中层领导在单位中具有重要的承上启下作用，是单位中上传下达的重要环节，单位的战略目标和计划，单位计划的执行情况，员工对单位计划的意见，单位所面临的社会环境的变化等，都需要中层领导来传达。中层领导在单位中，一方面起到向基层管理者推行高层决策的作用；另一方面也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

本书就是围绕中层领导的执行力和领导力这两个主题展开。在编撰的过程中，编者们摒弃了以往种种枯燥、令人费解的理论，而是针对中层领导在实际工作中遇到的种种疑惑和问题做出了详尽的解答。对于各位已经是中层领导和即将成为中层领导的读者来说，这本书可能不是最好看的，但一定是最有用的。

中层干部是一个单位里的骨干力量，起着承上启下的作用。能不能准确领会领导意图，贯彻全局性的方针与计划，能不能带好手下这帮人，把自己的团队打造成团结、高效的队伍，体现出一位中层领导的综合水平，这就要求中层领导必须以更高的标准要求自己，既要有执行力，又要具备领导力。本书正是从这两个方面出发，给中层领导提供一些参考。

上篇 左手执行力：成为上级领导的得力王牌

第一章 提高素质：做好承上启下的合格“中层”

 学会给自己准确的定位

 一定要彰显出精明强干的气质

 打铁先要自身硬

 要具备良好的职业道德

 要处理好几个关键的问题

 善于排解不良情绪

 出色的“中层”必备良好的心理

第二章 于练果断：做执行的中坚

 中层领导的执行力是管理成败的关键

 “有令必行”是执行工作的通则

 有效的打造执行力

 善于协调是强化执行力的重要保障

 分清轻重缓急是落实执行力的前提

第三章 准确理解：强化执行力

 充分了解公司的各项预期目标

 端正自己的心态，认同企业的价值观

 保持顺畅的沟通，领会上级的意图

第四章 统御有方：目标管理执行

 树立全局观念的意识

 制定目标并细化目标

 执行目标的方法

 目标执行的准备工作

 协助下属执行目标

 确保目标管理的执行

第五章 自信者强：良好的执行离不开信心和决心

 胜利永属于自信者

 管理不能没有信念

 执行永远不需要借口

 决断也是一种勇气

 在困难面前勇于担当

第六章 有规有矩：制度是执行的保证

 制度的建立和完善应始终放在首位

 不合理的制度对执行没有任何意义

 有规必行，有禁必止

 合理的薪酬制度是激励员工的利器

 遵守制度，以身作则

第七章 缜密不疏：细节成就完美

 执行工作必须落实到每一个细节

 凡事要从大处着眼，小处着手

 你的素质就体现在微不足道的细节中

 做好备忘，有备无患

 号令缜密明确，防止朝令夕改

第八章 讲究策略：有效提升执行力

 慎用手中的权力

 做好榜样，顺畅执行

 感化远胜强制

 化解冲突，敦促执行

 如何做到令出必行

下篇 右手领导力：掌控管理局面的坚实底牌

第九章 创造和谐：做好团结人这门功课

 没有团结就没有过硬的团队

 建立以信任为本的人际关系

 把“家人意识”融入管理中去

 引导下属良性竞争

 正确面对员工背后的议论

 善于化解部门间的矛盾

第十章 刚柔相济：把软实力和硬实力相结合

 该硬则硬，该软则软

 做个既有威严又有人情味的中层领导

 “打”完之后要给点“甜头”

 绝不能一味地用权力压人

 学会以柔克刚

第十一章 兼“情”顾“理”：管人之道在于管心

 把对人心的争取作为管理的头等大事

 雪中送炭把下属的心暖热

 宽容是中层领导必须具备的胸怀

 以帮助下属的态度实施管理

 以朋友相待

第十二章 用人有道：人才是最宝贵的资源

 善用人之所长

 用人不疑，予人信任

 不遗余力地留住优秀的人才

 以有效策略管好重点员工

 用真诚来寻找怪才

 以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能量

 对于知识型员工的管理要有的放矢

 驾驭既有能力又不服管理的人要用合适的“法宝”

第十三章 勇于突破：点燃创新思维

 有创新才有战斗力

 创新的时代需要管理模式的创新

 用逆向思维解决棘手问题

 走出困境需要不断开发创新能力

 为创新积蓄力量

 头脑灵活，当“变”则“变”

 新问题需要用新方法来解决

 让创新意识在下属员工中扎下根

第十四章 善于授权：充分发挥领导力

 适当授权可最大限度发挥权力的效力

 事不必躬亲，权不必死抱

 巧用授权释放下属的积极性和创造性

 有效授权必须经过充分准备

 授权需把握时机、注意细节

 选好对象是成功授权的关键

第十五章 多栽花，少栽制：激励是领导艺术的核心

 激励在领导管理中的地位和作用

 激励的方法与艺术

 奖赏是好事，但也要讲究方式和方法

 不要轻易否定下属一

 时常给下属戴戴“高帽子’

