未来决定现在！机会决定出路！模式决定结局！增长改变命运！

在《让增长改变命运》中，编者提出了下列命题：除非改变命运，否则，企业的增长不过是死得更悲壮而已。改变命运需要建立“以终为始”、“根据未来规划现在”的思维模式。未来决定现在，机会决定出路，模式决定结局。

不能改变命运，规模终将归零。能够改变命运，增长才有意义。

每个人都想改变命运，每个企业都想改变命运。

不能改变命运，努力等于白费，增长终将归零。

改变命运不是梦想，只要遵循相应的逻辑，改变命运可望又可即。

如果没有建立一套严密的逻辑体系，改变命运就可能变成空想空谈，本书致力于建立下列改变命运的逻辑：

企业命运逻辑之一：企业增长只有两个结局，不在增长中死亡，就在增长中改变命运。

企业命运逻辑之二：只有在行业最终状态找到一席之地，企业才改变了命运。

企业命运逻辑之三：要想改变命运，只能以行业格局中规模最小的那一家企业为最低目标。

企业命运逻辑之四：如果现在还不是行业龙头，那么改变命运必须实现跨越式增长、颠覆式增长。企业命运逻辑之五：跨越式、颠覆式增长必须抓住改变命运的“机遇之窗”。

企业命运逻辑之六：中国弱势企业的快速崛起必须解决“以小博大”的营销问题。

企业命运逻辑之七：改变命运的增长必须找到可以复制的营销模式，模式才是成功之母。

记住：除非改变命运，否则，企业的增长不过是死得更悲壮而已。改变命运需要建立“以终为始”、“根据未来规划现在”的思维模式。未决定现在！机会决定出路！模式决定结局！增长改变命运！

呼唤中国特色的营销理论

老板是企业的“人质”

