知识是需要由专业来管理的。设置岗位以后，任何人在这个岗位上操作，都要遵守规范，按这个岗位的知识来操作，这样即使走了一些人，他们的技巧和方法，还是会留下来的，让另外一个人上岗，他也能迅速上手。这种观念就叫知识管理。可惜的是，国内的企业设置CKO岗位的非常少。

弥补技能上的不足

光指出员工在知识储备、工作技巧方面的不足、不熟练，是不够的，我们还要搞清楚员工在哪些方面不足。不能太笼统，应该把岗位和工作中遇到的情况和所需要的知识都列出来，比较一下，看看大家都有哪些不足。把这些不足和缺点写出来，尽量量化。比如说，你是做贸易的，开的是一家贸易公司，那么相对来说，英语就非常重要，员工起码要具备四级或五级，但你现在看到的是，小张是二级，小李是三级，小宋甚至是一级，那么作为管理人员，就要思考了，如何才能把他们的英语能力提升上去，如何使他们达到公司和岗位对这个职位的能力要求，是请老师到公司来教他们呢？还是请英语好的同事下班后给他们补课？或者是把他们送到外语补习班去上课，费用方面由公司和本人各付一半？这些工作是需要做的。首先是把差距找出来，然后补上。

另外，他们上课用的是什么教材，这也很重要。我们把公司的合作伙伴，或者是同事朋友，送到北大、清华、南开等名校去读EMBA或总裁班，其中有一个问题很重要，不容忽视。因为这些名校的教材和案例，全都是他们准备的，也许和你的公司一点关系都没有。北大、清华、南开的总裁班和EMBA再有知识含量，这都是别人的东西，作为一个公司的老板或高管，最佳的方法应该是，把公司成立至今所犯过的错误、所出现的意外情况，以及客户投诉的问题，统统做成教案。任何一个公司，要想培养自己的干部和员工，都要有自己的教材，有自己设计的课程，不要随便把人送到哪里读个EMBA或上完总裁班就完事了。

尽管你上完这些总裁班或念完了EMBA，也许能够做到触类旁通，但我绝不相信他们的案例比你自己的案例更引人注意、更有价值。因此，任何一个公司都应该收集自己的问题，制作自己的教材。另外，还不要忘记一件事：要求自己的干部做自己公司的教练。在一个公司当到经理以上的干部，每周要拿出最少两个工作日来给大家上课。美国通用电气公司的高管统统都要上课的，他们的总裁，像杰弗里和杰克·韦尔奇统统都是当过教练的。我发现外国的企业，尤其是大公司，都是自己准备教材，自己的干部统统都是讲师和教练。因为对于自己的公司，这些干部最了解。在公司当到副总、当到厂长，难道还不知道公司发生过什么问题？还不知道应该如何处理才是最好的？我们国内企业习惯把员工送到名校读个EMBA，就以为解决问题了。不客气地说，这叫偷懒。说到底，还是人力资源主管没有用心地去研究公司各个岗位对能力的要求，没有把能力的提高和技术的提升放在管理的首位。

外企提升能力的做法值得学习

我就在欧美企业和日韩企业里学到的一些有关提升能力的做法再谈一谈。

荷兰有家知名的公司叫做联合利华，这家公司把员工的教育培训分成等级，什么岗位到第几级，什么职位到第几级，设计得很好。日航一共把教育分成九级，到第九级的时候几乎就是董事长和总裁去上了。我当时做到了副总的职位，已经是非常高了，所以接受了第七级的培训，上面几乎都是日本人。

我建议你把你们公司的员工培训和教育，分成几个等级，而且排好时间。每一个干部每年要上多少课，什么职位在什么地方应该要上多少时间，都要有明确的规定。上完以后要经过系统的考核来检查培训和学习的效果。这一点我们应该向德国的西门子学习。

德国西门子对每一门培训课程统统做了记录，甚至精确到了每一个学习点。一年当中，没有达到40个点数，即40个钟头的，第二年连升迁都不考虑。我们国内却有个很有趣的现象，上课的统统是员工，有时候还能偶尔见到一些中下层的干部，总经理几乎不参加，董事长就更不用说了，总裁大概这一辈子都不会来上课。我至今也不明白为什么总裁可以不用上课，总经理不用上课，厂长也不用上课，就是底下人在那里上课。另外，上课的时候有人会提前溜号，有人干脆不听，有人上到一半就走了。既不认真，也不做任何记录。更有趣的是，企业里提升的往往是那些不上课的，上过课的、接受过培训的，却往往没有得到升迁。从来就没有高层管理人员认为上课很重要，既然如此，那培训还有什么意义呢？在这一点上我们国内企业不如德国西门子，人家那学习到的内容，全部量化出它的点数，而且把它作为考核的指标，将它作为升迁的依据。我们应该向德国西门子学习。P29-33

已故的企业界管理大师彼德·德鲁克在谈到自我管理时说：决胜21世纪的关键在于自我管理，一个卓有成效的管理者其伟大之处不在于领导别人，而在于管理自己。因此，对每一个职场人士来说，无论你是董事长、总经理，还是一名普通的员工，都必须重视一个问题，即职业化。