 充分肯定绩效优秀的工作

第十六章 不偏不倚：公平公正是有效管理的关键

 既要公正地评价下属又要公平地对待下属

 用公道正派取代个人的好恶

 公正地给下属提供表现的机会

 考核下属要事实求是

 业绩考核要公私分明

第十七章 把握有度：正确处理好上下级之间的关系

 把握好与上级相处的基本原则

 与不同类型的上级相处应注意不同的方式

 对待女性下属要慎之又慎

 合适的距离才能产生“美”

 对待原来是你上级的下属要有足够的尊敬

 与上司相处需要注意的几个“禁区”

参考文献

要处理好几个关键的问题

要当好中层领导，应处理好以下几方面关系。

1.责任与权力的关系

担任行政职务，无疑是一种荣誉，也有一定的权力，但首先是一种责任。当好中层领导，要有一种强烈的责任心，对所担任的工作要主动负责、敢于负责和善于负责，即所谓在其位，谋其政。只想要荣誉要权力，不想负责任或者怕负责任，那是不行的。当前，在一些中层领导中不想负责任或者怕负责任的现象是较为普遍的。一是遇到矛盾绕着走，不敢触及矛盾，缺乏解决具体矛盾的勇气和能力；二是把矛盾上交，不想也不敢处理棘手问题；三是能讨好的事自己办，得罪人的事推给别人去办；四是工作没有长远打算，心中无数，当一天和尚撞一天钟，有的甚至只当和尚不撞钟。所以能否正确行使权力，有没有责任心，责任心强不强，是能不能当好中层领导的前提和思想基础。

2.与单位领导的关系

中层领导与单位领导之间是同志关系，也是工作关系。处理好与单位领导的同志关系与工作关系，是当好中层领导的基本素质要求。工作关系是指中层领导与单位领导在工作过程中的关系，属于上下级的领导关系。在工作过程中，单位领导是一级组织的代表，对单位领导的尊重和支持，反映了下属(中层领导)的组织观念。实践证明，当好中层领导，必须牢固地树立起下级服从上级的意识，否则，是绝对当不好中层领导的。如我们平时经常听到的一种不正确的说法：“我不侍候你！”“我才不听他的呢！”看似有点“骨气”，其实是缺乏起码的组织观念。同志关系是指地位平等、目标一致，在思想、工作上相互帮助、相互促进的关系。在实现共同理想的过程中，只有分工的不同，没有高低贵贱的区别。中层领导在工作上坚持下级服从上级的组织原则的同时，保持自己独立的人格与尊严，与单位领导以同志相处，取长补短、相互促进，既可以获得单位领导的尊重，促进上下级关系，又有益于树立良好的作风，促进单位工作健康发展。

3.接受单位领导的工作部署与同单位领导研究工作的关系

接受领导工作部署与同领导一道研究工作是不同的，应该加以区分。接受领导部署的工作任务时，领导让你咋办你就应该咋办，错了，上级负责；作为下级，只能服从，不能说我不办，或者说我不能办，如果这样做，就是违反组织原则，这种人就不适合做中层领导。研究工作，是同领导一起商量问题，或者领导虽然有了一个基本想法，但是还没有最后拿定主意，还想听听下属的意见，特别是不同的意见。这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以提。讨论定下来之后，有不同意见可以保留，但在行动上必须服从。定下来的事，不服从，另搞一套，就是违背组织原则。

4.向单位领导请示工作与汇报工作的关系

请示工作与汇报工作也有区别。请示工作时有如下要求：第一，要讲程序，先向直接分管的领导请示，不能越级，经分管领导同意也可再向上请示。第二，不能搞多头请示，特别是不能利用多头请示搞实用主义，因为那种做法最容易形成领导层的矛盾。甚至于造成不团结。第三，不能只讲问题不拿出解决问题的办法。分管领导在听取下属(中层领导)请示工作时，不要急于表态，要反问请示工作的同志，你打算怎么办？如果请示工作的同志一时想不出办法，请他回去想好了办法再来。第四，中层领导中的副职请示工作，应先同正职商量，经正职同意后可以直接向分管领导请示，否则，不符合组织程序。汇报工作也应讲程序，但可以不那么严格，除向分管领导汇报外，必要时甚至可以直接向主管领导汇报。但汇报与请示工作兼有时，必须先向分管领导汇报，然后再向主管领导汇报；汇报时，如主要领导提出了对部门工作的意见，汇报人必须及时向分管领导转达，以利于贯彻落实。

5.对上级负责与对下级负责的关系

对上级负责与对下级负责是一致的。只对上级负责，不对下级负责，说明对上级负责也不是真的，是有个人企图的。只对下级负责，不对上级负责，那么，对下级负责也不是真的，是假借群众之势，与上级分庭抗礼，实现个人的某种目的。这两种倾向在工作中时有发生，应从本单位的实际出发加以纠正。