改变命运的逻辑

增长三部曲

第一篇 企业命运

 第一章 丛林法则与企业命运

丛林法则

营销丛林与企业命运

死得更悲壮

恐怖平衡与双赢

企业命运的阶梯

改变命运的定律

 第二章 行业格局与企业命运

行业格局之一：产业高度分散

行业格局之二：有限集中

行业格局之三：产业高度集中

选择行业，选择命运

 第三章 企业的四种命运

 第一种命运：快速崛起，整合对手

 第二种命运：常规发展，被对手整合

 第三种命运：熊猫式生存

 第四种命运：慢性死亡或生不如死

 第四章 三种生存状态与终极命运

地龙式企业

地头蛇式企业

龙头企业

龙头+地头蛇：根深叶茂的企业

第二篇 思维模式

 第五章 改变命运的思维路径

未来决定现在

机遇决定出路

模式决定结局

 第六章 改变命运的思维模式

思维模式一：合成谬误思维

思维模式二：永远的正向思维——机会思维

思维模式三：模式化思维

思维模式四：不对称思维

思维模式五：蓝海思维

思维模式六：图谱思维

思维模式七：布局思维

思维模式八：终极目标思维

思维模式九：本质思维

第三篇 以小博大

 第七章 营销的临界点

营销的临界点

大格局，小手笔，大作为

 第八章 以小博大的逻辑

博弈的逻辑

博弈的对手

博弈的背景

超越与颠覆的逻辑

阶段性的学习与模仿

选对对手，就是选择胜利

 第九章 以小博的力量源泉

杠杆原理

压强原则

共振效应

速度原则

不对称法则

分蘖原理

结构原理

共享原则

“第一”效应

规模优势

 第十章 以小博大的战略战术

战略战术之一：不对称竞争

战略战术之二：“星火燎原”战略

战略战术之三：战略性机动

战略战术之四：边缘市场原则

战略战术之五：速度原则

 第十一章 中国企业以小博大的营销智慧

不对称营销——用不对称竞争让强大对手的优势消失于无形

战略性机动——对抗跨国公司的稳扎稳打

战略性战术——用战略性战术对抗经典战略思维

集中原则——以局部优势对抗对手全局优势

边缘原则——以边缘市场颠覆中心市场

超越规则——对抗既定的游戏规则

创造性模仿——发挥创新的后发优势

极致化分工——以外部交易替代跨国公司的内部管理

隐身战略——在隐身中成为巨头

渠道——用渠道阻挡品牌

性价比——用性价比打掉名牌的附加值

能力低价——抵消规模经济优势

消费者洞察——替代高成本的消费者调查

产业品牌一用一个产业对抗一个企业

销量为王——用销量破解强大品牌，用销量托起强大品牌

产品丰富化——用丰富化的产品选择抵消经典

单要素极致化——对抗跨国公司的系统化

第四篇 机遇之窗

 第十二章 改变命运的机遇之窗

机遇一：市场井喷的机遇之窗

机遇二：产业集中的机遇之窗

机遇三：行业属性改变的机遇之窗

机遇四：新品类突破的机遇之窗

机遇五：行业升级的机遇之窗

机遇六：市场环境变化的机遇之窗

机遇七：营销模式变革的机遇之窗

机遇八：新一轮营销周期的机遇之窗

机遇九：消费者行为变化的机遇之窗

机遇十：危机期的机遇之窗

 第十三章 快速崛起的突破口

寻找鸡肋，崛起于非主流

非主流的价值

战争原则的启示

通路市场

特通市场

隐性KA

乡镇或村级超市

特殊社区

C类终端

 第十四章 营销“广阔天地”的战略机遇

“新城市消费运动”所产生的市场空间

农业生产方式变化所产生的市场空间

城市化所产生的市场空间

城乡融合所产生的经济空间

第五篇 营销模式

 第十五章 快速崛起的营销模式

模式一：快速复制模式

模式二：板块崛起模式

模式三：空中快速突破模式

模式四：通路市场崛起模式

模式五：新品类突破模式

模式六：混乱市场崛起模式

模式七：市场颠覆模式

模式八：快速并购模式

模式九：价格战清理门户模式

 第十六章 根据地市场模式

根据地市场：以小博大之杠杆效应的支点

毛泽东“根据地军事思想”的启示

企业快速崛起过程中的根据地建设

根据地市场要可以复制

根据地市场的选择

建立根据地市场的原则

 第十七章 快速崛起的营销组织模式

营销组织之现状

战争的启示

快速崛起的营销组织平台

团队营销组织模式

营销人才快速培养模式

市场快速突破的营销组织模式

 第十八章 改变命运，起点与终局

二、三线品牌：通吃或死亡

区域强势企业：突围或死亡

低集中度行业：快速崛起或死亡

 第十九章 价格战与清理门户

价格战是产业快速集中过程中的必然现象

价格战是赶超型国家崛起的必由之路

价格战是最有效的营销暴力

价格战有可能打出利润

价格战打死的可能是第三方

价格战是最高或最低水平的竞争

只有价格战才能消灭价格战

低价能力是打价格战的前提

 第二十章 快速崛起的困惑

广种薄收还是市场聚焦

做品牌还是做销量

资源有限，创意无限

低价是否更有利

终端是机会还是威胁

经销商的困惑

赊销的困惑

家族企业与家族管理

范蠡是历史上境界最高的商人，或许他认识到从来商业活动终有败亡的一天，所以才有“三聚三散”的做法，从而避免了“死得更悲壮”的结局。像范蠡这样的商人简直可以称得上先知。

创立一个企业时，没有人愿意把“死得更悲壮”作为企业命运的选项。然而，企业的发展又确实逃脱不了这个选项。

“做企业的目的是什么？”我们曾经就这个问题与很多老板交流过。很多老板私下说：“初期没什么目的，就是想多挣点钱。”更有人承认当初创业是“因为生活所迫”，从而“被迫创业”，“被迫当老板”，最终“被迫成功”。也就是说，多数创业者其实并非因为远大的理想而创业，而是为生活所迫而创业。当然，在创业过程中，多数企业失败了，并且失败时无声无息，没有引起社会关注，它们死得很平常、很简单，一点也不悲情。

“死得更悲壮”是从企业有梦想、有使命感开始的。当企业达到一定规模时，老板们开始有使命感。“做大做强”、“做百年企业”开始成为老板们的口头禅，至少在公开场合是如此。当企业在做大做强后死亡时，其死亡就很悲情、很悲壮。

世界上有百年企业，但有千年企业吗？据说世界上存续时间最长的组织不是经济组织，而是文化组织，如宗教组织和大学。

自古以来，长生不老就是人类的意愿。长生不老当然做不到，但人类的平均寿命却因为社会的进步而大大延长了，“人生七十古来稀”已经成为过去时。

企业也是如此。做百年企业的愿望或许只有少数企业能够做到，多数企业都是在不断做大过程中死亡的。

毛泽东曾经引用司马迁缬任安书》中的一句名言：“人固然有一死，或重于泰山，或轻于鸿毛。”做企业也是如此，有的企业死得无声无息，有的企业死得惊天动地。

人固然有一死，为什么还要活下去呢？因为死的价值不一样。绝大多数企业在发展过程中死亡了，在做大做强的过程中死亡了，但为什么还要做大做强呢？还是因为死的价值不一样。

三株口服液早已死亡，但销售与市场杂志社仍然将其评选为“影响中国营销进程的十大企业”之一。在十大企业中，只有三株一家企业已经死亡。为什么选择三株？为什么选择一家已经死亡的企业？三株的老板曾经要做“中国第一纳税人”，但他没做到。三株曾经扬言要把三株口服液做成可口可乐那样的“百年产品”，但它也没做到。可是三株创造的保健品营销模式影响了很多企业，包括非保健品企业；三株让我们对中国农村市场有了一个全新的认识，以至于我们用“最后的宝藏”来形容农村市场；三株培养了众多的老板，很多离开三株的人创业成功了，坊间流传三株的老板召集原部下召开“群英会”，大家仍然很“买账”。

我们不能用“活着”或“死亡”来判定企业的价值，在追求做大做强的过程中，只要为人类社会做出了贡献，那么即使企业最终破产了，它仍然产生了价值，我们只能说它“死得更悲壮”。

