王珺之编著的《从技术骨干到优秀管理者》将帮助您建立一个完整的管理知识体系架构，确立正确的管理角色定位，以便掌握技术型管理者必须具备的技能，使您能够快速地适应管理岗位；学会如何提升影响力，如何管理和激励不同类型的下属；如何更有效地完成上级交给的任务；如何掌握良好的沟通技巧；如何开展团队建设和管理。本书通过大量实战案例的分析和练习，力图让您能够快速掌握必备的管理技能和技巧，并应用到实际管理工作中去。

王珺之编著的《从技术骨干到优秀管理者》浅显易懂，深入浅出，表述清晰，是培养从技术骨干到管理者的优秀学习范本。它理清了学习者的困惑，分析和总结了从技术骨干走向管理者常见的问题以及需要实现的几个转变。告诉读者从技术骨干到管理者需要哪些好习惯，掌握走向管理岗位后所需要哪些核心技能，以及让读者清楚地了解从技术骨干向管理者成功转变的各种要素。《从技术骨干到优秀管理者》共分六大模块，包括角色认知，从对事的管理到对人的管理，从一对一到一对多的管理，从团队建设到绩效考核，从物质激励到非物质激励，以及技术管理者的高效沟通。

第一章 从技术骨干到管理者的角色认知／1

 第一节 工作转型后的角色定位／3

 第二节 从技术骨干到管理者的整合性思维／10

 第三节 从技术骨干到管理者的障碍与优势／17

 第四节 从技术骨干到管理者的转型策略／21

 第五节 从技术骨干到管理者的转型原则／25

 第六节 优秀的技术型管理者是如何炼成的／32

 案例分析 从技术骨干到优秀管理者的梁仁添／38

第二章 从对事的管理到对人的管理／43

 第一节 目标设定与下达／45

 第二节 恰当的授权管理／49

 第三节 有效地培养下属／55

 第四节 善于给下属修路／59

 第五节 必赢的管理法则／63

 案例分析 人才是财富中的财富／71

第三章 从一对一到一对多的管理／77

 第一节 必须养成的五个好习惯／79

 第二节 如何提高团队执行力／86

 第三节 如何培养技术型管理者在团队中的凝聚力／92

 第四节 如何提高技术型管理者在团队中的领导力／96

 第五节 技术型管理者必须具备的五种观念／100

 案例分析 技术型管理者如何提高执行力／108

第四章 从团队建设到绩效考核／113

 第一节 建立团队规则／115

 第二节 塑造团队文化／123

 第三节 提高团队绩效／129

 第四节 进行绩效评估／135

 第五节 掌握绩效考核的要素／142

 案例分析 技术型团队文化个案／150

第五章 从物质激励到非物质激励／157

 第一节 建立高效激励机制／159

 第二节 与激励配套的薪酬机制／165

 第三节 与薪酬无关的非物质激励／168

 第四节 激励员工的八大方法／174

 第五节 技术人员的选拔与任用／181

 案例分析 中外运——敦豪人才选拔机制／187

第六章 技术型管理者如何高效沟通／189

 第一节 为什么要沟通／191

 第二节 沟通的方向／197

 第三节 沟通的方式／206

 第四节 沟通的误区／214

 案例分析 这样沟通有效吗／219

参考文献／222

第四节 从技术骨干到管理者的

转型策略

要实现从技术骨干到管理者的成功转型，最大的问题是如何才能充分发挥技术骨干的优势，同时避免技术骨干的劣势，然后蜕变成综合管理人才。这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术骨干，以免走弯路。

技术骨干怎样才能有效转型为优秀管理者？可以分两步来解决。

1.甄别“松鼠”和“鸡”的潜质

西方有句谚语：“你也许能教会一只鸡上树，但你最好一开始就找一只松鼠。”同样的道理，一个人是否具有管理潜质也是可以预先评估的。

目前市场上有一些测评工具，这些工具能够有效帮助企业甄别具有什么个性和能力的人更有潜力成为管理者。当前应用较多的个性和管理能力测评工具有DISC、PDP等，效果都比较好。此外，企业可以补充如行为面试、公文筐、案例分析、述职报告等其他测评方法，以对技术骨干作全面的了解。

通常，一名技术骨干整个测评下来需要3个小时，根据测评内容的不同，时间也可上下调整。一个正式的人才测评和职位晋升过程就像“成年礼”，对于被提升的技术骨干具有强大的激励作用。因为在这个过程中，技术骨干需要系统梳理自己的经验、专长和优劣势，才能在领导和员工面前展示自己最好的一面。绝大多数大型跨国公司，像惠普、IBM等，提拔中高层管理者之前，都会进行个性测试、述职或能力评估，以确定管理者的专长、优劣势，并避免可能的风险。国内一些市场化较好的大型企业也会对管理者进行360度测评或民意评估，如华为、联想、新浪等都会对中高层管理者进行类似的评估，并形成企业人才库。