6.会上与会下、当面与背后的关系

中层领导直接面对群众，在群众中有一定的影响力，也可以说是群体之首。一个单位的领导意图能否实现，既取决于这种领导意图是否正确，是否符合单位的实际，也取决于中层领导的思想作风，取决于中层领导能否做到会上与会下、当面与背后表里一致。常常发现有的中层领导，在会上说得很好，当着领导的面说得很好，一回到他所领导的部门、处室，一回到他领导的群体之中，就自觉不自觉地流露甚至公开散布这样或那样的不满情绪。这是一种很不好的作风，如不纠正，就会影响团结、影响工作。

7.局部与全局的关系

中层领导必须树立全局观念，立足本职，胸有全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是不可办的，也得办；在全局看来不可办，在局部看来可办的，同样不能办。这就叫局部服从全局，这就是全局观念。牺牲局部利益，服从全局利益，一些群众可能会有意见，可能一时想不通，这就需要中层领导做好群众的思想工作，讲清楚局部与全局的关系，讲清楚群众的根本利益、长远利益与全局利益的一致性。

8.原原本本地贯彻上级精神与创造性工作的关系

作为中层领导，不认真贯彻上级的决定是不对的，原原本本地贯彻上级决定是应该的，但不是最好的，最好的应该是创造性的工作，开创工作的新局面。创造性地工作，需要形成创造的思维方式和敢闯、敢试、敢为天下先的精神。P17-20

中层领导在我国习惯上又叫“中层”，对下属来说，他们是高层管理者的代言人，有的甚至行使着高层管理者的权力；而对高层管理者来说，他们也是执行者。对上，他们要以高效的执行力实现组织的预期目标；对下，他们要以卓越的领导力带领下属披荆斩棘、创造辉煌。他们就是这样一种角色：既管理着别人，同时也受别人管理。在这种“汉堡包”式的结构里，他们就是那块最有活力，最能体现整个组织特色的“牛肉饼”。

中层领导在单位中具有重要的承上启下的作用，是单位中上传下达的重要环节，单位的战略目标和计划、单位计划的执行情况、员工对单位计划的意见、单位所面临的社会环境的变化等，都需要中层领导来传达。中层领导在单位中，一方面起到向基层管理者推行高层决策的作用；另一方面也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。中层领导是高层管理者和基层员工之间进行沟通的重要桥梁，在上传下达的过程中起着“二传手”的作用。

总的来说，中层领导是单位中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在单位中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位。

俗语说“没有金刚钻，不揽瓷器活”，只有各方面的实力都能满足实际的需求，才能把手中的“瓷器活”做好。中层领导所面临的处境和挑战也是如此，这个位子绝不是一个花瓶，要想圆满地完成上级下达的任务指标，要想有效统率下属，最大限度地发挥他们的积极性，若没有实实在在的“几把刷子”是无法想象的，这其中最为重要的两把“刷子”就是执行力和领导力。

首先是执行力。众所周知，再好的战略、再科学的管理措施，都需要有效的执行才能得以实现。若没有执行，一切都是空谈。

我们知道执行的实质就是让既定的目标通过卓有成效的落实来一一实现。单位的整体执行力如何，关键就在于中间管理层对于执行角色的认知程度。表面上看，中层领导的工作只是辅助工作，但实质上，中层领导肩负着辅助高层管理者决策、传达上级指示和收集反馈意见、缓冲各方面的压力、协调组织群体和关系等任务。他们的工作与上级、同级和下级都发生密切的联系，是单位不可缺少的一部分，是维护群体完整性的重要联系者。他们的执行力是任何单位得以成功的关键。所以说，一个组织执行力是不是强，要看中层领导是否得力。

再说领导力。所谓领导，就是通过对人员和其他方面的资源的整合管理，从而用最低的成本实现最高的效益。其最重要的任务就是通常意义上的“用人”、“管人”，就是将一群普通员工变为百万雄师。中层领导也是领导，尽管他们也是执行者，但不能因此就事必躬亲。事必躬亲绝不是好领导，更谈不上领导力了。领导力的体现就是让下属人尽其才、人尽其用，让他们最大限度地发挥自己的潜力，为完成单位的总体目标贡献出自己的力量。

一般而言，领导力的体现涉及以下三个方面：将各种心态不一的众人引向统一的目标，通过沟通、协调、忍让及合作来建立共识；对每个下属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果；通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。

本书内容就是围绕中层领导的执行力和领导力这两个主题展开。在编撰的过程中，我们摒弃了以往种种枯燥、令人费解的理论，而是针对中层领导在实际工作中遇到的种种疑惑和问题做出了详尽的解答。我们不求什么浮华、好看的外表，但求实用。所以，对于各位已经是中层领导和即将成为中层领导的读者来说，这本书可能不是最好看的，但一定是最有用的。