死得更悲壮，这才是多数优秀企业的结局。很多世界顶级企业同样逃不过这样的宿命。

能够入选《追求卓越》的案例企业应该不错了吧，然而在该书出版两年间，该书调查到的好几家企业，如阿塔利公司、旁氏公司、得吉计算机公司、弗卢尔公司、国家半导体公司，就渐渐“泯然众人矣”。根据《刀口上的管理》的记述，《追求卓越》出版后5年内，它所认定的模范企业中，有2，3都从产业领袖的高位上跌下。

长期占据世界首富排行榜第一位的比尔·盖茨说，“微软离破产永远只有18个月”。即使微软未来破产了，我们仍然会认为它“死得很悲壮”。比尔·盖茨的清醒在于：他在财富的顶峰时代把财富捐献给社会，成立了世界最大的慈善机构，它已经影响了人类社会。

有的企业虽然并未“善终”，如安然、雷曼兄弟等，但它们在成长过程中仍然为社会做出了贡献，所以它们仍然死得很悲壮。P15-16

《销量为王》、《持续增长》、《让增长改变命运》构成了“增长三部曲”。这三部曲分别解决企业的生存、发展和未来问题。本书是增长三部曲的收官之作。

2008年初出版的《销量为王》，我们提出了下列命题：没有销量，一切免谈。销量是企业生存、盈利和建立品牌的基石。绝对的销量产生绝对的品牌。用强大的销量破解(对手)强大的品牌，用强大的销量托起(自己)强大的品牌。

《销量为王》希望解决一个重要的问题，即中国企业拿什么赢得对手的尊重。一个新创立的企业，首先要用销量证明自己的存在。由于身处发展中国家，具有优越感的西方消费者不认同中国品牌。因为品牌是消费者心理上的仰视，当西方消费者从心理上俯视中国品牌时，中国品牌的努力难以获得相应的认同。

西方不能忽视中国，是因为中国是地理和人口的大国。西方必须倾听中国的声音，是因为中国的GDP已经即将跃居世界第二。西方仰视中国，有赖于销量的积累诱发的质变。没有GDP的底气，声音再大也不一定有人听。有了足够的销量，声音再小也有人听得见。首先做出足够大的销量，然后做出有质量的销量，最后做出有品味的销量。做大就是做强，做强必须先做大。

我们清楚地知道，“销量为王”这个命题本身很容易招致批评，就如同中国因为GDP的快速增长赢得了世界的尊重，但却总是有人不断质疑GDP的价值一样。没有销量，没有人质疑。有了足够的销量，反而有人提出了质疑。因此，2009年8月，我们出版了《持续增长》。没有持续增长，再大的销量也会被对手超越。日本很早就确立了GDP世界第二的大国地位，但由于将近20年增长乏力，日本正在被中国超越。中国的力量不仅在于GDP足够大，而且还在于GDP的增长速度足够快。始于2008年的世界经济危机使中国成为最耀眼的明星，不是因为中国的规模最大，而是因为经济增长速度世界第一。

以速度对抗规模，本来就是中国企业规模很小时候发挥力量的绝招。当中国企业有足够的规模时，如果仍然保持足够的速度，其力量就足够强大。当全世界都在强调可持续发展时，企业同样必须可持续发展。所以，对于已经通过销量解决基本生存问题的中国企业来说，必须解决持续增长的问题。短期的销量可以通过战术措施实现，长期的持续增长有赖于战略布局，必须解决企业发展的层次和结构问题。

在《持续增长》中，我们提出了下列命题：增长是企业的生存方式。最有价值的工作是对销量持续增长有贡献的工作。增长能够解决企业的问题，而停止增长将使企业的病情恶化。

当一个企业解决了基本的生存问题时，很容易使命在身。中国企业一直强调做大做强，开创百年基业。然而，这样的使命多少有点空洞，因为不具体，所以难以操控。

现在，我们提出“让增长改变命运”，就是希望把企业的理想和目标具体化，确定增长的方向和最低目标。所谓改变命运，就是企业的规模和实力已经达到如下程度：因为可以确保与对手“相互摧毁”，从而形成与竞争对手的“恐怖平衡”。更具体一点就是，在行业最终格局中占有一席之地，在产业不断集中的过程中不被淘汰。

在《让增长改变命运》中，我们提出了下列命题：除非改变命运，否则，企业的增长不过是死得更悲壮而已。改变命运需要建立“以终为始”、“根据未来规划现在”的思维模式。未来决定现在，机会决定出路，模式决定结局。

由于行业发育程度不同，企业面临的问题也不同。有的企业仍然在为生存而挣扎；有的虽然解决了短期生存问题，却发展无方，增长无术；有的虽然在增长，但因为不清楚未来的格局而缺乏安全感。“增长三部曲”的视野是全景式的，贯穿企业生存、发展和未来的全过程。

不能改变命运，规模终将归零。能够改变命运，增长才有意义。