2.“成年”仪式

如果某位技术骨干有幸从众多技术元老中脱颖而出，成为管理者，他自身与企业应该作哪些准备和调整呢？

通常情况下，技术骨干由于在本专业领域工作表现突出，对自身能力比较自信，所以要想让他们公开承认自己在管理上的欠缺是一件很难为情的事情，这种欠缺可以分为心态和技能两种。

首先，技术骨干要调整好自己的心态。

心理学上讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升，那么这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化，这是许多技术骨干沿袭原来岗位的工作习惯和沟通方式，不肯作出改变的根本原因。

当然，要求缺乏管理经验的技术骨干能够准确把握管理者的心态，这是非常急功近利的，因此企业需要一点耐心对被提升者进行适当的指导。指导方式一般有以下两种。

1）角色辅导：充分意识到角色的调整，以及新角色的要求。公司指派专人帮助技术骨干发现并发挥自己内在的管理潜力，并作出一定的转变。

2）自我述职：述职不仅是对过去工作进行总结，同时还需要对未来工作进行展望。新上任的技术型管理者需要告诉大家自己未来的管理目标，公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这就促进了技术型管理者对自身角色进行调整。

不管通过什么方式，其重点就在于引导被提升者领悟管理者和技术骨干的差异，关注做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。

其次，管理技能拓展。  与心态转型相比，技术骨干管理能力不足的情况更为严重，这导致其管理职责无法有效行使。这里有两方面的原因：一方面，技术骨干原来管理经验不足；另一方面，也是最重要的，是技术骨干不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持。大多数企业没有一套完整有效的办法支持技术骨干转型，出现技术骨干成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系不够明确，所有工作都只能听从领导安排，以致患得患失。

一个“成年仪式”的管理者转型仪式有其必要性，“成年仪式”内容根据职位高低可简可繁，然而以下方面必不可少：角色的职责和权限、可行性的绩效目标、新的管理能力要求及技术骨干本身的任职展望。

完成心态转变和技能拓展工作，转型后技术型管理者就能在一个较高的层面和夯实的基础上进行管理，剩下的工作就是在实践中成长。

P21-24

目前，我国企业95％的中层管理者都是从技术骨干提拔上来的，但有相当一部分从技术骨干提拔上来的新任管理者存在着诸多的困惑和问题。比如，对技术性工作始终有割舍不下的情结；对管理工作陌生，甚至在管理中无从下手；对于整理日常事务性工作不感兴趣，工作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属总是放心不下，总想事事亲力亲为，生怕出一点差错；对同事无法坦诚相待；对上级忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐，怕领导对自己不满意等。总之，要想完成从技术骨干到优秀管理者的转型不仅仅需要能力上的进步，更需要换位思考以达到思想上的提升。

企业人力资源是企业发展的重要保证，技术骨干是企业中从事高技术、高技能、高管理的“三高”人员，是企业人力资源的重要组成部分。对企业的技术创新、市场开拓、质量提升和竞争力培育等方面起着决定性的作用。近年来，随着经济全球化进程的加快和市场经济的快速发展，我国众多大中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈，必须进行战略转型，开拓新的发展领域。为确保企业持续发展，技术骨干型人才纷纷向管理者转型。在一些高科技公司里，许多中高层管理人员都是由技术骨干提拔上来的。这些技术骨干在公司工作时间较长、通晓业务，比较适合公司的管理工作。当技术骨干被提升到管理岗位后，将面临角色定位、思维模式、工作方法及技能的一系列转变和提升。但很多企业在这个环节缺乏必要的指导和帮助，导致企业失去了一个优秀的技术骨干，而增加了一个蹩脚的管理者。

技术和管理需要不同的思维方式，不同的解决问题的思路和方法。管理者在管理中要面对更多的不确定性。在管理员工和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、目标和现实条件之间做出平衡，更要以大局的视角_来考虑和解决问题。由于技术骨干往往在工作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升，而忽视对管理体系知识的积累，所以容易出现缺乏全局意识、知识面狭窄、影响力弱、观察问题角度单一、缺乏解决问题的手段和管理素质能力训练不足等问题。这些都加大了从技术走向管理的工作角色转换的跨度，如果不能很好地解决，将会给企业和员工带来非常不利的影响。为了适应全新的工作要求、定位和挑战，拥有技术背景的管理人员必须要培养和修炼能够胜任管理角色的职业意识和管理技能。

从技术骨干走向优秀管理者，需要经历“被人管理—自己管理自己—管理别人”三个过程，如何完成这三个过程的转变，还需要很长一段时间。

本书将帮助您建立一个完整的管理知识体系架构，确立正确的管理角色定位，以便掌握技术型管理者必须具备的技能，使您能够快速地适应管理岗位；学会如何提升影响力，如何管理和激励不同类型的下属；如何更有效地完成上级交给的任务；如何掌握良好的沟通技巧；如何开展团队建设和管理。本书通过大量实战案例的分析和练习，力图让您能够快速掌握必备的管理技能和技巧，并应用到实际管理工作中去。