改革开放30多年了，我们中国的企业做大做强的道路还非常漫长，在全球范围内产生影响力的品牌屈指可数，这既有战略方面的原因，也有日常经营管理上的因素，但员工的职业化素养与锻造是其中不可忽视的一环。我们的产品或服务，总让别人感觉不够职业化，我们的品牌形象、行为习惯总让别人感觉不像那么回事。背后的深层原因是什么？

根据多年来我在海外和内地为中外企业提供培训和咨询服务的经验来看，主要原因还是在我们的职业化程度远远不够。

在传统观念中，一个人是否敬业就看他上班是否准时，不迟到、不早退，凡事遵从领导的意见就是一个敬业的人。但我们不能说一个敬业的人，就是一个合格的职业人，职业化的范畴要广泛得多。

德鲁克在指出知识工作者的自我管理时强调，作为一名知识工作者，必须具备三个方面的优势，第一是要具有创造力，第二是要将专长提升为专业，第三是要切实地担负起教导别人的责任。

在职业化塑造上我认为职业化不是单纯的一个企业或个人的外表形象，它的内涵主要有四个方面：第一是职业化的工作技能，简单讲就是“像个做事的样子”。第二是职业化的工作形象，“像个干那一行的样子”。

如果你是在银行上班，在外面不要告诉别人，而叫他人猜猜看，看他几次能够猜对，来评判你是否像个内行的样子，这就叫做职业化的工作形象。第三是职业化的工作态度，就是做事情力求完美，把事情尽量做好，有这种态度才能叫职业化或者专业化。第四是职业化的工作道德。一个品牌通常很难维持长久，严格讲来这都不叫做品牌。一个品牌维持不到30～50年，很难说它是个品牌。麦当劳生存50多年了，可口可乐超过了110年，西门子将近300年，所以说它们是品牌。

可以说，职业化是企业解决由上到下最重要但易忽视、最常出现但久拖不决的难题，是企业和个人可持续成长的有效工具！

对于个人而言，职业化是成功的代名词，职场成功人士和企业财团都在运用职业化，并成为它最直接的受益者，职业化已经在世界范围内折射出无可比拟的价值！

德鲁克曾指出在21世纪如何成为顶尖人士。他说，顶尖人士必须具备四个方面的素质：第一，正确的价值观。价值观是确定人生方向的基础，不容忽视。第二，工作是人生的需要。第三，自己负责自己的成长。第四，才华必须体现为有效性。有才华的人不一定有效，通过贡献，才华才能变得有效。他进一步指出顶尖人士必备的五大心智：有效管理时间、发挥自己的长处、思考如何作出贡献、安排事情的优先和优后、有效决策。

与德鲁克的思路一样，我在论述职业化对员工个人品牌的塑造上，也是从职业化的工作技能、职业化的工作形象、职业化的工作态度和职业化的工作道德来谈的。

首先，你要“像个做事的样子”；其次，你要“看起来像那一行的人”；再次，你要“用心把事情做好”；最后，要想坚持把一件事情做好，就必须保持一个信念，即“对一个品牌信誉的坚持”。所有这些都是一个职业化员工在21世纪成功的关键。另外，我还谈到了职业化过程中，主管应该怎么做以及可以帮助下属员工做什么的问题。

特别需要强调的是，职业化的工作态度尤为重要，它是根本，别的都是在此基础上派生出来的。作为员工，只有用心，才能把事情做好。

比如，第一次犯错误是不知道，第二次是不小心，第三次则不可原谅。一个员工或干部做事是不是用心，很容易判断出来。  再比如，客户没有批评，只能说是把事情做完了；表现超过预期，客户才会惊喜，才会难忘。所以我一直强调：认真做事，只能把事做对：用心做事，才会把事做好。

最后，在员工职业化的过程中，训练非常重要，如同赛跑一样，职业选手与业余选手在同一起点起步，经过职业化训练的选手比业余选手更胜一筹。所以，员工要自觉地、不时地接受职业化培训与学习。

　　幽默风趣，深入浅出，表演到位，余世维老师颇具大师风采。他从来不讲大道理，能完全把“大”道理分解，紧贴企业实际。揭示职业经理的成长规律，分析卓越企业的成功秘籍，启迪职业经理心灵，余老师堪称职业人士的人生导师。

——方洪波 广州美的集团副总裁　　余世维老师上课好听，全场听众精力集中，无人不愿听。余世维老师的课程密切联系我们企业的实际，有案例、有方法、有观念，便于记忆、利于行动，且有后续效益产生。因此，我们一再请余世维老师上课，总公司请，分公司也请。

——柯达公司　　余世维博士可谓见多识广，能用一个很小的案例来说明一个很大的道理。

——施卫 联华超市股份有限公司 副总经理　　余老师的每一次课程都带给我崭新的理念，都能使我在管理上找到自己的差距。企业要良性运转，观念的改变是必不可少的，但像余博士这样能扭转观念的大师却不多。

——朱延杰 恒源祥集团行政总裁